1. Introduction
Sur la base des modèles de leadership présentés section 1, nous allons étudier les liens entre performance, leadership et mindfulness afin de construire nos hypothèses et notre modèle d’étude.
1.1. Notion de performance
La performance est un construit qui fait l’objet de nombreuses définitions parfois fortement divergentes. C’est un mot aux nombreuses acceptions qui peuvent être assimilées plus ou moins directement à la réalisation des objectifs de l’organisation (Saulquin et Schier, 2007, p. 59). Pour Bourguignon (2009), la performance est « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). »
La simple rentabilité financière et / ou l’atteinte d’objectifs à court terme ne peuvent donc à eux seuls résumer la performance. Les systèmes de management de la performance, comme par exemple la balance score card de Kaplan et Norton (1996), agrègent un grand nombre d’indicateurs de performance non-financière en plus des indicateurs plus classiques de performance financière (Franco‐Santos et al., 2007 ; Marr et Schiuma, 2003). La prise en compte effective de ces indicateurs non-financiers s’avère cependant parfois difficile car ces derniers sont perçus comme moins objectifs et sujets à de nombreux biais (Cauvin, Neumann et Roberts, 2010).
Nous avons vu que les scandales des années 2000 et la crise financière qui s’en est suivie ont suscité un intérêt pour les formes positives d’organisation et de leadership (Yukl, 2013). Ce contexte de recherche de gain à tout prix a également redonné une vigueur nouvelle aux recherches sur le capital humain (Cappelletti, 2010). Le capital humain (Becker, 1964) peut être vu dans un contexte organisationnel comme l’activation stratégique du potentiel humain.
La notion de performance devient donc de plus en plus souvent synonyme de performance globale et durable, intimement liée à la responsabilité sociétale des organisations. Dans cette perspective, la satisfaction de l’actionnaire est nécessaire mais non suffisante. Une organisation doit créer de la valeur de manière pérenne et dans le respect de l’ensemble des parties prenantes (Saulquin et Schier, 2007).
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1.2. Leadership et performance
Le leadership est un facteur clef de succès des organisations et explique l’intérêt qui est porté aux leaders en tant que personnes afin de comprendre leur capacité à influencer les comportements individuels et collectifs (Barrow, 1977 ; Yukl, 2013).
Les théories du leadership cherchent à expliquer et organiser la complexité de ces interactions et leurs effets à de multiples niveaux de performance (Bass et Bass, 2008). Pour certains spécialistes, la qualité du leadership et des pratiques de management, et notamment les formes positives de leadership, devraient constituer le principal facteur de performance durable des organisations au XXIème siècle (Hamel, 2007 ; Pfeffer et al., 2007).
L’impact des styles de leadership sur différents critères de performance (financier et non financier) est donc au cœur de la littérature et vise à déterminer les styles devant être privilégiés en fonction des contextes.
Bass et Avolio (1997) proposent d’utiliser 3 critères de performance afin de mesurer l’impact du Modèle Complet du Leadership. Le premier est l’efficacité perçue du style de leadership, le second la capacité à produire un effort additionnel ou exceptionnel, c’est-à-dire dépassant les attentes habituelles (extra-effort) et le dernier la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis du style de leadership. Bien que cette opérationnalisation de la performance fasse débat, son utilisation très large facilite la comparaison des résultats entre de nombreuses recherches.
Avec le développement de la responsabilité sociétale des entreprises et de la théorie sur les comportements organisationnels positifs, Avolio et Gardner (2005, p. 328) et Gardner et al., (2005) rajoutent à ces critères la notion de performance véritable et durable. La performance durable est définie comme la capacité des organisations à produire un niveau de croissance et de performance élevé de manière stable et à long terme (Roberts et Dowling, 2002). La performance véritable ajoute à la performance durable une préoccupation éthique sincère quant aux moyens utilisés. La performance véritable implique notamment de renoncer parfois aux logiques de gains à court terme (Watson, 2003) afin de privilégier la création de valeur sociale, le développement du capital psychologique positif des collaborateurs, et la rentabilité financière de long terme. Le servant leadership et le leadership authentique partagent de fait cette définition extensive de la performance.
1.3. Antécédents psychologiques du leadership
La question des différences individuelles et des antécédents psychologiques du leadership est un champ de recherche ancien et à l’histoire tumultueuse (House et Aditya, 1997).
