relation au travail : une étude
de cas longitudinale
Le troisième chapitre présente une quasi-expérimentation sur des managers d’une entreprise industrielle. Les données ont été recueillies selon une méthode qualitative exploratoire longitudinale sur une durée de 2 ans.
La première section étudie en quoi la pleine-conscience pourrait être un outil susceptible d’aider les organisations à accompagner l’émergence de nouvelles pratiques managériales. La seconde section présente la quasi-expérimentation, les résultats et leur discussion.
122 Rappel de la structure du document
Partie 1. De l’intérêt de la mindfulness au travail et de son effet sur les managers
Chapitre 1.
Mindfulness et management
Mettre en perspective le sujet et son intérêt pour la gestion des ressources humaines
Baliser ce champ de recherche émergent par une revue systématique de la littérature
vue globale du sujet, de ses enjeux, et de l’état de l’art de la recherche
Chapitre 2.
Mindfulness : définition et opérationnalisation
Définir et expliciter la mindfulness dans une perspective classique et contemporaine.
Répertorier, comparer et mettre en perspective les méthodes de mesure de la mindfulness et les programmes de développement de la pleine-conscience.
compréhension de la mindfulness et du débat scientifique contemporain, et identification des approches mobilisables en sciences de gestion
Chapitre 3.
Une quasi-expérimentation sur des managers
Tester un programme de mindfulness et évaluer son effet sur des managers et leur environnement
Evaluer les changements en termes de rapport au travail et pratiques managériales, ainsi que la pérennité des résultats et les phénomènes d’adoption organisationnelle
faisabilité et potentiel d’un programme de développement de la pleine-conscience en entreprise et pistes de recherches Partie 2. De l’effet de la mindfulness sur le leadership et la performance
Chapitre 4.
Mindfulness, leadership et performance
Mettre en perspective le construit de mindfulness avec les théories contemporaines du leadership (néo et post
charismatique) et leurs effets sur la performance
Etudier et structurer les liens entre mindfulness, styles de leadership et performance dans un modèle d’étude
proposition d’un modèle de médiation parallèle des styles de leadership entre mindfulness et performance
Chapitre 5.
Une double étude quantitative
Structurer le protocole de test quantitatif du modèle Tester une première fois le modèle sur un échantillon anglophone (pré-étude), répliquer et compléter le test sur un échantillon francophone
étude empirique des effets de médiation de notre modèle
Chapitre 6.
Synthèse des résultats et discussion
Donner une vue synthétique des résultats des deux études Analyser les résultats et les mettre en perspective avec la littérature
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Introduction
La mindfulness ou pleine conscience (PC) peut se définir comme le fait de « focaliser intentionnellement son attention sur le moment présent, instant après instant, dans une attitude d’acceptation et de non jugement » (Baer et Krietemeyer, 2006). Depuis quelques années, ce thème est à la mode : les programmes de PC font le plein, les journalistes s’emparent du sujet et ceux qui contribuent à médiatiser ses bénéfices (comme Christophe André ou Matthieu Ricard) accèdent à la notoriété.
Cet intérêt pour la PC atteint désormais l’univers du management. De nombreux initiés expliquent que les pratiques de méditation ont changé leur vie et leur manière de travailler. Les instructeurs aux techniques de mindfulness s’attaquent au marché du leadership et les organismes de formation au management déploient de nouveaux produits qui incluent la PC. S’agit-il d’une nième mode managériale qui sera bientôt balayée, ou au contraire d’un mouvement de fond qui préfigure les évolutions du management contemporain ?
De très nombreuses recherches, engagées depuis plus de 30 ans, portent sur l’efficacité et les effets de la PC dans le domaine de la santé. Elles ont largement validé son intérêt thérapeutique, notamment dans le domaine de la réduction du stress et de la limitation des récidives pour les dépressions (Grossman et al., 2004 ; Keng, Smoski et Robins, 2011 ; Salmon et al., 2004). A contrario, les effets de la PC sur les pratiques de management font encore l’objet d’un nombre de recherches limité (Dane, 2010 ; Good et al., 2016). L’objet de ce chapitre est de mieux comprendre la réalité et la nature des changements dans l’exercice du travail de management que peut apporter la pratique de la PC par les managers. La pratique de la PC est-elle une ressource permettant aux managers de mieux exercer leurs rôles et de réajuster leur relation au travail ? Fait-elle évoluer leur style de leadership ? Quels en sont les apports et les limites ?
