Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité

Théorie de l’équité

Selon la théorie de l’équité de J. S. Adams (1963, 1965), les employés évaluent de manière sub-jective les rétributions de leur travail (ce qu’ils reçoivent) par rapport à leur contribution (ce qu’ils investissent), puis ils comparent ce ratio à un référent pertinent. Ces référents peuvent être au nombre de quatre : le moi-dedans (correspond à l’expérience de l’employé à un poste différent, mais dans la même entreprise), le moi-dehors (correspond à l’expérience de l’employé à un poste différent dans une autre entreprise), le autrui-dedans (correspond à l’expérience d’un autre ou d’un groupe d’autres dans la même entreprise) et le autrui-dehors (correspond à l’expérience d’un autre ou d’un groupe d’autres dans une autre entreprise). L’égalité entre les deux ratios engendre un sentiment d’équité. Par contre, si les deux ratios ne sont pas équivalents, cela engendre un sentiment d’injustice que ce soit avec un sentiment de dépréciation (i.e. : le ratio de l’employé est inférieur que celui du référent) ou que ce soit avec un sentiment de favoritisme (i.e. : le ratio de employé est supérieur à celui du référent). Dans le cas d’un sentiment d’injustice entre en ligne de compte une autre théorie, celle de la dissonance cogni-tive de Festinger (1957). Lors de sentiments d’injustice, il existe une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré. Cette distance crée une tension qui pousse l’employé à la réduire. La motivation naîtra de la volonté de réduire l’iniquité soit en changeant son comportement (p.ex. : modification de la contribution, action sur le résultat, démission), soit en changeant ses attitudes (i.e. : changer ses perceptions de la situation).

La théorie de la justice organisationnelle

Il est important de mentionner qu’historiquement, lorsqu’il était fait référence à la théorie de l’équité, il s’agissait de justice distributive. Greenberg a développé le concept de justice organisation-nelle (1987, 1990). Il y distingue deux formes de justice/d’équité : la justice distributive, qui pourrait correspondre à la théorie de l’équité de Adams, et la justice procédurale.

Actuellement, la justice organisationnelle est vue comme la perception individuelle, subjective et globale de ce qui est juste sur le lieu de travail. Elle englobe la justice distributive et la justice procédurale proposée par Greenberg, mais prend également en compte la justice interpersonnelle et la justice informationnelle selon la définition de Greenberg (1993) ou Colquitt (2001) (pour plus d’information, voir chapitre 11).

3.2 “Théories du choix cognitif”

Les théories du choix cognitif se focalisent sur les processus cognitifs impliqués dans la prise de décisions et de choix. Elles font parties de la famille des théories Attentes X Valeur (“Expectancy X Value”). Ces dernières mettent l’accent sur deux déterminants du choix et de l’action : les attentes sub-jectives et l’évaluation subjective des conséquences attendues (Kanfer, 1990). Kuhl et Atkinson (1984, cité par Kanfer, 1990) ont suggéré de regrouper les théories d’Attentes X Valeur en trois catégories : l’approche cognitive-interactionnelle classique, l’approche cognitive-épisodique et l’approche des dy-namiques de l’action. Ces théories sont centrales dans les recherches empiriques sur la motivation au travail depuis les années 1960. Elles se fondent sur le postulat que les individus essaient de “maximiser l’affect positif et de minimiser l’affect négatif en adoptant des comportements visant à l’obtention de résultats associés à la plus grande valeur ou utilité globale perçue” (Kanfer, 1990, p.113, traduit par Roussel, 2000).

L’approche cognitive-interactionnelle classique

La théorie de la motivation d’accomplissement (“achievement motivation theory”) de J. W. At-kinson (1957) est la principale théorie de cette approche. Cette théorie présuppose quatre éléments déterminant la manière d’aborder une tâche : (1) motif pour réussir, (2) motif pour éviter l’échec, (3) la probabilité perçue de réussir la tâche et (4) la valeur incitative (“incentive value”) de réussir la tâche.

La motivation d’accomplissement dépendrait du besoin d’accomplissement des individus. Ce be-soin est défini comme un désir d’atteindre des buts nécessitant un certain degré de compétence. Ce besoin serait en partie inné et en partie le résultat des expériences individuelles. Le succès de l’accom-plissement est perçu comme une fierté et l’échec de ce dernier comme une honte.