Les recherches sur les traits de personnalité des leaders ont occupé largement les premières décennies de recherche sur le leadership, puis elles ont été progressivement dédaignées car peinant à distinguer clairement leaders et non-leaders et effets de contextes (Zaccaro, 2007).
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Les théories de la contingence sont alors devenues dominantes. Cependant, avec le progrès des mesures de personnalité et l’apparition de méthodes permettant d’agréger les résultats d’un grand nombre de recherches, ces recherches ont généré un regain d’intérêt et sont au seuil de leur renaissance (Andersen, 2006 ; Antonakis, Day et Schyns, 2012 ; Zaccaro, 2012). Plusieurs meta-analyses ont en effet montré que certains traits de personnalité étaient des prédicteurs valides du style de leadership (Judge et al., 2002 ; Judge, Colbert et Ilies, 2004 ; Judge, Piccolo et Kosalka, 2009)
Le modèle des « Big-Five » connait un large consensus et a très largement prouvé sa validité. Il permet de décrire la personnalité de chaque individu selon une taxonomie en 5 critères : Extraversion, Agréabilité, Ouverture à l’expérience, Névrosisme, et Conscience (John et Srivastava, 1999 ; Plaisant et al., 2010). Le lien entre Big-Five et Modèle Complet du Leadership donnent des indications intéressantes quant aux tendances psychologiques associées à certains styles de leadership (Bono et Judge, 2004 ; Deinert et al., 2015).
De fait, de très nombreux éléments peuvent être pris en compte comme antécédents psychologiques des styles de leadership. Nous pouvons évoquer notamment les nombreuses recherches actuelles portant sur les émotions, sentiments et affects (Antonakis, Ashkanasy et Dasborough, 2009 ; Connelly et Gooty, 2015 ; Gooty et al., 2010 ; Joseph et al., 2015 ; Nylund et Raelin, 2015) mais aussi celles sur l’authenticité et la sincérité, (Caza et al., 2015 ; Yagil et Medler-Liraz, 2014) ou encore les modes de pensée (Marcy, 2015).
Nous nous inscrivons dans ce courant de recherche et pensons que la mindfulness peut être un prédicteur fiable de certaines formes positives de leadership.
2. Styles de leadership et performance
2.1. Modèle Complet du Leadership et performance
2.1.1 Laissez-faire et performance
Les formes passives de leadership ont fait l’objet de beaucoup moins d’attention que les formes positives et/ou charismatiques. Cela est d’autant plus étonnant que les études existantes concluent toutes à un impact négatif de ce style sur la performance.
La meta-analyse de Lowe, Kroeck et Sivasubramaniam (1996), répliquée en 2000 avec des résultats identiques (Lowe et Gardner, 2000), conclut que le management par exception passif est corrélé négativement aux mesures de performance.
Dans leur meta-analyse, Judge et Piccolo (2004, p. 760) trouvent une corrélation négative et relativement forte entre le style « laissez-faire » et la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis du leader d’une part, et l’efficacité perçue du leadership d’autre part.
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Plus récemment, Skogstad et al (2007) indiquent que le style « laissez faire » est véritablement un style de leadership destructif. Il est directement associé à des ambigüités et conflits de rôles chez les collaborateurs. Ces situations génèrent des conflits entre collaborateurs et s’accompagnent d’une augmentation des comportements violents au travail et de situations de détresse.
Hinkin et Schriesheim (2008) complètent ce tableau avec une étude portant sur deux comportements spécifiques au leadership passif : l’omission des récompenses et celle des sanctions. Les auteurs concluent à un impact négatif sur la satisfaction des collaborateurs et la clarté de rôles. Vis-à-vis de l’efficacité perçue du leadership par les collaborateurs, le lien est soit négatif, soit non significatif.
De tous les styles de leadership étudiés dans notre travail, les formes passives de leadership (laissez-faire ou leadership passif, cf. 2.2.3 p. 162) semblent donc corrélées négativement à la performance.
H1a : le style de leadership laissez-faire est corrélé significativement et négativement à la performance.
H1b : le style de leadership passif est corrélé significativement et négativement à la performance.
