entreprise industrielle et étude
qualitative exploratoire
1. Méthode
Nous avons expérimenté la mise en œuvre d’une formation à la PC pour en analyser les effets sur un groupe de cadres dirigeants. L’étude empirique que nous avons réalisée peut être considérée comme une quasi-expérimentation. Une quasi-expérimentation est une étude dans laquelle il y a un changement dans une variable clé mais qui s’affranchit d’autres critères de l’expérimentation pure : le fait de soumettre ou non les participants à l’expérimentation en fonction du hasard et la comparaison à un groupe de contrôle (Grant et Wall, 2008). En revanche, ce type de dispositif permet de prendre en compte la dimension temporelle.
Dans le cas présent nous avons contribué à la conception du programme de formation à la PC et nous en avons évalué les effets, sans interférer davantage avec le fonctionnement organisationnel. Cependant, par-delà cette dimension expérimentale, le terrain de notre recherche peut également être envisagé comme une étude de cas unique. L’étude de cas consiste en effet en l’étude d’un phénomène au sein de son contexte réel, lorsque les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes (Yin, 2014), ce qui est le cas de l’analyse des changements de posture de cadres dirigeants suite à une formation à la PC. L’étude de cas peut être utilisée pour comprendre une réalité, tester une théorie ou construire une théorie (Yin, 2014). Pour ce qui est de notre démarche, celle-ci se situe dans une perspective essentiellement exploratoire : cette perspective consiste à découvrir la singularité dans le temps et dans l’espace de processus mal connus, la généralisation des résultats n’étant pas une préoccupation première (Hlady Rispal, 2014). Dans notre cas, il s’agit d’éprouver l’idée générale selon laquelle il existe des effets de la PC sur les pratiques managériales et de déboucher sur des pistes de recherches futures. Une étude de cas unique peut apporter des éléments de compréhension en profondeur des phénomènes étudiés, notamment à travers la prise en compte de la dimension temporelle (ici sur un an et demi) et la triangulation (croisement des représentations sur les mêmes phénomènes). Mais elle ne peut se prévaloir d’une validité externe. Cela signifie que le statut des résultats que nous présentons ne doit pas être envisagé comme des vérités généralisables mais bien comme des pistes de recherche, à creuser et valider à travers des recherches complémentaires.
1.1. Une expérimentation en milieu industriel
7 cadres dirigeants (6 de formation ingénieur et un gestionnaire) se sont portés volontaires pour suivre un programme classique de réduction du stress basé sur la pleine-conscience,
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Mindfulness Based Stress Management (MBSR), pendant leur temps de travail. L’entreprise participante est une entreprise industrielle française, filiale d’un groupe américain dont la politique promeut le servant leadership et des approches innovantes du management. Les participants sont tous issus du siège français qui est également une des usines de production du groupe. Ils ont tous une implication forte dans leur travail, une longue expérience de l’encadrement et de l’exercice du management.
Le programme de PC choisi est le protocole MBSR (Mindfulness Based Stress Management), développé par Jon Kabat-Zinn et son équipe. Il a fait l’objet de nombreuses publications depuis plus de 20 ans, pour des applications cliniques. Il est utilisé de manière croissante pour des applications non médicales. Le contenu du programme MBSR est laïc et exempt de références spirituelles. Les instructeurs sont formés sous l’égide du Center For Mindfulness de l’University of Massachusetts Medical School et de l’Association pour le Développement de la Mindfulness (ADM).
Le protocole se déroule sur 8 semaines, à raison de 2h de présentiel par semaine en groupe, plus une mini-retraite d’une ½ journée, et des exercices personnels proposés aux participants. Le temps total en présentiel est de 20h (cf. chapitre précédent et annexe 3 pour une présentation détaillée du programme MBSR).
1.2. Déroulement du programme
La formatrice MBSR choisie est membre de l’ADM. Elle présente toutes les garanties de sérieux dans sa pratique. La formation s’est déroulée de septembre à novembre 2013, intégralement financée par l’entreprise. L’équipe de recherche a été partie prenante du lancement de la formation mais n’a assisté à aucune des sessions de formation afin de ne pas interférer sur le processus.