La motivation de l’accomplissement pousse les gens avec un niveau de besoin élevé d’accomplis-sement à avoir une attente de réussite plus élevée que la peur de l’échec. Ces derniers choisiront des tâches modérément difficiles de sorte à avoir un équilibre entre la difficulté (le challenge) et l’attente de succès. Au contraire, une personne avec un besoin d’accomplissement bas évitera ce genre de tâche car la peur de l’échec sera plus forte que l’attente de réussite, ce qui lui procurera un sentiment de honte. Ce type de personne cherchera plutôt des tâches très difficiles où l’échec n’engendrera pas de sentiment de honte, car pouvant être expliqué par la difficulté de la tâche ou des tâches très faciles où l’attente de réussite est très élevée.

Dans le modèle d’Atkinson, six facteurs entrent en compte pour la motivation au travail : la motivation au succès, la motivation à éviter l’échec, l’attente du succès, l’attente de l’échec, la valeur du succès et la valeur de l’échec (ces valeurs correspondant à l’évaluation des affects positifs et négatifs lors du succès ou de l’échec). Pour être motivé au travail, il faut être motivé à réussir la tâche (motivation

à accéder au succès), percevoir une certaine probabilité de réussite (attente de succès) et valoriser le succès (valeur du succès).

Ce modèle théorique explique la motivation en lien avec la performance. Contrairement aux autres théories présentées jusqu’ici, il n’est pas fait mention de la satisfaction au travail de manière spécifique.

Par contre, la notion de satisfaction de manière large est présente dans la théorie à travers le motif. Le motif est défini comme “une disposition à rechercher une certaine forme de satisfaction, une capacité à la satisfaction pour l’acquisition d’une certaine forme d’avantages [“incentives”]” (J. W. Atkinson, 1957, p.360). Dans la théorie de Atkinson, il existe deux groupes de motifs : les motifs minimisant la douleur (comme éviter l’échec) et les motifs maximisant la satisfaction.

L’approche cognitive-épisodique

Les théories de l’approche cognitive-épisodique constituent une extension de la théorie de J. W. At-kinson (1957). Elles apportent deux changements majeurs : la conceptualisation du terme valence (qui chez Atkinson est défini comme inversement proportionnel à la probabilité subjective de succès) et les effets d’un objectif futur sur le choix d’un comportement (Kanfer, 1990).

La théorie V.I.E. (valence-instrumentalité-attente) ou la théorie des attentes de Vroom (1964) repose sur trois concepts : (1) la valence (la valeur attribuée au résultat de ses performances) (2) l’instrumentalité (la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre (la réussite) et ce qui sera obtenu en retour) et (3) l’attente (la probabilité de réussite si les ressources à disposition sont mobilisées). La force de la motivation serait proportionnelle à la multiplication de l’attente par la somme des valence x instrumentalité. Ainsi, la motivation au travail d’un individu dépendra (1) des chances que ce dernier a d’atteindre l’objectif avec les moyens qu’il est capable de fournir ou qu’il se sent capable de fournir (“perceived effort-performance expectancies”), (2) des chances qu’il pense avoir d’obtenir ce qu’il veut s’il atteint l’objectif (“perceived instrumentalities”) et finalement de (3) l’attrait d’atteindre l’objectif (“evaluation of outcomes on the basis of valences”). Le processus de motivation serait volontaire suite à des choix raisonnés. Ainsi, il s’agirait d’un calcul rationnel fait par l’individu optimisant son engagement relatif à la chance de succès, la chance d’obtenir ce qu’il veut et de la valeur qu’il attribue à l’objet.

Dans les années 1970-1980, Porter et Lawler (1968) reprennent la théorie de Vroom et proposent un modèle plus large en insérant une description de l’enchaînement des attitudes et du comportement dans le travail (figure 3.3). Dans ce nouveau modèle, la notion d’instrumentalité de Vroom n’apparaîtra plus directement dans le modèle, mais permettra dans un deuxième temps d’expliquer le sens de la valence attribué à un résultat pouvant avoir lieu après un autre résultat. De plus, la notion d’effort comme variable représentative de la motivation va être identifiée. Cette notion a contribué à la formulation de la définition de la motivation consensuellement acceptée et présentée en début de chapitre. Un autre point important apporté par leur modèle est l’ajout de la satisfaction au travail comme variable expliquée par la motivation, qui a également un effet rétroactif sur cette dernière comme visible dans la figure 3.3. Ainsi les satisfactions passées influencent les motivations futures qui elles-mêmes modifient la satisfaction future.