2.1.2 Transactionnel et/ou transformationnel et performance
Contrairement au style laissez-faire, les styles de leadership transactionnel et/ou transformationnel sont généralement considérés comme ceux permettant de générer de la performance. L’hypothèse d’augmentation de Bass (1999) repose sur l’idée que le leadership transformationnel va générer une performance additionnelle sur la base des échanges initiés en mode transactionnel.
Cette hypothèse est soutenue empiriquement par plusieurs études qui concluent à un impact supérieur du leadership transformationnel en termes de performance. Les corrélations sont plus fortes et plus positives que celles obtenues avec le leadership transactionnel (Dumdum, Lowe et Avolio, 2013, 1ère ed. 2002 ; Fuller et al., 1996). Par exemple, Dvir et al. (2002) mènent une expérimentation sur des soldats. Ceux encadrés par des officiers formés au management transformationnel réussissent mieux les différents tests (théoriques, pratiques et physiques) que les soldats encadrés de manière transactionnelle.
Lowe, Kroeck et Sivasubramaniam (1996) et Lowe et Gardner (2000) montrent dans leurs méta-analyses une corrélation forte et positive entre toutes les dimensions du leadership transformationnel et des mesures aussi bien objectives que subjectives de la performance. Judge et Piccolo (2004) et Judge et al. (2006) pondèrent ces résultats avec des corrélations moins importantes. Ils confirment néanmoins les résultats et le fait que le style
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transformationnel semble être le plus efficace dans les recherches les plus rigoureuses et utilisant une approche longitudinale. Le style transformationnel est un prédicteur de la satisfaction au travail des collaborateurs, de la satisfaction vis-à-vis du leader, de la motivation de l’efficacité et de la performance collective.
Braun et al. (2013) confirment le lien entre leadership transformationnel et satisfaction des collaborateurs au niveau individuel et collectif, ainsi que l’impact positif de ce style de leadership sur la performance collective. La confiance liée au style transformationnel serait un médiateur entre leadership et satisfaction. Deinert et al. (2015, p. 1110) mettent en évidence le rôle clef de la dimension Inspiration dans la performance du leader et celle des collaborateurs. Il est cependant difficile de conclure à une supériorité systématique du style transformationnel sur le style transactionnel. La dimension Récompense Contingente du leadership transactionnel
semble être un prédicteur tout aussi fiable de la performance globale dans les recherches aux protocoles moins stricts ou dans certains contextes particuliers (Judge et Piccolo, 2004). Tout récemment, Geier (2016) arrive à la conclusion que les comportements de Récompense Contingente semblent plus efficaces dans les contextes extrêmes (situations de crise et d’urgence par exemple) mais que cela est dû en grande partie au fait que dans ces situations particulières, les leaders modifient leurs comportements dans ce sens.
Au final, Gavan O’Shea et al. (2009), après avoir étudié les schémas types de comportements des leaders, concluent que les leaders générant le plus de satisfaction et d’implication chez leurs collaborateurs sont ceux qui combinent style transformationnel et Récompense Contingente. Cette conclusion est de fait tout à fait cohérente avec l’idée d’origine de Bass et l’hypothèse d’augmentation.
Il faudra donc encore de nombreux travaux avant de comprendre de manière fine les interactions entre leadership transactionnel et leadership transformationnel en fonction des contextes. Néanmoins, nous pouvons retenir que le style transformationnel est dans de nombreux cas le plus à même de construire une performance solide et durable et que le style transactionnel dans sa forme la plus active (Récompense Contingente) permet de générer un niveau de performance jugé satisfaisant.
H1c : le style de leadership transactionnel « classique » est corrélé significativement et positivement à la performance
H1d : le style de leadership transactionnel actif est corrélé significativement et positivement à la performance
H1e : le style de leadership transformationnel est corrélé significativement et positivement à la performance
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2.2. Leadership authentique et performance
Le leadership authentique (AL) étant plus récent que le Modèle Complet du Leadership, nous disposons de moins d’études quant à son impact sur la performance, mais les travaux disponibles soutiennent que cette forme positive de leadership présente une très large variété de bénéfices (Avolio et Gardner, 2005 ; Gardner et al., 2011, p. 1138).
Walumbwa et al. développent la première mesure de leadership authentique (2008) et montrent que l’AL est un prédicteur de l’implication organisationnelle, de comportements de citoyenneté organisationnelle et d’un niveau de satisfaction élevé des collaborateurs vis-à-vis de leur supérieur.
