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Revue de littérature
Introduction
La revue de littérature montre que de nombreuses études ont analysé la mise en place de nouveaux services et leurs impacts organisationnels (I). Par ailleurs, plusieurs points de vigilance dans la mise en place de nouveaux services ont également été étudiés (II)
I) La numérisation des services aux étudiants
et à la communauté universitaire
A) Des services diversifi és
Kravik et Handberg (2000) ont étudié le cas de l’University of Minnesota, et différents services qu’elle propose : • les transactions relatives aux étudiants ;
• l’auto-certifi cation ; • le guichet unique ;
• la planifi cation et la gestion ; • la construction d’un portail.
Pour les deux auteurs, ces services peuvent être vus comme des étapes dans le processus d’individualisation
des services fournis. Leur étude montre ainsi comment ce processus peut être synonyme d’une simplifi cation et d’une optimisation progressive des procédures de l’établissement.
Les transactions relatives aux étudiants
Face à la lourdeur et au nombre des tâches administratives nécessaires au bon fonctionnement d’une université (gestion des inscriptions et des diplômes, paiement des droits d’inscription, allocation d’aides, etc.), la numérisation de nombreuses tâches traitées jusqu’alors manuellement est essentielle. Kravik et Handberg soulignent les deux avantages majeurs à passer d’une procédure papier à une procédure en ligne :
• les différentes fonctionnalités et activités jusqu’alors traitées indépendamment peuvent être désormais
synchronisées : par exemple, l’inscription à un cours peut engendrer automatiquement l’ouverture
d’une aide fi nancière ou ajouter une rubrique au diplôme ;
• certaines transactions peuvent être initiées par l’étudiant ou laissées à sa propre responsabilité (demandes d’aides, inscription pédagogique à certains cours ou aux modules optionnels, etc.).
Depuis que cette étude a été réalisée, la numérisation des démarches passe de plus en plus d’évènements exceptionnels (inscription, diplômes, etc.) à des évènements quotidiens (paiements des services de l’université, accès aux transports, etc.). Devant l’explosion des services numériques proposés, la mise en place de cartes multiservices regroupant l’ensemble des accès est devenu une nécessité.
Auto-certifi cation et individualisation du parcours
De nombreuses demandes des étudiants, comme l’inscription à un cours ou à une bourse d’études, nécessitent que ces derniers puissent justifi er d’une certifi cation minimale (un diplôme requis). L’University of
Chapitre 5 : Le déploiement de services numériques aux étudiants > l’Université de Séoul
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California, Berkeley, permet aux étudiants de compléter eux-mêmes le champ « diplômes » lors du processus d’admission en ligne et elle ne vérifi e les diplômes que pour les étudiants admis. Ainsi, en fournissant aux
étudiants les outils adéquats, ces derniers peuvent gérer leur parcours académique de manière plus souple.
Le guichet unique
Toutes les activités ne peuvent être automatisées car un grand nombre d’entre elles requièrent l’assistance de personnes avisées. Ainsi, lors de la mise en place d’un guichet unique, la formation du personnel administratif est essentielle : il doit être capable de répondre à toutes sortes de questions qui lui seront posées. De fait, la formation doit être à la fois générale, pour avoir une vue d’ensemble de tous les domaines couverts, et néanmoins très précise quant aux procédures à suivre ou à effectuer.
Une fois ce problème résolu, le guichet unique fournit aux étudiants, au corps enseignant et au personnel de l’université un meilleur accès à l’information en termes de temps, de quantité et de qualité. Par ailleurs, le guichet unique, en ayant la capacité de traiter à la fois les inscriptions administratives et pédagogiques, permet de les régler en une seule et unique démarche.
La planifi cation et la gestion des emplois du temps et des salles
Par ailleurs, pour Kravik et Handberg, les systèmes assurant les services aux étudiants doivent proposer trois autres fonctionnalités : la planifi cation, l’évaluation et l’aspect marketing.
En effet, selon les auteurs, de tels systèmes doivent être en mesure de vérifi er, voire de mesurer, la satisfaction de leurs utilisateurs.
Pour justifi er ces trois aspects, ils prennent l’exemple du logiciel de planifi cation des cours et de gestion des salles, qui a connu un vif succès lors de son déploiement à l’University of Minnesota en termes d’utilisation, de gestion des salles, de gain de temps, etc.
La construction d’un portail
Le développement puis le déploiement d’un système d’inscription automatique et en ligne pour les étudiants doivent être associés à la mise en place d’outils de planifi cation et d’évaluation par les étudiants.
Un tel système développé sous la forme d’un portail permet aux étudiants, aux parents, au corps enseignant et au personnel administratif de planifi er, évaluer et faciliter la prise de décisions pouvant affecter les objectifs personnels et/ou institutionnels de chacun : cours, programmes, examen fi nal et plan de carrière ont une incidence positive sur l’obtention des diplômes.
B) Des impacts organisationnels à maîtriser
Les transformations des services fournis aux étudiants et à la vie communautaire affectent profondément les structures et les fonctions de l’université. De nombreux services aux étudiants sont désormais directement accessibles en ligne, en tous lieux et à tout instant, sans l’intermédiation du personnel administratif de l’université. En même temps, ce personnel devient plus généraliste et joue le rôle de facilitateur dans les démarches menées par les étudiants.