Nous présentons l’éclairage d’une étude de cas menée auprès de cadres dirigeants d’une entreprise industrielle et de leur entourage professionnel, pendant plus de 2 ans. Au cours de ces années, nous avons observé les évolutions à chaque étape de leur parcours de pleine-conscience, d’un point de vue individuel (rôles, rapports au travail et style de management), interpersonnel (regard de leurs collaborateurs et n+1) et organisationnel (maintien et diffusion des pratiques).
En première partie nous regarderons en quoi la PC est un levier répondant aux préoccupations actuelles en termes de management : redéfinition de la place du leader et de son style de leadership, compétences émotionnelles et relation plus équilibrée au travail. Dans la seconde partie nous présenterons les résultats d’une recherche empirique analysant les changements vécus par des dirigeants ayant suivi un programme de PC et la représentation qu’en a leur entourage professionnel. Dans la dernière partie nous discuterons ces résultats et présenterons les perspectives de recherche qu’ils ouvrent.
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Section 1. La PC pour développer de
nouvelles approches du
management ?
Plongées dans un environnement instable et imprévisible, les organisations doivent affronter une complexité accrue qui affecte la prise de décision, les actions de changement, les relations interpersonnelles et le management. Dans ce cadre, le leadership et les pratiques de management constituent des facteurs essentiels de performance et de compétitivité durable pour les entreprises (Hamel, 2007 ; Pfeffer et al., 2007). C’est pourquoi la capacité des entreprises à faire évoluer leur management est essentielle.
Ainsi, les approches contemporaines du leadership mettent l’accent sur l’urgence de réinventer le management humain (1.1). Cependant, les organisations peinent à inscrire concrètement ces nouvelles approches dans leurs pratiques (1.2). Dans ce cadre, la PC semble être un outil susceptible d’aider les organisations à accompagner l’émergence de nouvelles pratiques managériales (1.3).
1. Une posture managériale à renouveler
On assiste à la disparition annoncée de la figure occidentale du manager vu comme un héros solitaire, un visionnaire qui surmonte l’adversité par ses seuls talents hors du commun, en lien avec l’épuisement d’une approche purement rationnelle du management (Chanlat, 2003). Les nouvelles conceptions du management et du leadership théorisées par la littérature en sciences de gestion (souvent à partir de cas d’organisations) et relayées par les consultants, les écoles de management et la presse managériale supposent une nouvelle posture managériale.
1.1. Nouveaux rôles et styles de leadership
La représentation du manager comme chargé de prendre des décisions ou de manager par objectifs est elle-même remise en cause. La mise en évidence du rôle de traduction des managers (Desmarais et Abord de Chatillon, 2010) montre que celui-ci a plutôt pour fonction essentielle d’interpréter et d’articuler les enjeux des différentes parties prenantes de l’activité de son unité : il s’agit en effet d’inscrire l’action des collaborateurs dans une certaine cohérence, même si cette cohérence est toujours locale et temporaire (Poole et Van de Ven, 1989 ; Smith et Lewis, 2011). Créateur de sens, garant de la cohérence de l’action, acteur central de la régulation conjointe, le manager contemporain exerce ce rôle à travers un partage affectif et cognitif avec ses parties prenantes.
