Les stratégies inter et intra-organisationnelles du 3PL pour atteindre ses performances

Lieb et Lieb (2012) étudient les problèmes des Third-party logistics (3PL) et les changements futurs des services proposés par ces derniers sur le marché européen. Les auteurs mettent en évidence les problèmes suivants : trouver et garder des managers talentueux, maximiser l’utilisation de leur capacité, mettre moins de pression sur les prix et enfin essayer de fournir une excellence opérationnelle constante. En effet, le 3PL a besoin d’être performant pour participer à la performance de la Supply Chain.

De plus, les auteurs exposent les changements majeurs pour les prochaines années : les fusions et acquisitions, la nécessité de se focaliser sur l’excellence opérationnelle et la satisfaction du client, la possibilité de réintégration de certains services et enfin davantage de coopération entre les entreprises pour augmenter l’utilisation de leurs équipements. Ces modifications du contexte de la Supply Chain poussent le 3PL à développer diverses stratégies : des stratégies inter-organisationnelles (1.1.2.1) et intra-organisationnelles (1.1.2.2).

1.1.2.1 Les stratégies inter-organisationnelles du 3PL

Carbone et Stone (2005), étudient les stratégies de Third-party logistics (3PL) européens. Les stratégies se traduisent par la diversification des fusions et des acquisitions, l’intégration

horizontale entre 3PL et les alliances verticales entre client et 3PL (Carbone et Stone, 2005). La fusion et l’acquisition permettent une couverture géographique plus large, des économies d’échelle pour améliorer les marges d’exploitation dans les processus de re-conception ou d’entrée dans des nouveaux marchés, une taille suffisante pour faire face aux investissements dans les infrastructures physiques et enfin la synergie autour de services spécifiques (Carbone et Stone, 2005).

Lieb et Lieb (2012), décrivant le marché européen des services du 3PL, mettent en évidence que les incertitudes économiques, la baisse des volumes et les mouvements de fusions et d’acquisition affectent le marché de la prestation logistique. En effet, les performances du 3PL sont affectées par la mauvaise gestion des fusions et acquisitions. Les clients des 3PL peuvent être insatisfaits de leurs performances, offrant ainsi aux autres 3PL du marché européen l’opportunité d’attirer de nouveaux clients (Lieb et Lieb, 2012 ; Hertz et Alfredsson, 2003). Dans les années 2010, les fusions et acquisitions ralentissent (Lieb et Lieb, 2012). Les 3PL possèdent des relations stratégiques, soit les alliances logistiques, de deux types : entre client et 3PL (alliances verticales) et entre différents 3PL (alliances horizontales).

L’apparition d’un nouveau rôle pour le 3PL le mène vers d’autres stratégies inter-organisationnelles. Historiquement, les 3PL fournissent des services traditionnels comme le transport et la gestion d’entrepôt. Cependant, l’augmentation des volumes et l’étendue des services demandés ayant changé leur rôle, il émerge alors un rôle de coordination des activités des clients dans la Supply Chain (SC) : un orchestrateur de la SC (Zacharia et al., 2011). Zacharia et al. (2011) définissent ce rôle d’orchestrateur comme : un collaborateur, un arbitre neutre pour le partage d’information, qui possède une visibilité des données pour gérer les flux et qui permet la standardisation des processus et technologie employée, le tout dans un objectif de création de valeur.

Il est possible de développer ce rôle au travers des recherches sur le PSL. Le rôle d’intégrateur du PSL peut être décrit par trois axes (Fabbe-Costes et al., 2008). Le premier décrit son niveau d’implication dans les décisions. Le PSL peut être simple membre de la SC jusqu’à acteur/facilitateur dans la gestion de l’intégration. Deuxièmement, sur l’axe des services, les types et le nombre de services produits par le PSL et les méthodes de production définissent son implication dans son rôle d’intégration. Les services produits par le PSL peuvent aller d’un service unique réalisé par le PSL lui-même, en passant par le regroupement de services internes jusqu’à une combinaison de services réalisés par plusieurs prestataires

gérés par un 4PL. Enfin, le troisième axe concerne la portée de l’intégration, d’une relation dyadique à un réseau.

Lieb et Lieb (2012), décrivant le marché européen des services du 3PL en 2011, mettent en évidence un changement majeur pour les prochaines années : la possibilité de réintégration de certains services dans les entreprises. Il en va de même pour les PSL, ces derniers sont sous la menace de la réintégration, au sein de leurs entreprises clientes, de certaines de leurs activités logistiques. Par conséquent, le PSL doit revoir ses stratégies de développement (Fulconis et Roveillo, 2009).