L’impact positif sur la citoyenneté organisationnelle est confirmé par Banks et al. (2016) et il apparait que les collaborateurs managés de manière authentique développent des comportements plus éthiques (Cianci et al., 2014). Kiersch et Byrne (2015) confirment le lien entre AL et implication organisationnelle mais montrent que celui-ci est partiellement médiatisé par le sentiment de justice lié à ce style de leadership. L’ensemble contribuant à une diminution du turnover.
La corrélation forte et très positive avec la satisfaction vis-à vis du leader et l’implication est confirmée et précisée par Neider et Schriesheim (2011, p. 1161‑1162). La satisfaction générale vis-à-vis du leader est expliquée en grande partie par la dimension Traitement équilibré des informations (balanced processing) et l’implication par la dimension Perspective morale interiorisée (Internalized Moral Perspective).
Concernant l’impact direct sur la performance au travail des collaborateurs et la performance organisationnelle globale, les principaux travaux indiquent une corrélation forte et positive (Banks et al., 2016 ; Chan, Gardner et Hannah, 2005 ; Gardner et al., 2005 ; Ilies, Morgeson et Nahrgang, 2005 ; Spence Laschinger, Wong et Grau, 2012 ; Walumbwa et al., 2008, p. 117 ; Wang et al., 2014). Ce lien positif entre AL et performance a été étudié et précisé depuis 2008. Il existerait notamment un effet de médiation de l’Empowerment entre AL et performance (Spence Laschinger, Wong et Grau, 2012). Le capital de psychologie positive des collaborateurs modèrerait le lien entre AL et performance : plus le capital de psychologie positive du collaborateur est élevé, moins l’AL explique la performance et inversement (Wang et al., 2014).
Comparativement au leadership transformationnel, il n’existe pas de certitude quant à la supériorité de l’un ou de l’autre. Dans la méta-analyse la plus récente (Banks et al., 2016), il apparaît que le leadership authentique aurait un impact plus élevé que le leadership transformationnel sur la performance organisationnelle globale et la citoyenneté organisationnelle. Les résultats sont inverses quand on prend en compte l’efficacité perçue, la capacité à produire un effort exceptionnel et la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis du style
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de management. Il n’en demeure pas moins que le leadership authentique est un prédicteur fiable de performance.
H1f : le style de leadership authentique est corrélé significativement et positivement à la performance
2.3. Servant leadership et performance
De nombreux exemples et études de cas soutiennent que le servant leadership (SL) n’est en rien un style de leadership utopique, qu’il peut être implémenté et permettre une performance solide et durable (Belet, 2011, 2013 ; Spears, 2002)
Comme pour le leadership authentique, une large gamme d’effets positifs a été identifiée. Van Dierendonck (2011, p. 1250) en dresse la liste et souligne notamment l’impact du SL sur la motivation et la satisfaction des collaborateurs, la promotion d’attitudes positives de travail (implication organisationnelle, engagement, empowerment), et la performance individuelle et collective.
Le servant leadership est corrélé fortement et positivement à l’engagement et à l’implication organisationnelle (Bobbio, Dierendonck et Manganelli, 2012 ; van Dierendonck et Nuijten, 2011 ; Liden et al., 2008). A l’inverse le servant leadership diminue le turnover et le désengagement (Hunter et al., 2013) et les attitudes de cynisme vis-à-vis du travail (Bobbio, Dierendonck et Manganelli, 2012).
Le servant leadership s’accompagne d’un développement des comportements de citoyenneté organisationnelle aussi bien au niveau individuel que collectif (Chiniara et Bentein, 2016 ; Hu et Liden, 2011 ; Liden et al., 2008).
L’une des premières études de l’impact du servant leadership sur la performance est celle de Barbuto et Wheeler (2006). L’intendance organisationnelle est la dimension ayant l’impact le plus important et global.
La revue systématique de la littérature de Parris et Peachey (2013, p. 387) met en évidence l’impact positif du servant leadership sur l’efficacité des équipes mais également sur celle des leaders, et le lien entre amélioration de la performance globale et comportements organisationnels positifs.
