Peu d’études de la performance du 3PL, de sa mesure et de ses sources

« La performance opérationnelle des PSL conditionne directement celle des Supply Chain dans lesquelles ils sont intégrés. » (Brulhart et Claye-Puaux, 2009, p.65). Les services logistiques sont devenus de plus en plus importants pour la réussite des opérations de la Supply Chain (SC) (Stank et al., 2003). La performance des entrepôts de la SC doit s’accroître pour améliorer la conception de cette dernière (Gu et al., 2007). Les Third-party logistics (3PL) cherchent donc à être performant (1.1.3.1). Les auteurs étudient la performance du 3PL cependant le manque de mesures de cette dernière subsiste (1.1.3.2). Enfin, la performance du 3PL peut avoir différentes sources (1.1.3.3).

1.1.3.1 Les performances du 3PL à atteindre

Plusieurs auteurs définissent le concept de performance (Bessire, 1999; Botton et al., 2012 ; Bourguignon, 1995 ; Bourguignon, 1997 ; Jacot et Micaelli, 1996 ; Lebas, 1995; Lorino, 1995 ; Lorino, 2003). Ces différentes définitions mettent en exergue différents concepts inter-reliés (Figure 3). Le mot performance et les concepts d’efficacité et d’efficience ne peuvent être confondus (Lebas, 1995). L’efficacité est l’atteinte des objectifs. L’efficience est la mise en œuvre minimale de moyens pour atteindre des résultats. La performance est polysémique, elle peut être le succès, le résultat de l’action ou l’action (Bourguignon, 1997). Nous retiendrons la définition suivante : « La performance est la réalisation des objectifs organisationnels, soit au sens strict la performance est le résultat positif de l’action, soit au sens large la performance est l’action qui mène au succès » (Bourguignon, 1997, p.91). Dans cette définition, l’action est la mise en œuvre de moyens. Le terme de succès fait référence au concept de valeur, il est fonction des perceptions, des représentations internes de la réussite dans l’entreprise, représentations qui varient selon les acteurs. Le succès est la réalisation des objectifs visés par l’organisation (Bourguignon, 1995). La performance est multidimensionnelle, subjective, dépend des référents choisis (Bourguignon, 1995, 1997), et contextuelle (Lebas, 1995 ; Botton et al., 2012 ; Bessire, 1999).

Le Third-party logistics (3PL) requiert une performance financière et opérationnelle (Liu et Lyons, 2011 ; Stank et al., 2003). Le tableau 2, adapté de Liu et Lyons (2011), illustre les différentes performances opérationnelles. En outre, Stank et al. (2003) proposent trois autres catégories pour classer la performance opérationnelle des services logistiques. Ils distinguent la performance opérationnelle (l’exécution du service dans les temps impartis, sans dommage et de manière précise correspondant aux performances) de la performance des coûts. Les auteurs ajoutent une troisième catégorie, la performance relationnelle, soit la connaissance du client par le 3PL, la coopération avec le client et la proposition de recommandations par le 3PL à son client.

Objectifs (Jacot et Micealli, 1996 ; Bessire, 1999 ; Bourguignon, 1995, 1997 ; Lorino 2003)

Résultats (Jacot et Micealli, 1996)

(Bourguignon,1995, 1997) Moyens (Jacot et Micealli, 1996) (Bourguignon,1995, 1997)

Efficacité

(Jacot et Micealli, 1996)

Efficience (Jacot et Micealli, 1996 ; Bourguignon, 1997)

Succès(Bourguignon,1995) Résultats positifs (Bourguignon,1995 ; Bessire, 1999)

Action(Bourguignon,1995) Pertinence

Performance (Bourguignon 1995, 1997)

Tableau 2 : Les performances opérationnelles du 3PL

Performance opérationnelles Références

Delivery To deliver expedited shipments (Liu et Lyons, 2011)

To offer short delivery lead-time (Liu et Lyons, 2011; Kayakutlu et Buyukozkan, 2011; Sum et Teo, 1999 ; Aguezzoul, 2014) To offer greater proportion of on time

and accurate delivery

(Liu et Lyons, 2011 ; Stank et al., 2003 ; Mothilal

et al., 2012 ; Mitra et Bagchi, 2008 ; Kayakutlu et

Buyukozkan, 2011 ; Sum et Teo, 1999 ; Aguezzoul, 2014)

Quality To provide higher customer

satisfaction ratings

(Sum et Teo, 1999 ; Mothilal et al., 2012 ; Liu et Lyons, 2011 ; Aguezzoul, 2014)

To enhance customer success (e.g., helping customers in value analysis, cost reductions, problem solving, etc.)