Figure 3.3 – Modèle théorique de Porter-Lawler (1968, p.165, reproduit de Roussel, 2009, p.209)

L’approche des dynamiques de l’action

J. W. Atkinson et Birch (1970 ; 1974, 1978), à partir de l’idée que les effets motivationnels ont lieu à l’intérieur d’un flot de comportements, ont développé une théorie afin d’expliquer et de prédire les changements et la stabilité dans l’orientation des comportements dans le temps (Kanfer, 1990). Ils présupposent que de multiples tendances motivationnelles opèrent de manière continue. Leur théorie repose sur l’opposition de deux forces motivationnelles : les “forces initiatrices” (force qui oriente le comportement vers une tâche) et les “forces consommatrices” (force qui opère une fois que la motivation est présente et vient diminuer la force initiatrice). Ainsi, l’interaction des forces oriente l’énergie vers une tâche plutôt qu’une autre en fonction de son degré d’attrait à un moment donné. Cette théorie permet d’expliquer que certaines personnes sont motivées à travailler sur certaines tâches alors même que ces dernières n’ont qu’une faible valeur pour l’individu.

Une troisième force entre en jeu dans l’approche dynamique : les forces inhibitrices ou les forces de résistance. Elles font référence à la tendance d’un individu à éviter certaines activités associées à des expériences antérieures négatives. L’intensité de ces forces dépendra des facteurs situationnels et des différences individuelles.

Comme pour la théorie de la motivation d’accomplissement de J. W. Atkinson (1957), cette théorie ne fait pas directement référence à la satisfaction au travail de manière spécifique, mais elle fait partie intégrante des différentes théories du choix cognitif.

3.3 “Théories de l’autorégulation-métacognition”

Dans la classification de Kanfer (1990), les théories les plus récentes sont regroupées sous la déno-mination des théories de l’autorégulation-métacognition. L’autorégulation et la métacognition sont des processus cognitifs, médiateurs du fonctionnement cognitif et affectif de l’individu afin d’atteindre des buts. Ainsi, lorsqu’un but est fixé, l’autorégulation et la métacognition guident l’allocation du temps et des efforts à travers les activités manifestes et non visibles (Kanfer, 1990). Les théories de l’autoré-gulation seraient une voie alternative pour répondre aux problèmes de dysfonctionnement vécus dans les entreprises, causés par l’exercice du contrôle par les supérieurs hiérarchiques (Roussel, 2000).

L’autorégulation du comportement “impliquerait des composantes à la fois cognitives, affectives, motivationnelles et comportementales, permettant à l’individu d’ajuster ses actions et ses objectifs, dans le but d’atteindre des résultats souhaités, et cela dans un contexte environnemental changeant.”

(Roussel et al., 2009, p.199).

Il existe trois groupes de théories : les théories de fixation d’objectifs, les théories de l’apprentissage social et de la cognition sociale (p.ex. : la théorie de Bandura (1986, 1991)) et les théories du contrôle de l’autorégulation comportementale (p.ex. : la théorie de Carver et Scheier (1981)). Les deux derniers groupes de théories n’ont pas été élaborés dans le champ des organisations, mais ont été une base pour les théories de l’autodétermination qui commencent à trouver leur application dans les recherches en entreprise (El Akremi, 2000, cité par Roussel, 2000).

Ainsi, dans cette section, nous aborderons uniquement la théorie de la fixation des objectifs (égale-ment présentée par Kanfer (1990)) et les théories de l’autodétermination (théories plus récentes) que Roussel (2000) présente également sous le chapeau des théories de l’autorégulation-métacognition.

La théorie de la fixation des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs (“Goal setting theory”) de Locke (1975) est plus un ensemble de techniques permettant de motiver les individus qu’une théorie à proprement parler. Elle a d’abord été développée par Locke en 1968 en partant du postulat que les individus ont des buts qu’ils essaient consciemment d’atteindre. Ainsi, les objectifs fixés par les individus réguleraient leurs comportements.

Le but de cette théorie n’est pas tant de comprendre le pourquoi ou le comment des processus reliant cognition, affect, objectif et comportement, mais de définir une direction aux comportements.

