La réorganisation des activités d’entrepôt une quête de performances inter reliées

Les Third-party logistics (3PL) réorganisent leurs activités d’entrepôt pour être performants (1.1.4.1) cependant avec peu de prise en compte des relations de cause à effet entre ces activités (1.1.4.2).

1.1.4.1 Réorganiser les activités d’entrepôt pour être performant

L’amélioration continue de la conception et l’opérationnalisation du réseau production-distribution requiert une performance plus élevée de la part des entrepôts (Gu et al., 2007). La réduction du coût moyen de stockage par commande, l’amélioration de l’utilisation de l’entrepôt, l’amélioration du processus de préparation de commandes, la suppression des erreurs dans le stockage et la préparation de commandes, sont des objectifs stratégiques de la fonction « structure des équipements » dans un entrepôt d’un Third-party logistics (3PL) (Rajesh et al., 2012). Ces objectifs stratégiques peuvent être atteints par la réorganisation des activités d’entrepôt. La littérature a largement débattu le sujet des entrepôts et des systèmes de manutention dans l’objectif de minimiser les coûts opérationnels et le temps tout en augmentant la performance de la Supply Chain (SC) (Manzini et al., 2015). Les 3PL ont besoin de réorganiser fréquemment leurs activités d’entrepôt pour améliorer leurs performances et s’adapter aux évolutions de la SC. En effet, les services traditionnels, cœur de métier du prestataire de services logistiques, font l’objet d’améliorations liées à de nouvelles techniques ou à l’introduction de nouvelles technologies permettant d’accroitre la productivité et la qualité du service pour le client (Kacioui-Maurin, 2012).

La réorganisation des entrepôts, ou conception d’entrepôt (warehouse design), consiste en l’implantation des 4 activités principales d’entreposage (Gu et al., 2007 ; Rouwenhorst et al., 2000) : la réception, le stockage, la préparation de commandes et l’expédition ; et la planification des opérations liées à ces activités (Gu et al., 2007). Les 3PL réorganisent d’une part la structure globale de leur entrepôt en positionnant les activités d’entrepôt, en dimensionnant la surface de ces dernières ainsi que les moyens de stockage mis en œuvre, d’autre part, ils réorganisent les opérations au sein de chacune des activités (Gu et al., 2007). Les méthodes de réorganisation des activités d’entrepôt sont décrites de manière très générale. Par exemple, la méthode proposée par Rowenhorst et al. (1999), est composée des étapes suivantes : la définition des concepts, l’acquisition de données, les spécifications fonctionnelles, les spécifications techniques, la sélection des ressources et équipements, l’implantation et la sélection des règles de planification et de contrôle. Dans la première étape, les managers d’entrepôt exposent des problèmes face auxquels ils recherchent des principes de solutions (concepts). Ces principes sont particularisés à l’entrepôt concerné par la réorganisation dans les étapes suivantes.

Il en va de même dans la littérature scientifique, les auteurs améliorent les indicateurs de performance des activités d’entrepôt en mettant en place des solutions pour réorganiser ces activités. Les auteurs particularisent ces problèmes et ces solutions lors de leur cas d’application. Par exemple, des auteurs étudient la minimisation de la distance parcourue par le préparateur de commandes (Goetschalckx et Ratliff, 1988 ; Hall, 1993 ; Roodbergen et de Koster, 2001). L’indicateur de performance est donc la distance parcourue par le préparateur de commandes. Ces auteurs améliorent cet indicateur à l’aide de solutions telles que l’implantation des racks et des allées transverses (Goetschalckx et Ratliff, 1988 ; Hall, 1993 ; Roodbergen et de Koster, 2001). Ainsi, ils diminuent la distance parcourue par le préparateur de commandes en définissant certains paramètres comme la largeur de l’allée (Goetschalckx et Ratliff, 1988), la longueur de l’allée (Hall, 1993) et le nombre d’allées transverses (Roodbergen et de Koster, 2001).