Durant la dernière décennie, en réponse aux récentes problématiques de leadership, un champ émergent de recherches académiques met l’accent sur les types de leadership centrés sur
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l’éthique, le collectif, et les comportements pro-sociaux (Chiniara et Bentein, 2016). D’un côté, le leadership est envisagé comme collectif ou partagé, c’est-à-dire résultant des actions d’un ensemble d’individus interdépendants, selon une perspective non linéaire (Yammarino et al., 2012). De l’autre, de nouveaux styles de leadership émergent, qui mettent l’accent sur la capacité du leader à favoriser la croissance de ses collaborateurs, en développant empathie, sens des autres, éthique et altruisme, à travers notamment le servant leadership (Dierendonck, 2011 ; Greenleaf, 1977, 1998 ; Liden et al., 2008). Ainsi, ce dernier style de leadership a été associé à des effets importants comme une hausse de la satisfaction au travail et de l’implication organisationnelle (Liden et al., 2008), des comportements créatifs (Neubert et al., 2008) et la performance dans l’exercice de la tâche (Hu et Liden, 2011).
Parallèlement, la littérature sur le leadership a réhabilité les émotions et leur rôle dans la performance managériale.
1.2. Une place nouvelle pour les émotions
Bien que les approches du leadership se soient de longue date intéressées aux émotions, ce n’est que récemment que ce thème a fait l’objet de recherches systématiques (Connelly et Gooty, 2015). Aujourd’hui, dans les recherches sur le leadership, l’analyse de l’impact des émotions et du travail émotionnel est omniprésente. Il existe de nombreuses approches et définitions du concept d’émotion. Une définition simple et synthétique conceptualise les émotions comme des réactions transitoires et intenses à un événement, une personne ou une entité (Beal et al., 2005 ; Fisher, 2000, 2002). Ainsi, il existe de nombreux travaux qui montrent l’impact fondamental des émotions du leader et de sa capacité à manager les émotions de ses collaborateurs. Selon la méta-analyse de Gooty et al. (2010) les recherches montrent de manière convergente l’existence d’une contagion émotionnelle entre leader et followers, c’est-à-dire un impact positif des émotions positives des leaders sur les followers, et inversement pour les émotions négatives. Par ailleurs, toujours selon la même étude, les émotions du leader ont un impact sur l’efficacité du leadership et influencent par exemple l’identité partagée avec les followers, la relation managériale ou des outputs comme le turnover. Par exemple, Avolio et al. (2004) ont montré que l’espoir et l’optimisme du leader avaient une influence clé sur le comportement des followers, tandis que Huy (2002) montre qu’en situation de changement, les managers efficaces construisent un équilibre émotionnel qui se caractérise par une implication émotionnelle de leur part vis-à-vis du changement et une attention aux émotions de leurs collaborateurs. Rubin, Munz et Bommer (2005) ont montré l’impact de la reconnaissance des émotions par le leader sur l’exercice du leadership transformationnel.
Au-delà du contenu et des conditions de l’exercice du leadership, les nouvelles approches réinterrogent également les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle.
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1.3. Une juste place pour le travail
La figure traditionnelle du leader est associée à une exigence de dévouement total pour l’organisation. Inversement, les approches contemporaines du management plaident pour donner une plus juste place au travail, y compris pour les managers. Compte tenu d’un ensemble d’évolutions sociales et organisationnelles (féminisation du management, couples à doubles carrières, transformations de la structure familiale, aspirations des nouvelles générations…), l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ou familiale est désormais considéré comme un facteur d’équilibre essentiel, un facteur d’attractivité pour les organisations et même une source de performance (Benito-Osorio, Muñoz-Aguado et Villar, 2014). L’équilibre au travail et la performance elle-même supposent ainsi la capacité à conserver du recul vis-à-vis de son travail mais aussi à se couper parfois mentalement (détachement psychologique) et physiquement (pauses, week-end, loisirs) de son travail (Sonnentag, Binnewies, et Mojza 2010).
Ainsi, bien que la littérature en sciences de gestion envisage l’engagement comme une dimension positive (Demerouti et al., 2001), proche de la satisfaction, les pathologies du sur-engagement sont de plus en plus étudiées : workaholisme, stress, impact négatif sur la vie privée (Carrier-Vernhet, Commeiras et Desmarais, 2014). Le manager est ainsi invité à garder une juste distance par rapport au travail.