En 1981, Locke et al. (1981) définissent cinq conditions qui, lorsqu’elles sont réunies, permettent à la fixation d’objectifs de motiver les individus :

1. l’individu doit considérer qu’il a les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs (concept d’auto-efficacité (Banduras, 1977)) ;

2. un feedback doit informer l’individu des progrès accomplis liés aux objectifs ; 3. une récompense est allouée lorsque les objectifs majeurs sont atteints ;

4. l’encadrement soutient les objectifs de ses collaborateurs : soutien nécessitant une formation adaptée et un encadrement et un soutien du manager par sa propre hiérarchie ;

5. les objectifs sont acceptés par l’individu, et doivent être préalablement, clairement et précisément communiqués.

Ainsi, pour que la fixation des objectifs soit efficiente, il est nécessaire que le contenu des objectifs soit clair, précis dans la performance attendue, et que le niveau de difficulté de l’objectif soit suffisam-ment élevé pour qu’il soit perçu comme un défi et ainsi permettre de déployer les efforts nécessaires pour atteindre les objectifs, tout en restant accessibles. En effet, un objectif inatteignable ne peut que décourager l’individu.

Notons également que la théorie de la fixation des objectifs, par rapport aux théories du choix cognitif, introduit une notion supplémentaire, qui est celle de volition. En effet, la volonté dans certains cas prendrait le dessus sur le choix cognitif.

Suite à sa théorie de la fixation par objectifs, Locke (1991, 1997) tente de mettre en relation différents concepts. En (1997), il aboutit à un méta-modèle de la motivation qui met en lien les séquences motivationnelles à la satisfaction au travail et à l’engagement dans l’organisation, avec les séquences étant constituées de trois séquences principales : 1) les objectifs et les intentions, 2) l’auto-efficacité (la croyance de l’individu dans sa capacité à réussir (Bandura, 1986)) et 3) la performance.

Il en résulte que l’auto-efficacité et les attentes ont un impact sur les objectifs et sur les performances.

Les théories de l’autodétermination

Les théories de l’apprentissage social et de la cognition sociale, à la base des théories de l’auto-détermination, sont nées en réaction aux théories behavioristes qui écartaient le rôle causal des proces-sus cognitifs sur le comportement. Elles relèvent deux types de phénomènes que l’approche compor-tementale ne peut pas expliquer : (1) les individus sont capables de stopper l’influence d’un imprévu dominant (capacité d’autorégulation de l’individu) et (2) de nombreux comportements s’acquièrent, se manifestent ou changent, et cela en l’absence d’expérience.

Ainsi, les théories de l’autodétermination ne voient pas uniquement l’individu comme traitant les informations du contexte, mais comme étant un acteur à part entière pouvant influer sur le contexte dans lequel il interagit. L’individu est motivé par le besoin de se sentir à l’origine de ses comportements et de se sentir compétent (Roussel, 2000). Cette affirmation se base sur trois théories (Deci & Ryan, 1985, cité par Roussel, 2000) : 1) la théorie de l’évaluation cognitive qui fait l’hypothèse que la motivation au travail est l’expression d’un besoin de compétence qui pousserait l’individu à développer ses sentiments de compétences et d’efficacité, 2) la théorie de l’orientation à la causalité qui part du postulat que l’individu cherche à contrôler son environnement en contrôlant son propre comportement et 3) la théorie de l’intégration de soi part du postulat que les contraintes externes et le contrôle de l’individu dans l’organisation rentreraient dans le processus de socialisation de l’individu. Ce dernier s’approprierait plus ou moins certaines contraintes externes au point de les intérioriser complètement ou partiellement au fil du temps. Ainsi ces dernières deviendraient autodéterminées et permettraient à l’individu de réguler son comportement et d’orienter ses actions. La motivation extrinsèque deviendrait

plus ou moins autodéterminée en fonction du niveau d’intégration des contraintes externes. Le point central de ces théories est de faire la distinction entre la “motivation autonome”, la “motivation contrôlée” et “l’amotivation” (Gagné & Deci, 2005). L’autonomie suppose d’agir avec volition et en ayant l’expérience du choix. Ainsi, la motivation intrinsèque est une forme de motivation autonome.