Le programme initialement prévu sur 8 semaines s’est finalement déroulé sur 12 semaines compte tenu des contraintes d’agenda des participants. Les séances se sont déroulées au sein de l’entreprise, dans une salle préservant l’intimité des participants. Un certain nombre de séances de « rattrapage » individuelles ont été organisées par l’instructrice lors de déplacements à l’étranger de participants. Ces séances se sont déroulées via Skype et ont été très appréciées des participants, ce qui souligne leur implication dans le suivi du programme.
Les motivations initiales des participants sont très variables et vont de la simple curiosité et de « l’ouverture à quelque chose de non cartésien », à la recherche de « développement personnel », en passant par des attentes plus opérationnelles et ciblées (recherche de plus d’efficacité, réduction du stress…).
Suite à la formation, l’ensemble des participants a souhaité prolonger la pratique dans le cadre d’une séance tous les 15 jours, au moment de la pause-déjeuner, avec la même intervenante. Ces séances durent encore, deux ans après la formation. Les résultats de long terme doivent
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donc s’interpréter dans ce cadre d’un soutien à la pratique individuelle via un groupe de pratique.
1.3. Processus de collecte et d’analyse de données
1.3.1 Recueil de données
Afin de mesurer l’impact du programme nous avons mené une recherche longitudinale pendant une durée d’un an et demi (Figure 3-1).
Figure 3-1 : Chronologie de l’étude longitudinale
Nous avons mené au total 40 entretiens approfondis à 360 degrés (auprès des participants mais aussi de leurs parties prenantes dans l’organisation) en trois temps :
Avant le démarrage du programme avec les participants sur un modèle de récit de vie (Titon, 1980) pour comprendre leur parcours professionnel, leur rapport au travail, leur style de management et leurs motivations à suivre la formation ;
Environ 3 mois après la fin du programme pour recueillir à froid la perception des participants sur l’impact de la formation ;
1 an après la fin du programme avec une nouvelle série d’entretiens avec les participants, mais aussi avec leur n+1, 2 collaborateurs en moyenne pour chaque participant, l’assistante de direction de l’entreprise qui est en lien avec la plupart des participants, la formatrice et un regard croisé entre pairs.
Les entretiens ont été menés sur la base de guides d’entretiens thématiques, selon une approche semi-directive. Le processus était itératif afin de tirer pleinement partie d’une approche longitudinale. Les n-1 interviewés n’ont pas été informés de la nature de la formation suivie par leur supérieur afin de limiter au maximum les biais. Tous les entretiens ont été enregistrés et retranscrits intégralement. Entretiens pré-formation juin / juillet 2013 Programme MBSR sept-nov 2013 Entretiens + 3 mois mars / avril 2014 Entretiens + 1 an dec 2014 / jan 2015 Restitution des résultats oct 2015
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Prénom Poste occupé
Pré-formation
+ 3
mois +1 an n-1 n+1
Emmanuel Responsable RH X X X 2 X
Nathalie Directeur de site X X X 1 X
Rodolphe VP Marketing X X X 4 *
Damien Responsable Supply chain X X X 2 X
Fabien Responsable production X X X 2 X
Tarik Responsable ingeeniering
division X X X 1 *
Pascal Responsable amélioration
continue X X X 2 *
Sophie Formatrice X
Durée moyenne 60’ 46’ 40’ 24’ 25’
* changement de n+1 dans la période d’étude
Tableau 3-1 : synthèse des entretiens menés par participant
1.3.2 Analyse des résultats
Le matériel recueilli représente 25 heures d’entretiens et 256 pages de retranscriptions. Il a fait l’objet de plusieurs étapes et niveaux d’analyse.
Analyses intermédiaires :
Les récits de vie ont fait l’objet d’une première synthèse afin de bien cerner l’état initial de chaque participant selon 4 critères : style de management et représentation de son rôle / rapport au travail / enjeux personnels et professionnels / motivations et attentes vis à vis de la formation. Les entretiens à plus trois mois ont fait l’objet d’une première analyse thématique afin de faire émerger les thèmes sans a priori théorique. Ils ont ensuite fait l’objet d’un double-codage thématique. Les résultats intermédiaires sont venus enrichir le guide d’entretien de la 3ème vague. Des synthèses individuelles des points clefs ont été faites et ont servi d’aide-mémoire pour les entretiens de la vague 3.