(Lai, 2004 ; Stank et al., 2003 ; Liu et Lyons, 2011)

To have lower customer complaints (Liu et Lyons, 2011 ; Lai, 2004 ; Mothilal et al., 2012 ; Mitra et Bagchi, 2008 ; Sum et Teo, 1999) To deliver goods in an undamaged

state

(Stank et al., 2003)

Flexibility To accommodate special or

non-routine requests

(Lai, 2004; Kayakutlu et Buyukozkan, 2011; Sum et Teo, 1999; Liu et Lyons, 2011; Aguezzoul, 2014) To handle unexpected events (Lai, 2004 ; Liu et Lyons, 2011 ; Aguezzoul, 2014) To provide quicker response to

customers

(Lai, 2004 ; Liu et Lyons, 2011 ; Aguezzoul, 2014)

Cost Réaliser les opérations à moindre coût (Stank et al., 2003; Kayakutlu et Buyukozkan,

2011; Sum et Teo, 1999; Liu et Lyons, 2011 ; Aguezzoul, 2014)

Offrir des services à prix compétitif (Stank et al., 2003 ; Aguezzoul, 2014) To improve the rate of utilization of

facilities/equipment/ manpower in providing the services

(Stank et al., 2003 ; Liu et Lyons, 2011)

Innovation Aggressiveness in increasing the

value-added content of services

(Liu et Lyons, 2011 ; Liu et Lyons, 2011) Aggressiveness in the reduction of

order cycle time

(Liu et Lyons, 2011 ; Liu et Lyons, 2011)

To provide new and better services (Liu et Lyons, 2011 ; Sum et Teo, 1999 ; Liu et Lyons, 2011)

Relation Connaitre son client (Stank et al., 2003 ; Aguezzoul, 2014)

Coopérer avec son client (Stank et al., 2003 ; Lai, 2004 ; Aguezzoul, 2014)

1.1.3.2 La mesure de la performance du 3PL

Le terme performance est presque systématiquement utilisé dans un contexte d'évaluation, de manière implicite (pilotage de la performance, management de la performance) ou explicite (évaluation de la performance) (Bessire, 1999). La performance n’existe que si on peut la mesurer, soit la décrire par un ensemble ou un vecteur de mesures (ou d’indicateurs) plus ou moins complexes (Lebas, 1995).

Les mesures de la performance financière du Third-party logistics (3PL) sont diverses selon les auteurs. Le tableau 3 est adapté de Liu et Lyons (2011) et complété par la littérature scientifique étudiée.

Tableau 3 : Les mesures de la performance financière du 3PL

Performance financière Références

Market share (Lai et al., 2007 ; Liu et Lyons, 2011)

Average growth in market share over past two years (Sum et Teo, 1999)

Gross profit margin (Liu et Lyons, 2011)

Profit growth (Mothilal et al., 2012 ; Mitra et Bagchi, 2008)

Return on sales (Liu et Lyons, 2011)

Operating profit margin (Liu et Lyons, 2011)

Return on assets (Liu et Lyons, 2011)

Percent growth in return on assets over past two years (Sum et Teo, 1999)

Return on equity (Liu et Lyons, 2011)

Accounts receivable turnover (Liu et Lyons, 2011)

Current ratio (Liu et Lyons, 2011)

Debt ration (Liu et Lyons, 2011)

ROI (Mitra et Bagchi, 2008 ; Lai et al., 2007 ; Liu et

Lyons, 2011)

Revenue growth (Mothilal et al., 2012 ; Mitra et Bagchi, 2008)

Sales growth (Liu et Lyons, 2011)

Average growth in annual sales over past two years (Sum et Teo, 1999)

Percent growth in return of sales over past two years (Sum et Teo, 1999 ; Lai et al., 2007)

Sales volume (Liu et Lyons, 2011)

La mesure de la performance opérationnelle se réduit à l’utilisation de quelques indicateurs de performance :

- le taux satisfaction client (Mothilal et al., 2012 ; Bagchi et Mitra 2008 ; Kayakutlu et Buyukozkan, 2011) ;

- le nombre de client acquis (Bagchi et Mitra 2008) ;

- le taux de livraison effectuées dans les temps impartis (Mothilal et al., 2012 ; Bagchi et Mitra 2008) ;

- et l’étendue de la zone géographique (Bagchi et Mitra 2008).