Le portrait-robot d’un nouveau type de manager voit donc le jour : manager humble, au service du collectif, intégrant la dimension émotionnelle du travail et gérant avec finesse son niveau d’engagement pour répondre de manière juste à chaque situation. Cette représentation est attractive pour de nombreux managers et est promue par un nombre significatif de DRH et de dirigeants d’entreprises. Elle est au cœur de certaines politiques d’entreprises, comme en témoignent les programmes de développement de la qualité de vie au travail ou les formations au servant leadership que déploient certaines entreprises (comme Starbucks ou le groupe Mulliez).
Cependant, même si elles font preuve d’intérêt pour ces approches, les organisations semblent peiner à les inscrire concrètement dans leurs pratiques managériales. En témoigne le courant de l’entreprise libérée qui préconise une remise en cause radicale de la structure hiérarchique, comme un aveu d’impuissance à en changer l’attitude et le comportement. Ainsi, malgré les nombreux travaux portant sur les nouvelles approches du leadership, la littérature apporte peu d’informations sur les conditions permettant de favoriser leur émergence (Yukl, 2013 ; Yukl et Mahsud, 2010).
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2. La difficulté à faire évoluer concrètement les
pratiques de leadership
L’observation des formes de management dans la plupart des organisations contemporaines montre une faible évolution des pratiques.
2.1. Un management souvent simplificateur, hyper-gestionnaire et
post bureaucratique
Les évolutions contemporaines de nombreuses organisations ne semblent guère déboucher sur des pratiques managériales rénovées mais tendent à maintenir et renforcer le statut quo : les systèmes d’information renforcent la centralisation et le contrôle, les objectifs financiers définissent la performance des managers à travers des considérations à très court terme, les modèles pyramidaux et centralisés cèdent peu de terrain… Les managers, occupés à mettre en œuvre des processus de gestion toujours plus nombreux et qui encadrent de manière toujours plus serrée leur activité, en viennent à déserter la scène opérationnelle (Detchessahar, 2011) : ils n’ont plus de temps pour le management humain et le soutien aux équipes.
Cette difficulté à inscrire les nouvelles dimensions du leadership dans les pratiques managériales est démontrée dans l’analyse de six référentiels des compétences managériales de grandes entreprises françaises réalisée par P. Vernazobres (2016). La posture de leadership traditionnel, centrée sur une figure individuelle, aux qualités hors du commun, y transparaît largement. Inversement, les dimensions spirituelles, plurielles et collectives du leadership n’y apparaissent pas.
2.2. Un accent sur la rationalité et une peur des émotions
Malgré l’épuisement du modèle du gestionnaire rationnel, le monde de la gestion demeure réfractaire aux aspects affectifs et émotionnels (Chanlat, 2003). Le modèle de la bureaucratie, centré sur la domination légale rationnelle est ainsi le modèle qui développe le plus la négation et le contrôle des émotions (Eggrickx et Mazars-Chapelon, 2012). Or ce modèle, bien que controversé et remis en question, continue à sous-tendre une grande partie des dynamiques organisationnelles contemporaines.
2.3. Un modèle de l’engagement qui perdure
Par ailleurs, la norme d’engagement absolue, promue durant les trente glorieuses vis-à-vis de l’encadrement, ne semble guère dépassée. Les organisations contemporaines cherchent à faire toujours plus, avec toujours moins de personnes et en toujours moins de temps. La conséquence de cette intensification continue du travail, c’est que les managers sont amenés à « hyper-réagir », sans plus pouvoir prendre le temps du recul et de la réflexion, et « hyper-fonctionner », un
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peu comme des machines (Aubert, 2006). Les technologies de l’information contribuent à cette culture de l’instantanéité, en créant une sollicitation permanente et en faisant se dissoudre encore davantage la frontière entre travail et hors travail (Park, Fritz et Jex, 2011). Le modèle de l’engagement, qui repose sur un dévouement absolu des collaborateurs et notamment des managers, reste dominant, alors même que les organisations ne sont plus à même d’en assurer les contreparties (carrières, rémunérations, accompagnement, emploi à durée indéterminée etc.).