La troisième vague a fait l’objet d’un double codage thématique en distinguant participants et autres répondants afin de tirer pleinement parti du 360°.
Les données ont finalement été synthétisées de 3 manières distinctes :
- Une analyse thématique et transversale sous forme de tableaux récapitulatifs faisant apparaitre les thèmes par participant et par vague, en distinguant les thèmes confirmés par le 360° de ceux évoqués par les seuls participants ;
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- Une analyse de synthèse sous forme de schémas en repérant les liens entre thèmes ayant émergé afin de dégager une vision dynamique des données ;
- Une analyse verticale sous forme d’un tableau de synthèse par participant rendant compte de l’évolution de chacun au fil du temps.
Les résultats ont ensuite fait l’objet d’une restitution au groupe (cf Figure 3-1) à des fins de validation par les acteurs, de rigueur déontologique et de nouvelle occasion d’observation (Roussel et Wacheux, 2005).
2. Principaux résultats
2.1. Un programme adapté dont les effets s’inscrivent dans la durée
Le programme proposé a été suivi intégralement par tous les participants. Le programme suscite une forte satisfaction à long terme (2.1.1), soutenue par des pratiques intégrées dans le quotidien des participants (2.1.2) et la mise en place d’un groupe de pratique (2.1.3).
2.1.1 Satisfaction à long terme
Les 7 participants ont tous suivi le programme dans son intégralité. Si la principale difficulté a consisté à trouver le temps de faire les exercices personnels demandés pendant le temps de la formation, la satisfaction des participants est forte et stable dans le temps.
Cette satisfaction est liée au fait qu’ils ont tous perçu que les apprentissages liés à la formation sont pérennes. Comme le souligne Damien, « il n’y a pas eu de dégradations. Des fois quand on fait une formation on oublie, là c’est resté stable ».
2.1.2 Des pratiques intégrées par les participants individuellement et
collectivement
1 an après la formation, les participants se divisent en deux sous-groupes : ceux qui ont investi une pratique formelle individuelle régulière19 et ceux qui ne parviennent pas à s’y astreindre et déclarent une pratique « à la demande » (en fonction des situations et du besoin ressenti). Cela étant, tous les participants continuent à mettre en œuvre la PC dans leur quotidien professionnel et personnel sous forme de petits « rituels » de PC. L’approche la plus partagée consiste à réserver des temps pour soi : « je mets mon réveil quelques minutes plus tôt et je prends plus le temps » [Damien], « je m’arrête pendant 1 ou 2 minutes. […] plusieurs fois dans la journée » [Pascal]. D’autres pratiques permettent le recentrage avant des activités exigeantes
19 On entend pratique formelle individuelle, le fait de pratiquer la méditation de pleine-conscience seul, sur son temps personnel, 4 à 5 fois par semaine au minimum, le plus souvent sous forme de méditation assise.
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: « je prends 3 minutes avant chaque conférence en visio pour faire 2 minutes de recentrage et une minute pour être sûre que ma connexion va marcher » [Nathalie].
Cette grande richesse d’intégration et d’appropriation des pratiques informelles se traduit aussi par le développement de rituels organisationnels collectifs, comme le fait d’inclure des temps de méditation en début de réunion et parfois en milieu de réunion quand l’efficacité décline.
2.1.3 La mise en place d’un groupe de pratique
Les participants ont pris conscience que la formation n’était qu’une étape d’un chemin personnel et collectif qui devait s’inscrire dans la durée. L’idée d’un groupe de pratique a émergé naturellement : « On s’est dit que ça nous avait tous apporté quelque chose et qu’on avait tous envie de continuer. Tout le monde vient, pas tout le temps, mais tout le monde vient. » [Fabien].
Le groupe de pratique est perçu comme « assez informel, moins contraignant » [Pascal] et en même temps comme une sorte de garde-fou contre le risque d’oubli de la pratique : « parce que finalement on est obligé malgré tout pour ne pas complètement dévier » [Rodolphe].