Par ailleurs, certains auteurs utilisent une compilation de plusieurs mesures. Dans le contexte du 3PL, Hamdan et Rogers (2008) utilisent la méthode DEA (Data Envelolopment Analysis) pour créer un score d’efficacité des opérations logistiques d’un groupe de dix-neuf 3PL. Ce score d’efficacité est multicritère, les mesures pondérées utilisées pour évaluer ce score sont des mesures d’entrées (Nombre total d’heures salariés, nombre total de m , le coût total

annuel des technologies, le coût total annuel des équipements de manutentions) et de sorties (le nombre total de palettes expédiées, le nombre total de commandes préparées, le nombre total de m³ utilisés). Cette mesure d’efficacité permet la comparaison de dix-neuf 3PL et permet donc aux managers de 3PL d’effectuer des benchmarks.

En outre, les mesures de la performance peuvent être regroupées dans des systèmes de mesure de la performance (SMP). Bititci et al. (2012) retracent l’évolution temporelle de la mesure de la performance. Au début des années 1900, la gestion de la productivité fut la première utilité des SMP. Avec la complexification des organisations, l’utilité tend vers le contrôle budgétaire dans les années 1950 tout en maintenant la première utilité. Dans les années 1980, la complexification des marchés et l’augmentation de la compétitivité mènent à une mesure de la performance intégrée, suivie d’une gestion de la performance intégrée au début des années 2000.

Un système de mesure de la performance (SMP) intégré permet la mesure financière et non financière utilisées pour opérationnaliser les objectifs stratégiques (Franco-santos et al., 2012). Le rôle du SMP intégré est d’évaluer la performance pour informer ou motiver. Le SMP est supporté par des structures qui peuvent varier d’une simple méthode de collection de données (par exemple Excel) à un système d’information sophistiqué (Franco-santos et al., 2012). Il implique un processus d’acquisition des données et de conception de la mesure. Dans la littérature les termes de « contemporary performance measurement systems», « integrated performance measurement systems », « comprehensive performance measurement systems », « strategic performance measurement systems » ou « business performance measurement systems» sont utilisés de manière interchangeable (Franco-santos et al., 2012). Nous choisissons le terme de systèmes de mesure de la performance intégrés. Dans le cas du 3PL, Rajesh et al. (2012) mettent en évidence les objectifs stratégiques du 3PL pour construire un balanced scorecard (BSC) adapté à ce dernier et construit d’un point de vue du 3PL. Cependant, les indicateurs sont développés lors de l’application des objectifs et ne sont pas proposés par les auteurs.

En conclusion, les mesures de la performance des Third-party logistics (3PL) sont généralement financières bien qu’il existe quelques mesures de la performance opérationnelles (Hamdan and Rogers, 2008). Il y a peu de recherches empiriques concernant les mesures et les façons d’effectuer la mesure de la performance du 3PL bien que les indicateurs jouent un rôle important dans la définition des objectifs, l'évaluation

de la performance et la détermination des plans d'actions futurs (Rajesh et al., 2012). Des études de cas qualitatives permettraient de comprendre en profondeur le développement des services et la performance opérationnelle des 3PL (Liu et Lyons, 2011).

Afin de développer le concept de performance opérationnelle, nous analysons les sources et les effets de la performance du 3PL (1.1.3.3).

1.1.3.3 Les effets et sources de la performance du 3PL

Les études mobilisant le concept de la performance de Third-party logistics (3PL) permettent de mettre en évidence les effets et les sources de la performance (Tableau 4). Les recherches d’un point de vue du client complètent celles réalisées d’un point de vue du 3PL.

Tableau 4 : Effets et sources de la performance du 3PL

Effets de la performance du 3PL Sources de la performance du 3PL

- Critère de sélection du 3PL - La satisfaction client - Les facteurs clefs de succès

- La coopération horizontale

- Le réseau social du responsable de site - L’innovation

- L’étendue des types de services offerts et leur organisation

Pour les clients du 3PL, l’état des finances du 3PL est un critère de sélection de ce dernier (Aguezzoul, 2014). La relation client est de plus mise en évidence comme un critère de sélection du 3PL (Aguezzoul, 2014).Par ailleurs, certaines performances opérationnelles sont des critères de sélection du 3PL. Les critères de sélection des 3PL relèvent non seulement des performances opérationnelles mais aussi de critères tels que les services, les équipements et les systèmes d’information du 3PL, la localisation et enfin sa réputation.