La nature du lien entre servant leadership et performance est étudiée depuis quelques années seulement. L’auto-efficacité (Hollet-Haudebert, 2015), la prise en compte des besoins (Chiniara et Bentein, 2016), la clarté des objectifs et des processus (Hu et Liden, 2011) sont autant de médiateurs partiels expliquant l’impact du SL sur la performance individuelle et collective. Compte tenu du faible nombre d’études il est difficile de se prononcer quant à la supériorité ou non du servant leadership par rapport au leadership transformationnel. Van Dierendonck et al.
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(2014, p. 559) ont néanmoins montré que le leadership transformationnel était perçu comme plus efficace que le servant leadership (à l’instar du leadership authentique, cf § précédent). Dans une autre étude il apparait que l’impact du servant leadership serait moindre en terme de performance pure qu’il ne le serait sur l’engagement, la satisfaction des collaborateurs et l’implication organisationnelle (van Dierendonck et Nuijten, 2011, p. 262‑263).
Il est donc envisageable que le lien entre servant leadership et performance serait plus modéré qu’il ne l’est pour le leadership authentique ou transformationnel.
H1g : le style de leadership servant est corrélé significativement et positivement à la performance
3. Mindfulness et style de leadership
3.1. Mindfulness et Modèle Complet du Leadership
3.1.1 Mindfulness et style laissez-faire
Comme nous l’avons déjà vu, la littérature sur le style laissez-faire est extrêmement réduite. A notre connaissance aucune étude ne porte sur les facteurs poussant certains leaders à adopter ce non leadership. Bono et Judge (2004, p. 905) ont identifié des liens de corrélation faibles et négatifs entre les formes passives de leadership et les traits de personnalité d’Agréabilité (agreableness) et Conscience (conscientiousness). La mindfulness quant à elle est corrélée fortement et positivement à la dimension Conscience et plus faiblement mais positivement également à l’Agréabilité (Giluk, 2009). De fait la mindfulness soutient des tendances psychologiques allant à l’encontre de celles favorisant le style laissez-faire. Il nous semble crédible de penser que la mindfulness limite psychologiquement les tendances au laissez-faire. D’autre part, le style laissez-faire peut être vu comme une forme de désengagement de l’activité managériale et d’évitement de toute situation vécue comme trop impliquante, qui se caractérise par une très faible ouverture à autrui (Leroy et al., 2013). A l’inverse, la mindfulness, comme nous l’avons vu dans le chapitre 2, soutient l’acceptation et l’engagement et limite les comportements d’évitement face aux situations stressantes. Dans le contexte professionnel, la mindfulness est corrélée positivement à l’engagement (Leroy et al., 2013). De ce point de vue, un niveau élevé de mindfulness nous semble difficilement compatible avec un style de leadership passif, à moins que celui-ci ne soit pleinement choisi et assumé.
Aussi, il nous semble raisonnable d’avancer l’hypothèse d’un lien de corrélation modéré et négatif entre mindfulness et style laissez-faire ainsi qu’entre mindfulness et leadership passif. H2a : la mindfulness est corrélée significativement et négativement au style laissez-faire H2b : la mindfulness est corrélée significativement et négativement au style passif
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3.1.2 Mindfulness et style transactionnel
Le style transactionnel se construit essentiellement sur la rationalité de l’échange. Le mode premier de fonctionnement du leader transactionnel est analytique et la dimension émotionnelle du management est réduite. Le style transactionnel repose donc sur un mode de fonctionnement de la pensée essentiellement conceptuel. Par opposition, la mindfulness repose sur un mode de fonctionnement perceptuel qui diffère par nature du mode conceptuel (Brown et Ryan, 2003). Cette différence fondamentale de mode de fonctionnement est présentée comme étant essentielle dans l’impact de la mindfulness en environnement professionnel (Good et al., 2016).
De ce point de vue, la mindfulness pourrait être perçue comme opposée au style transactionnel. Cependant, si les modes perceptuels et conceptuels sont très différents, ils ne s’opposent pas et un individu peut mobiliser l’un ou l’autre en fonction des circonstances.
Psychologiquement, les liens entre Big-Five et leadership transactionnel sont ténus. Dans leur méta-analyse, Bono et Judge (2004, p. 905) ne mettent en évidence qu’un lien significatif mais très faible entre l’Agréabilité et la Récompense contingente. Les grands traits de personnalité tels que mesurés par le Big-Five ne semblent donc pas des prédicteurs solides du style transactionnel. De plus le lien entre agréabilité et mindfulness, bien que positif, est également