Plus de 2 ans après la formation le groupe de pratique perdure, et après une courte période d’essoufflement, est redynamisé par l’arrivée de nouveaux participants (n-1 ayant suivi le programme récemment).
2.2. Une évolution positive des pratiques de management
L’impact du programme sur l’exercice du management se traduit par :
- Un changement de style (plus participatif / transformationnel) qui améliore les relations avec les collaborateurs et entre pairs (2.2.1),
- Un changement de posture : vision plus globale de la mission et des enjeux + remise en perspective des objectifs (2.2.2),
- Une meilleure gestion émotionnelle des situations (moins de pression ressentie et transmise + moindre réactivité) et une plus grande recherche d’alignement (2.2.3).
Le Tableau 3-2 présente codages et exemples de verbatim sur ces dimensions.
2.2.1 Une évolution du style de management
Globalement, le programme a fait évoluer la représentation qu’avaient les participants de leur rôle de manager. S’ils revendiquent volontiers un style participatif avant la formation, ils sont plusieurs à évoquer l’image d’un manager-coach après la formation, c’est-à-dire d’un manager qui accompagne les collaborateurs plus qu’il ne les dirige.
137 Dim en sio n T h èm e Sous-thème Em m anue l D am ien N at ha li e Tar ik R odol ph e Pasc al Fabi en verbatim E xe rc ice d u m an age m en t S tyle d e m an age m en t Manager coach / management participatif / transformationnel
« je change mon positionnement / plus sur un rôle d’accompagnement et donc de manager coach » EmmanuelDélégation / transfert de responsabilités / autonomie des équipes
« il délègue peut-être un peu plus, c’est vrai, cette dernière année, c’est vrai qu’il va plus demander aux autres personnes d’être responsables, d’avoir un peu plus d’autonomie… » collaborateur Pascal
Ecoute / ouverture / disponibilité aux situations et collaborateurs
« il fait preuve de plus de compréhension. Les problématiques étaient les mêmes avant mais il les entendait moins.» Collaborateur TarikAmélioration des relations d'équipe / ambiance de travail
« des relations entre nous qui sont peut-être plus saines, plus d’écoute, plus respect » DamienVisi on e t e ff ica cité Sentiment d’efficacité /
performance
« On se pose, on discute, c’est beaucoup plus productif » collaborateur FabienRapport aux objectifs /
moindre focalisation
« Je regarde moins les résultats, depuis un an. Pour aller jusqu’au bout de la réponse, les résultats sont meilleurs, mais je suis moins à piloter par le résultat » Nathalie
Vision plus large / hauteur de vue / globalité
« il voit les choses avec beaucoup plus de recul. (...). Il a pris beaucoup de hauteur sur les choses, et quand il fait quelque chose, il sait beaucoup mieux où il va » Supérieur Emmanuel
Prise de confiance / sentiment de compétence
« pour exprimer certaines problématiques […] maintenant je suis certainement beaucoup plus à l’aise pour le faire, de façon honnête et polie, mais
certainement plus d’assise et moins de questions sur ce que les gens vont en penser » Rodolphe
Dim en sion é m otion n ell e
Prise en compte des émotions / intégration des émotions
« La pleine conscience, c’est vraiment au-delà de comprendre les mots, il y a les émotions et tout ce que ça génère » Rodolphe
« Arriver à nommer les émotions tout simplement » Tarik
Recherche consonance /
sentiment d’alignement
« je me dis "qu'est-ce ce je ressens et qu'est ce qui est juste pour moi ? " c'est la vraie question que je me pose, […] si c'est juste pour moi, ça va l’être aussi pour les autres » Emmanuel
Moindre réactivité
« Une meilleure maîtrise de soi. Ou une meilleure maîtrise des agressions extérieures » Pascal « Elle travaille peut-être moins sur la pulsion, c’est peut-être un peu plus structuré » collaborateur Fabien
Moindre stress
« moi le stress ça me l’a baissé d’un ton » Damien « Je pense qu’il est un peu moins stressé. » Collaborateur Chevallier : thème présent dans le discours du participant / : thème confirmé par le 360° Gris foncé : thème présent systématiquement et largement confirmé par le 360°
Gris clair : thème récurrent (6 participants sur 7) mais moins fortement présent dans le 360° Tableau 3-2 : Exercice du management : codages et exemples de verbatim
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Un an après le programme, les participants relativisent fortement la centralité de leur rôle et disent travailler à la réduction de leur ego. Ils déclarent également être plus à l’écoute, plus ouverts, plus disponibles pour leurs collaborateurs et avoir tendance à moins sur-réagir. La capacité à sortir des modes automatiques et être dans l’instant présent renouvelle la vision du quotidien comme l’exprime un participant : « si je traverse mon service pour aller à un endroit donné, je vais plus regarder comment il est actuellement » [Damien]. Ils cherchent davantage à impliquer leurs collaborateurs, à les faire progresser et les rendre autonomes. Ils délèguent davantage.