Fulconis et Roveillo (2009) étudient ce phénomène dans le secteur de l’automobile dans une situation économique en crise engendrant une chute des ventes et une baisse des volumes. Dans cette situation, les équipementiers et les constructeurs menacent de réintégrer à leur entreprise des activités logistiques anciennement cœur de métier du PSL. En effet, les équipementiers et les constructeurs ont besoin d’utiliser au mieux leur propre main d’œuvre, d’organiser des livraisons plus directes ou encore d’exiger un service de qualité. Les auteurs exposent les possibilités stratégiques du PSL en fonction de la situation économique. Dans le cas d’une conjoncture économique défavorable, dans le secteur de l’automobile, les PSL seront obligés d’exercer simultanément des activités « cœur de métier » et des activités à forte valeur ajoutée, mais ceci temporairement en raison d’une nécessité de rentabilisation des ressources (les surfaces disponibles et la main-d’œuvre) à court terme. Si la situation perdure, les PSL se désengageront des activités anciennement dans leur cœur de métier. Dans le cas de sortie de crise, selon la volonté du PSL, deux cas sont possibles. D’une part, les activités anciennement cœur de métier du PSL et internalisées chez leurs clients retourneraient au PSL tout en privilégiant les activités à forte valeur ajoutée dans l’objectif de proposer des offres globales. D’autre part, les activités internalisées le resteraient.

La réintégration de certaines activités nous mène à nous interroger plus particulièrement sur les stratégies intra-organisationnelles d’un 3PL conservant ses services, ses ressources, ses domaines et ses zones géographiques (1.1.2.2).

1.1.2.2 Les stratégies intra-organisationnelles du 3PL

Peu de recherches abordent l’intégration interne, bien qu’étant un sujet d’actualité dans la littérature sur le PSL (Lieb et Butner, 2007). En effet, les différents portefeuilles de services

offerts par les Third-party logistics (3PL) sont la conséquence de leurs comportements stratégiques pour surmonter les changements environnementaux et les conditions opérationnelles (Carbone et Stone, 2005). Les 3PL commencent généralement par développer une première activité (comme par exemple le transport). La domination de cette activité reste dans les pratiques et les attitudes du 3PL (Hertz et Alfredsson, 2003). En outre, la compétition internationale conditionne le développement des 3PL car elle mène certains industriels à faire l’adaptation finale de leur produit chez leur client locaux ou dans des entrepôts. Ceci est possible avec un 3PL de par ses entrepôts et son accès au réseau de transport (Hertz et Alfredsson, 2003).

Hertz et Alfredsson (2003), analysent les développements stratégiques des 3PL. Selon les auteurs, le plus grand défi du 3PL est d’équilibrer son adaptation individuelle à chaque client et d’organiser les systèmes pour la coordination de plusieurs clients. Ceci guide les développements stratégiques du 3PL et a une importance vitale pour les ressources nécessaires à choisir, les activités à réaliser et enfin les compétences à développer (Hertz et Alfredsson, 2003). Lieb et Lieb (2012) étudient le marché européen des services du 3PL. En 2011, peu de 3PL pensent introduire de nouveaux services pour leurs clients. Les opportunités du 3PL sur le marché européen sont : leur extension dans des domaines tels que la pharmacologie et l’industrie agro-alimentaire, la construction d’entrepôts au travers de l’Europe en tant que tampons permettant de faire face aux mouvements constants de la demande, l’augmentation de l’automatisation, l’augmentation de leur présence sur le marché de l’Europe de l’Est et davantage d’application des outils d’optimisation du transport.

La description des développements stratégiques des 3PL est complétée par ceux des PSL. Wong et Karia (2010) mettent en évidence les ressources stratégiques du PSL pour parvenir à des avantages compétitifs. Ces ressources sont les ressources physiques (entrepôts, hub, terrain, véhicules, avion) pour réaliser les activités logistiques, les ressources humaines, les ressources en termes de systèmes d’information, les ressources en termes de connaissances expertes et les ressources en termes de relations (relations collaboratives avec les clients et horizontales entre PSL). En outre, les ressources en termes de systèmes d’information, de connaissances et relationnelles permettent une bonne utilisation des ressources physiques et humaines. Les auteurs montrent que, pour parvenir à une performance financière à long terme, les 3PL doivent posséder un niveau moyen à élevé de toutes les ressources en mettant tout de même l’accent sur les systèmes d’information, les relations clients et horizontales et

enfin en ayant une unité de gestion des ressources physiques. Les auteurs évoquent en perspectives des études sur le regroupement et la gestion de ces ressources pour parvenir à des avantages compétitifs.