Il est noté que la mesure de la performance des activités d’entrepôt pour leur réorganisation ne correspond pas à la mesure de la performance du projet de réorganisation des activités. En effet, un département Recherche & Développement (R&D) peut être suivi par le contrôle de gestion au même titre que les autres activités de l’entreprise ; les coûts des activités de R&D sont généralement composés de salaires et de matériel (Berland et Rongé, 2013, p509). Le contrôle de gestion des projets de conception permet la coordination et le contrôle du projet. Des auteurs étudient le contrôle de gestion des projets de conception et de développement de nouveaux produits. Par exemple, Gautier et Giard (2000), analysent les méthodes pour piloter les coûts en phase de conception et de développement d’un produit. Le contrôle de gestion des activités de R&D est étudié dans le cadre des grands projets de haute technologie (Belleval, 2005), dans l’industrie (Jørgensen et Messner, 2009) ou encore dans l’industrie médicale (Davila, 2000). Dans notre recherche, la mesure de la performance étudiée n’est pas celle de du projet de réorganisation des activités d’entreposage mais la mesure de la performance des activités d’entrepôt.

1.1.4.2 La réorganisation des activités d’entrepôt : peu de prise en compte des relations de cause à effet entre les activités d’entrepôt

Les premières publications sur la réorganisation des activités d'entrepôt apparaissent dans les années 1960 et leur nombre augmente exponentiellement depuis les années 2000. Les revues de la littérature mettent en exergue l’importance et l’intérêt porté à ce champ de recherche

dans les années 2000, puis dans les années 2010 et enfin au travers de numéros spéciaux parus en 2015 (Van Den Berg, 1999 ; Rouwenhorst et al., 2000 ; De Koster et al., 2007 ; Gu et al., 2007, 2010 ; Manzini et al, 2015).

Cependant, l’analyse de cette littérature ne permet pas d’avoir une vision synthétique de tous les indicateurs de performance nécessaires à la réorganisation des activités d’entrepôt. Par exemple, certains auteurs concevant l’activité du cariste, (Tsui et Chang, 1992, Zhang et al., 2000, Pohl et al., 2009, Gue et al., 2012), mesurent les distances parcourues par le cariste, d’autres mesurent de plus des indicateurs comme le nombre de caristes dans une zone (Bartholdi et Gue, 2000).

Par ailleurs, les auteurs améliorent ces indicateurs de performance seulement à l’aide d’une à deux solutions pour la réorganisation des activités. L’analyse de la littérature ne permet pas d’avoir une vision synthétique de toutes les solutions permettant la réorganisation des quatre activités d’entrepôt. Par exemple, des auteurs minimisent les distances parcourues par le cariste. Berry (1968), Larson et al. (1997) et Lai et al. (2002), améliorent cet indicateur avec des solutions d’implantation du stock, comme le stockage à masse ou l’implantation du stock par classes ABC. Öztürkoğlu et al. (2014) et Gue et al. (2012), améliorent le même indicateur en apportant des solutions par rapport à l’implantation des allées transverses et des quais. Une majorité d’auteurs de la littérature sur la réorganisation des entrepôts traitent des problèmes particuliers et solutions particulières, isolés et limités à certaines activités (Rouwenhorst et al., 2000). Les auteurs n’étudient donc que très peu les problèmes, soit des dégradations d’indicateurs, pouvant être engendrés par la mise en place de solutions. Par exemple, Petersen et Schmenner (1999) minimisent les distances du préparateur de commandes, en définissant un chemin de parcours optimal. Les auteurs signalent que la mise en place de ce type de solutions peut engendrer des erreurs dans la préparation des commandes et pourrait avoir un impact sur le taux de service de l’activité. Vaughan et Petersen (1999) et Hsieh et Tsai, (2006), minimisent les distances du préparateur de commandes en implantant des allées transverses. L’impact de la mise en place de ce type de solutions sur la performance de l’activité de stockage n’est pas étudié dans ces articles. Or, la construction d’allées transverses diminue la capacité de stockage (Vaughan et Petersen, 1999 ; Hsieh et Tsai, 2006).