Dans ce contexte toujours plus exigeant, le management contemporain produit des « pathologies managériales » qui se traduisent par un malaise chronique de l’encadrement, un climat de défiance vis-à-vis de la hiérarchie, des risques psychosociaux croissants, un désengagement des salariés et un manque de coopération au sein des équipes de travail.
Si le management ne change pas dans les organisations contemporaines, ce n’est pourtant pas faute d’envie, dans la plupart des cas. Nombreuses en effet sont les entreprises qui mettent en œuvre des démarches pour améliorer la qualité de vie au travail, qui développent des référentiels de compétences managériales dans lesquelles les « soft skills » figurent en bonne place ou qui déploient des parcours ambitieux de formation managériale. Cependant ces approches classiques peinent à transformer profondément la culture de management des organisations et à instaurer de nouveaux comportements.
3. La pleine-conscience, un outil qui favorise le
développement d’une nouvelle posture et de
nouveaux comportements pour les managers
Good et al. (2016) analysent les recherches existantes sur la PC au travail et appellent à plus de recherches académiques sur ce thème. Ils classent les impacts possibles de la PC au travail en trois catégories : performance, relations et bien être. Bien que ne nous appuyant pas sur cette catégorisation, nous abordons néanmoins ces thèmes en étudiant la PC au regard du rôle de manager et du leadership (3.1), des compétences émotionnelles (3.2) et de la relation au travail (3.3).
Dans ce contexte d’une recherche de leviers des changements culturels et comportementaux, l’approche des programmes de PC, centrés sur la sensibilisation et l’entraînement, nous semble une piste prometteuse. Deux études démontrent en effet que la PC produit un ancrage des comportements plus profond que les formations traditionnelles. En 2010, Schneider, Zollo, et Manocha ont montré que les formations à la responsabilité sociétale des entreprises étaient plus efficaces pour induire des changements de comportements quand elles s’appuyaient sur la PC. La même année, une étude pilote sur des instituteurs suivant un programme de PC présente une évolution positive et très significative de leur capacité d’acceptation sans jugement (Gold, 2010).
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Les changements opérés par les managers portent à la fois sur leur posture (j’aborde différemment les situations et les missions qui se présentent) et leurs comportements vis-à-vis de ces situations (j’agis et je réagis différemment). Les approches basées sur la PC appartiennent au champ des thérapies d’acceptation et d’engagement qui visent à aider les individus à renforcer ou à recouvrer une certaine flexibilité psychologique en travaillant sur ces deux processus complémentaires : les processus d’acceptation et de pleine-conscience qui permettent de changer de posture d’une part, les processus d’engagement et de changement comportemental qui permettent de faire évoluer les comportements d’autre part (Hayes et al., 2006, p. 8).
3.1. Pleine-conscience, rôles et leadership
Le premier apport de la PC est la prise de conscience que le réel observé est distinct et parfois profondément différent de l’esprit qui le contemple. Au fil de la pratique, le participant intègre clairement que ce qu’il considère comme la réalité est en fait ce qu’il décide de voir, ce qu’il construit et interprète (Hayes et al., 1999). Cette prise de conscience permet un certain recul : la personne en pleine-conscience cesse de s’identifier à la situation. Elle est capable de se distancier de ses jugements, de ses croyances et de ses rationalisations, ce qui lui permet de développer une plus grande clarté et une meilleure objectivité.
En quittant la posture de sujet pour adopter celle de témoin, le participant abandonne sa position centrale pour se voir comme un élément d’un système plus global, relatif et transitoire. Il peut relativiser sa position et s’ouvrir à celle des autres (Bishop et al., 2004). Cette compétence est indispensable pour permettre au manager d’être traducteur, c’est-à-dire d’avoir une vision claire de son système de prescription sans nécessairement s’identifier aux attentes de ses prescripteurs.
Dans le même temps, la PC promeut une attitude de curiosité, d’acceptation et d’accompagnement vis-à-vis de ce qui se présente (Bishop et al., 2004). Une telle posture réduit les réactions négatives de résistance ou d’évitement. Une personne agissant en pleine-conscience ne recherche plus l’affirmation de soi mais avant tout l’action juste. On voit alors