Ces évolutions sont confirmées par les collaborateurs comme par les supérieurs des sept cadres dirigeants. Les collaborateurs ne considèrent pas les changements comme miraculeux, mais ils sont assez unanimes à considérer que leurs supérieurs sont plus à l’écoute et plus disponibles :
« il est moins stressé, il est plus à l’écoute », « elle prend plus en compte nos avis » « un côté plus dans le faire participer les gens qui sont en dessous de lui pour l’élaboration des plan ». Quant aux n+1, ils perçoivent globalement un sentiment d’évolution positive. L’un note qu’Emmanuel « est plus en lien avec ses équipes », un autre que Damien manifeste « plus d’ouverture, est plus capable d’intégrer tout le monde ».
2.2.2 Vision plus globale et relativisation des objectifs
Tous les cadres de l’échantillon soulignent que le programme et les exercices permettent de prendre de la hauteur, du recul par rapport à leurs missions, et relèvent un sentiment de plus grande clarté dans les situations complexes. Fabien dit par exemple avoir « pris une hauteur de vue incroyable », Rodolphe avoir « les idées beaucoup plus claires » et Damien que « les données de base pour prendre une décision sont parfois plus claires ». Ils se sentent moins dépassés, plus présents et plus capables de se focaliser sur ce qui est nécessaire et de passer d’un sujet à un autre de manière choisie et sans dispersion. Le 360° confirme cette évolution perçue par certains n+1 (« Emmanuel a pris de la hauteur, du recul, avec une meilleure vision »)mais aussi par les équipes(« il prend un recul supplémentaire par rapport à ce qu’il faisait avant » [collaborateur Emmanuel]).
En conséquence, ils disent prendre du recul par rapport aux objectifs financiers et quantitatifs pour se centrer plutôt sur le sens de leur activité. Un participant évoque prendre du recul par rapport aux demandes inatteignables : « la formation m’a aidé à en prendre conscience, et puis à assumer le choix de ne pas accepter certains objectifs » [Tarik]. Une autre évoque « une autre philosophie » [Nathalie]. Pour les participants, les objectifs font toujours partie de la vie de l’entreprise mais leur place dans la compréhension globale de la performance a évolué. Cependant, si 6 participants sur 7 jugent avoir relativisé la place des objectifs, cela ne ressort pas explicitement dans le 360°. Les collaborateurs soulignent cependant une pression moindre de la part de leur manager.
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2.2.3 Une meilleure gestion des émotions
Sans surprise, compte-tenu de la nature même du programme, les managers se déclarent moins stressés. Les collaborateurs les perçoivent comme globalement moins stressés et transmettant moins de pression.
Les participants estiment avoir développé une plus grande prise en compte des dimensions émotionnelles, que ce soit les leurs ou celles de leurs collaborateurs. Suite au programme, ils limitent les réactions dysfonctionnelles liées aux émotions négatives. Ils cherchent à « nommer les émotions tout simplement » [Tarik] pour mieux réagir face aux émotions négatives. Ils développent une moindre réactivité, laquelle s’exprime à travers l’idée d’apaisement : « ça apaise le relationnel » [Nathalie]. Lorsqu’une situation conflictuelle s’exprime, le recul est plus grand et les réactions plus posées. Les collaborateurs évoquent plus de calme et de maîtrise de