Par opposition, être contrôlé suppose une action sous la pression avec le sentiment de devoir s’engager dans l’action, ainsi l’utilisation de récompense extrinsèque provoquerait de la motivation contrôlée (i.e.

la motivation extrinsèque serait une motivation contrôlée). La motivation contrôlée et la motivation autonome sont toutes deux intentionnelles et s’opposent à l’amotivation qui implique un manque d’intention et de motivation.

Figure3.4 – Les types de motivation et de régulation selon la théorie de l’autodétermination (repro-duit de Roussel, 2009, p.217)

Non-régulation

Régulation externe

Régulation introjectée

Régulation identifiée

Régulation intégrée

Régulation intrinsèque

Amotivation Motivation

extrinsèque

Motivation intrinsèque

Moins autodéterminée

Plus autodéterminée

Dans la figure 3.4, nous avons tout à gauche l’amotivation avec une non-régulation du compor-tement. Plus nous allons vers la droite, plus la régulation est autodéterminée. Comme mentionné précédemment, la motivation peut être plus ou moins autodéterminée. La régulation externe est la moins autodéterminée des motivations, elle correspond à une motivation liée à la récompense ou liée à la peur de la sanction externe. Vient ensuite la régulation introjectée qui est également motivée par la récompense et la peur de la sanction, mais cette fois venant non plus de l’extérieur, mais de l’interne. Les motivateurs externes sont la recherche de prestige, la récompense monétaire, la peur de la sanction comme un renvoi, une mauvaise évaluation et les motivateurs internes sont les sentiments de culpabilité, de honte, de ne pas être à la hauteur, d’estime de soi.

La régulation identifiée correspond à une motivation plus intériorisée où les activités font sens pour l’individu et sont considérées comme importantes. Elles sont donc effectuées volontairement. La régulation intégrée est encore plus intériorisée. Comme son nom l’indique, les activités sont intégrées par les individus jusqu’à faire partie intégrante de l’individu (Roussel et al., 2009). La motivation intrinsèque est la forme la plus intériorisée et les tâches sont faites par intérêt et par plaisir.

Pour un fonctionnement optimal de l’individu au travail, trois besoins psychologiques doivent être satisfaits chez le travailleur : l’autonomie, la compétence et l’appartenance sociale (Deci & Ryan, 2000). Ainsi, “un salarié doit sentir qu’il est l’initiateur et le régulateur de ses comportements et qu’il agit en conformité avec ses valeurs (besoin d’autonomie), il doit percevoir que ses actions mènent à des résultats significatifs pour lui (besoin de compétences) et il doit de plus avoir l’impression qu’il a des relations sociales significatives et satisfaisantes au travail (besoin d’affiliation sociale)” (Roussel et al., 2009, p.223).

La motivation autonome et la motivation contrôlée ont un impact sur le changement et le maintien de comportement, sur la performance, sur la satisfaction au travail, sur les attitudes au travail, sur les comportements citoyens, sur l’adaptation psychologique et sur le bien-être (Gagné & Deci, 2005).

Comment est mesurée la satisfaction au travail

Nous avons vu que la satisfaction au travail était définie comme une attitude, c’est pourquoi nous allons commencer ce chapitre par un bref survol de la façon de mesurer les attitudes, avant de nous concentrer sur les mesures de satisfaction au travail. Nous présenterons les différentes manières d’opérationnaliser la satisfaction au travail (approche globale versus approche par facettes), le choix du nombre de mesures (un item versus plusieurs), ainsi que la validité et la fidélité des mesures les plus représentées de satisfaction au travail.

4.1 Les mesures des attitudes

Lors de l’élaboration des premières mesures d’attitude, les chercheurs estimaient qu’il n’était pas possible de les mesurer sans une évaluation d’un large set de questions, sélectionné à travers une pro-cédure élaborée comme cela a été fait par Thurstone (1928), Likert (1932) ou Osgood et al. (1957).

Aujourd’hui, leur mesure se fait souvent avec peu d’items et il existe une grande variabilité des ap-proches. Cette diversité est marquante et suggère qu’il n’existerait pas nécessairement une manière optimale de mesurer les attitudes (Krosnick et al., 2005).

Les attitudes constituent des concepts latents ne pouvant pas être directement mesurés (Krosnick et al., 2005). Afin d’évaluer au mieux ces construits, il est important de comprendre comment les attitudes sont exprimées.