En somme, les auteurs ne prennent pas en compte tous les indicateurs de performance nécessaires à la réorganisation des activités d’entrepôt, ni toutes les solutions. Les problèmes,

soit des dégradations d’indicateurs, pouvant être engendrés par la mise en place de solutions sont également peu étudiés. Ces manques peuvent être constatés pour les quatre activités d’entrepôt et sont détaillés dans le Chapitre 2 (§2.1.2, p.81).

Ainsi, il existe des relations de cause à effet entre les différentes activités d’entrepôt, les décisions pour la réorganisation de l’entrepôt sont fortement inter-reliées ; il est donc difficile de définir une frontière aiguisée entre elles (Gu et al., 2010, De Koster et al., 2007). Les auteurs recommandent alors de modéliser les relations entre les indicateurs de performance des différentes activités dans le but d’en avoir une vision globale. Le concepteur d’entrepôt doit faire face à des difficultés comme la prise d’un large ensemble de décisions inter-reliées (Rouwenhorst et al., 2000 ; Önüt et al., 2008) pour la réorganisation des 4 activités, elles-mêmes inter-reliées.

Or, les interactions entre les problèmes et donc entre les activités les unes par rapport aux autres sont très peu explicitées (Gu et al., 2010). De plus, les contributions traitant de la réorganisation des activités d’entrepôt se focalisent sur certains indicateurs de performance alors que le manager nécessite d’avoir la connaissance des conséquences de sa réorganisation sur les indicateurs de performance des autres activités de l’entrepôt.

A la lecture des 6 états de l’art recensés (Comier et Gunn, 1992 ; Van Den Berg, 1999 ; De Koster et al., 2007 ; Gu et al., 2007 ; Gu et al., 2010 ; Rouwenhorst et al., 2000), il apparaît qu’il n’existe pas de systèmes de mesure de la performance pour une réorganisation globale des activités d’entrepôt. A l’issue des revues de la littérature sur la réorganisation des activités d’entrepôt, les auteurs mettent en exergue deux obstacles principaux à surmonter (Gu et al., 2010) : une décision de réorganisation ne peut être analysée et déterminée indépendamment des autres ; il est nécessaire d’évaluer l’impact du changement d’une décision de réorganisation sur la performance totale de l’entrepôt (Gu et al., 2010). En situation de réorganisation des activités d’entrepôt, la vision globale, soit tous les liens entre les indicateurs de performance des différentes activités et les leviers d’action, est nécessaire pour parvenir à une performance globale de l’entrepôt.

Il est nécessaire d’accroître les recherches permettant de développer et d’appliquer des modèles, des méthodes ou des outils efficaces pour l’optimisation des systèmes logistiques dans leur globalité, en soutenant les activités de planification, de conception et de contrôle dans le but de trouver des solutions globalement optimales (Manzini et al., 2015). Selon ces

auteurs, les managers en logistique ont besoin d’outils efficaces pour la planification et la gestion de la Supply Chain.

Pour conclure, notre contexte de recherche est le third-party logistics (3PL) membre de la Supply Chain (SC). Le 3PL assure différents services tels que ses cœurs de métier: la préparation de commandes, la réception, l’expédition et le stockage. Il participe à la performance de la SC en mettant en place diverses stratégies telles que les stratégies intra-organisationnelles. En effet, la performance du 3PL est dépendante du développement et de la gestion de ses activités et de ses ressources dont les ressources physiques.

Cependant, il fait face à deux problèmes :

- peu de recherches étudient la mesure de sa performance ;

- et des relations de cause à effet entre ses activités d’entrepôt sont partiellement mises en évidence.