La gestion des ressources peut être liée aux pratiques de veilles technologiques. Roussat et Fabbe-Costes (2000) étudient les pratiques de veille technologique des PSL. La maitrise des technologies, liées aux flux physiques ou aux flux d’information par le PSL, représente potentiellement un avantage concurrentiel majeur voire une source de ruptures stratégiques. Les PSL mettent en évidence le caractère stratégique de la veille technologique. Les PSL doivent fortement maitriser les technologies au cœur de leur métier et de plus avoir un comportement anticipatif et proactif vis-à-vis des technologies à venir. Les technologies les plus surveillées sont celles des cœurs de métier, soit les technologies les plus fréquemment mises en œuvre. 78,8% des PSL interrogés accordent une attention particulière aux technologies de manutention pour ce qui concerne les technologies physiques. Les PSL assurent des veillent technologiques portées sur de l’observation plutôt que sur de la recherche active d’informations ce qui semble révélateur de l’émergence de la fonction de veille. Seulement 28,8% des répondants disposent d’un dispositif de centralisation des informations détenues par le personnel. Dans la majorité des PSL, la diffusion des informations est peu formalisée.

Enfin, Sum et Teo (1999) étudient les postures stratégiques des 3PL en utilisant le cadre théorique de Porter pour analyser leur performance, les technologies, les objectifs des opérations, et les plans futurs pour chacune des stratégies. Le cadre théorique de Porter⁴ met en évidence deux sources d’avantages compétitifs : cost leadership (focalisation sur la réduction des coûts, l’objectif est d’avoir un prix en dessous de ses concurrents) et differentiation (différencier les produits ou services des concurrents). Les deux autres stratégies proposées sont des déclinaisons des deux premières sur des segments de marchés particuliers. Le classement des stratégies du 3PL, réalisé à Singapour par Sum et Teo (1999), met en évidence quatre types de stratégies : le « Cost leadership » (coûts et prix bas), la différenciation (prix et coûts élevés), le coût et la différenciation (prix haut et coûts bas) et enfin aucun avantage compétitif (prix bas et coûts élevés). La majorité des répondants à Singapour sont dans une stratégie de différenciation. Les 3PL de Singapour avec une stratégie

4

Porter 1980 competitive strategy : techniques for analysing industries and competitors, Free Press, New York, NY ; Porter 1985 competitive advantage : creating and sustaining superior performance Free Press, New York,

de cost and differanciation ont les meilleures performances financières. Les clients des 3PL préfèrent des services spécialisés et à valeur ajoutée et sont prêts à payer plus pour cela. Tous les types de stratégies ont pour objectifs d’améliorer leurs services en termes de livraison (diminuer les lead times ou livrer à date) et de qualité.

Les questions sur l’intégration induisent d’autres questions cruciales sur les compétences, les services, la gestion du 3PL et formant ainsi des pistes de recherches (Roveillo et al., 2012, p.18) : « Quelles compétences le PSL doit-il développer en matière de pilotage des flux pour devenir lui-même un chef « d’orchestre » ? Comment construire un système d’offre adapté aux besoins du client, tout en générant des économies d’échelle et créer de la valeur ajoutée ? Comment, pour une meilleure gestion des chaînes logistiques multi-acteurs, maitriser les progrès technologiques en matière de pilotage des flux ? Comment conjuguer la « neutralité » demandée par le client et l’ « objectivité » des prestations sur-mesure requérant un relationnel fort, fondé sur la confiance, pour disposer sur le long terme de solutions logistiques plus performantes ? »

En somme, le Third-party logistics (3PL) cherche à être performant pour participer à la performance de la Supply Chain (SC). Il déploie différentes stratégies pour atteindre ses objectifs. Des stratégies inter-organisationnelles se traduisent par des fusions, des acquisitions et des alliances verticales et horizontales, le menant vers un rôle d’orchestrateur et d’intégrateur de la SC. Par ailleurs, des menaces de réintégration des activités logistiques chez les clients sont évoquées. Cependant, les 3PL mettent en place des stratégies pour conserver leur cœur de métier. Dans les stratégies intra-organisationnelles du 3PL, la performance est dépendante des activités dont les ressources physiques à développer et leur gestion, ainsi que celles des compétences et des technologies à mettre en œuvre. Notre recherche se centre sur les stratégies intra-organisationnelles et plus particulièrement la définition des ressources physiques permettant l’atteinte des performances. L’étude de la mesure de la performance du 3PL est un préambule à l’étude de l’amélioration de cette dernière (1.1.3).