SYSTÈME D’INFORMATION ADMINISTRATIF

Schéma 2. Représentation de l’offre des nouveaux systèmes d’information (Green, 2007, p. 148).

Pour expliquer cette évolution, Green (2007) parle de « la tortue progicielle » (« ERP Turtle » p. 148). A l’intérieur de la « carapace » de la tortue, on retrouve les éléments clés du système d’information administratif. Les nouvelles fonctionnalités, ressources et services numériques se situent, quant à eux, à sa périphérie, et dépendent du système d’information administratif.

Green (2007) précise que l’image de la tortue dépasse la métaphore visuelle et quelle caractérise également la diffi culté des changements au sein des institutions. Mettre en œuvre le changement amorcé par les

services numériques est une tâche diffi cile, car il infl uence des éléments clés du système d’information.

La plupart des diffi cultés relèvent d’une politique stratégique et institutionnelle dépassée, du fait que celle-ci ne réussit pas à promouvoir une intégration de plus en plus fi ne des nouveaux services et ressources numériques proposés.

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L’étude de cas conduite auprès de l’École polytechnique fédérale de Lausanne illustre cette problématique d’intégration des services et des ressources. Bien que l’EPFL ait une stratégie numérique clairement défi nie autour de quatre axes (support à l’enseignement et à la recherche, infrastructure de communication et de collaboration, amélioration de l’effi cacité et de la fi abilité des services, adaptation des applications aux besoins des utilisateurs), elle dispose de plusieurs systèmes d’information majeurs : IS Academia® pour la partie académique, Infoscience pour la présentation des activités de recherche, SAP pour les applications de gestion administrative. Ces trois systèmes sont indépendants mais pas autonomes. Ainsi, l’EPFL a identifi é un besoin de coordination plus rigoureuse entre ces systèmes et a créé un poste fi n 2009 pour cet objectif.

B) Rationalisation des services numériques et retour sur investissement

L’évolution des systèmes d’information et des services numériques impacte souvent les processus organisationnels et fonctionnels de l’université et touche les équipes de travail. Ces impacts ont été étudiés par Forsstrom et Ham (2007) au North Shore Community College lors de la mise en place d’un système d’information commun aux cinq campus qui le composent.

Une étude a permis de faire remonter les besoins communs à l’ensemble des campus :

• favoriser la communication (académique et administrative) et les connexions sur l’ensemble du college ;

• standardiser les services disparates fournis par les différents campus ; • améliorer l’effi cience opérationnelle ;

• augmenter les inscriptions et conserver les étudiants ; • favoriser une fl exibilité organisationnelle et culturelle.

L’hypothèse formulée par les porteurs du projet était que seule une approche intégrée permettrait d’atteindre l’ensemble de ces objectifs. Le choix du système s’est ainsi porté sur une solution commune proposant les services suivants :

• un portail d’information et un service de messagerie électronique ;

• des espaces pour chaque cours, incluant liste d’e-mails par promotion, système d’annonces, publication de liens, messagerie instantanée, fi ls de discussions ;

• e-mail, agendas et outils de travail de groupes ;

• des services aux étudiants incluant planning des cours, résultats, système de vote pour les élections des étudiants ;

• des services aux universitaires et enseignants incluant la saisie des résultats en ligne, les programmes des cours, des outils d’aide pédagogique, et des demandes en ligne (ex. budget) ;

• des services aux employés incluant réservation des salles, demande de prêt de matériel, etc ; • un intranet ;

• un système de gestion des contenus pour la mise à jour du site Internet de l’établissement.

Un des premiers effets positifs au niveau institutionnel réside dans la promotion d’une culture commune aux cinq campus du North Shore Community College.

Chapitre 7 : Systèmes d’information et services aux usagers > l’École polytechnique fédérale de Lausanne

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Le second effet concerne l’épargne de temps et d’argent réalisée et l’opportunité de retravailler sur les processus fonctionnels. En effet, les auteurs mettent en évidence que le déploiement d’un système d’information commun aux cinq campus a été l’occasion pour le North Shore Community College de fusionner en une seule équipe :

• les équipes en charge des admissions et les équipes en charge des inscriptions pour créer un centre d’inscription ;

• les équipes en charge de la gestion des comptes des étudiants et les équipes en charge de la gestion des systèmes d’aide aux étudiants pour créer un service fi nancier aux étudiants.

Cette action a par ailleurs permis à l’établissement de gagner en visibilité (par clarifi cation) et en qualité des services fournis aux étudiants.

Après cinq ans, le North Shore Community College estime avoir récupéré l’investissement initial avec une économie de 1 million de dollars pour une satisfaction croissante des étudiants.

II) Réunir des compétences diversifi ées au service de la qualité

des services et des usages générés

Lors de la mise en place d’une stratégie numérique, la qualité des équipes qui portent et qui mettent en

œuvre le projet est essentielle. En assurant le bon déploiement des solutions technologiques et en accompagnant les usagers, elles conditionnent bien souvent la réussite des projets.

Deux principaux enjeux managériaux se dégagent de la revue de littérature :

• l’université doit réunir des compétences diversifi ées et supporter la montée en compétences des équipes afi n qu’elles puissent assurer leurs nouveaux rôles et leurs nouvelles fonctions ;

• l’université doit s’assurer de la collaboration effective entre l’équipe projet en charge de la stratégie numérique et l’équipe support chargée de sa mise en œuvre et de l’accompagnement des acteurs. Cette collaboration est garante du succès de la stratégie numérique.

A) Réunir des compétences diversifi ées

La mise en place d’une stratégie numérique repose sur la qualité, le niveau et la montée en compétences de son personnel technique et de ses responsables. Pour cela, les compétences des équipes de l’université

en charge du numérique doivent être valorisées et enrichies, comme l’ont mis en évidence Haile et Trubitt

(2007) dans le cas de l’Université de New York à Albany (encadré 1) et Screevener Agee (2005) dans le cas de la George Mason University (encadré 2).

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