Kravik et Handberg (2000) notent que les équipes administratives passent d’un modèle bureaucratique à un modèle de service qui implique une transition valorisant le passage d’activités routinières à des activités à valeur ajoutée. Deux transformations majeures étudiées par Kravik et Handberg (2000) ont eu une infl uence notable sur l’action des équipes en charge de ces services :
• au-delà des responsabilités administratives et fi nancières traditionnelles, les services sont de plus en plus étroitement impliqués dans les objectifs stratégiques et économiques de l’établissement d’enseignement
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supérieur et de recherche ; leur valeur interne augmente : ils n’assurent plus simplement une fonction d’utilité publique mais contribuent stratégiquement à la gestion et à la croissance des programmes de l’établissement ;
• ces services jusqu’alors centralisés et orientés vers les besoins de l’université deviennent des services décentralisés et orientés vers les besoins des étudiants. Corolairement, les étudiants, les professeurs et le personnel de l’université obtiennent un accès plus direct à l’information et aux services.
Ainsi, pour Kravik et Handberg (2000) le principal bénéfi ce d’une stratégie numérique centrée sur les services aux étudiants réside dans la redistribution des rôles, des responsabilités et des relations entre les acteurs
étudiants, les enseignants et le personnel administratif.
Il convient cependant de rappeler que la mise en place de services aux étudiants est un processus complexe dont l’évaluation montre qu’ils n’atteignent pas toujours leur cible. Au-delà de la prise en compte de l’impact
organisationnel, la revue de littérature met en exergue deux points de vigilance essentiels dans la mise
en place de services à la communauté universitaire (II).
II) Les points de vigilance relatifs à la mise en œuvre d’une
stratégie numérique centrée sur les services aux étudiants
A) Des prérequis technologiques et fi nanciers importants
Pour Kravik et Handberg (2000) les prérequis technologiques nécessaires à la mise en place d’un tel système
peuvent paraître intimidants. Ceux-ci couvrent à la fois l’infrastructure centrale soutenant le système et
l’équipement nécessaire aux utilisateurs pour accéder aux services désormais en ligne. Pour l’établissement d’enseignement supérieur et de recherche il s’agit au minimum d’équiper le campus (par exemple les chambres ou appartements d’étudiants), de développer un réseau capable de supporter de tels services et de mettre en place un parc informatique conséquent dans tout le campus. Ces prérequis nécessitent des investissements importants.
Par ailleurs, ces services sont des sources de coûts importants en matière tant d’investissements que de fonctionnement. En effet, au-delà des coûts du service numérique, un énorme effort en matière de
formation doit être réalisé puisque la transformation visée nécessite en réalité un changement de culture de
l’institution.
B) La nécessité de sécurisation des données et la question de l’externalisation
des services
Outre le cas de l’University of Minnesota étudié par Kravik et Handberg (2000), trois autres retours d’expériences d’universités, illustrant les stratégies numériques centrées sur les services aux étudiants et la communauté universitaire, peuvent aussi être cités : celui de l’University of Maryland College Park, celui de la Northwestern University Information Technology, et celui de la Wharton University of Pennsylvania.
Ces quatre retours d’expériences ont un point en commun : l’importance de la sécurisation des services numériques fournis aux étudiants. De par le caractère personnel des données fournies (identité, références bancaires, parcours universitaires, notes, etc.), il est en effet primordial de veiller à leur confi dentialité et de s’assurer de la fi abilité des équipements utilisés.
Ainsi, parmi les quatre études de cas, celui de la Northwestern University Information Technology illustre le mieux la question de l’externalisation de tels systèmes et services (encadré 1).
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Encadré 1. Le cas de la Northwestern University Information Technology (Woodward, 2007)
Université privée comprenant un campus à Chicago et un à Evanston, la Northwestern University Information Technology regroupe pas moins de dix écoles, 17 000 étudiants, 7 000 enseignants et personnels ; son organisation est décrite par Woodward (2007) comme « très décentralisée ».
Sur la base de ce constat, la Northwestern University Information Technology a mené une étude sur les services offerts de manière externalisée et a fait le choix d’une telle stratégie. Les avantages escomptés étaient les suivants :
• améliorer les services numériques fournis aux étudiants et aux anciens étudiants ; • créer une communauté en ligne active d’étudiants et d’anciens étudiants ;
• redéployer les serveurs de l’université pour améliorer le service numérique rendu aux enseignants et au personnel administratif ;
• améliorer la communication avec les anciens étudiants.
Pour Woodward (2007), externaliser les services fournis aux étudiants et anciens étudiants (soit 190 000 personnes) ne pouvait se faire sans que soient discutées et prises en compte au préalable les questions de politique de sécurité et de traitement des données à caractère personnel.
Ainsi, un accord a été passé avec le fournisseur de services :
• les données personnelles des étudiants ne sont pas partagées ou utilisées pour la vente ;
• les données personnelles sont protégées en adéquation avec le Family Educational Rights and Privacy Act (FERPA) ;
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