Par ailleurs, Stank et al. (2003) étudient les performances des services logistiques en tant qu’antécédents de la satisfaction du client du point de vue du 3PL (Tableau 4).

Enfin, les facteurs clefs de succès sont associés aux performances financières et opérationnelles des 3PL indiens (Mothilal et al., 2012) et des 3PL d’Amérique du Nord (Mitra et Bagchi, 2008). Kayakutlu et Buyukozkan (2011), étudient les stratégies de deux 3PL Turques. Les auteurs comparent les performances opérationnelles des deux 3PL qui affectent leurs stratégies, soient les objectifs stratégiques qui sont la gestion des relations et alliances dans la Supply Chain et la satisfaction du client. La performance ayant le plus d’influence sur

les objectifs stratégiques est la capacité en nombre de véhicules mais cela peut s’expliquer par l’origine du 3PL faisant initialement que du transport.

Les effets de la performance du 3PL ne peuvent être atteints sans sources de performance (Tableau 4).

Des recherches portent sur l’impact de la coopération verticale (entre client et PSL) et de la coopération horizontale (entre PSL) sur la performance des prestataires de services logistiques (PSL) (Xiang, 2013). La performance opérationnelle des PSL en Chine est directement influencée par la coopération horizontale en termes d’activités (entrepôts, véhicules routiers, avions). Cependant, la coopération horizontale en termes de ressources physiques (infrastructures, véhicules, équipements) n’a aucun impact significatif sur la performance de l’entreprise, et la coopération horizontale n’a aucune association significative avec la performance financière du PSL (Xiang, 2013).

Quant à la densité du réseau social du responsable de site logistique, il est propice à une amélioration de la performance pour l’exploitation des ressources et leur optimisation, et la réalisation et l’optimisation des tâches routinières (Brulhart et Claye-Puaux, 2009).

Les recherches sur l’innovation au sein du PSL commencent à émerger et portent sur différents thèmes (Wagner et Sutter, 2012), comme les effets positifs de l’innovation à l’instar de l’amélioration de la performance. Flint et al. (2005) donnent des exemples d’innovations du PSL comme le développement de nouveaux logiciels, la conception de nouveaux emballages, la création de nouveaux processus de livraison et le développement de nouveaux services. La capacité d’innovation du PSL améliore de la performance logistique perçue par le client du PSL (Duong et Paché, 2015) et le fidélise (Wallenburg, 2009). Des études sur les concepts de performance et d’innovation sont opérées d’un point de vue du PSL. Dans l’étude des facteurs favorisant l’innovation conjointe Third-party logistics(3PL)/client, Wagner et Sutter (2012) montrent que l’augmentation des projets innovants menés de manière conjointe, entre un 3PL et ses clients, augmente la performance du 3PL. En effet, cela permet à ce dernier de s’adapter à ses clients et donc de les rendre loyaux. Cui et al. (2009) étudient, les moteurs, les barrières et les effets de l’innovation sur le 3PL, d’un point de vue du 3PL en Chine. Les innovations logistiques peuvent mener à une meilleure performance opérationnelle en augmentant l’efficacité et l’efficience. Ils améliorent la relation client, l’augmentation des

ventes, la réputation et la performance financière. L’innovation permet au 3PL de se différencier, de créer plus de profit en proposant des services de qualité et des solutions innovantes et customisées. Le coût, le temps et les capacités des employés sont des freins à l’innovation.

Les 3PL avec un large éventail de services ont généralement une meilleure performance opérationnelle (Liu et Lyons, 2011). Lai (2004), étudie le lien entre la performance opérationnelle du PSL et l’éventail de services offerts d’un point de vue du PSL à Hong Kong. Les PSL avec de meilleures capacités d’offre de services ont une meilleure performance opérationnelle (Lai, 2004). Cependant, davantage de recherches devraient porter sur la conception et la mise en œuvre des services logistiques du 3PL (Selviaridis et Spring, 2007). La complexité des services offerts augmente néanmoins sans développement de leurs indicateurs de performance (Selviaridis et Spring, 2007). Par conséquent, il est nécessaire d’examiner dans quelles mesures les indicateurs sont développés pour les services à valeur ajoutée et de développer une classification de ces derniers (Selviaridis et Spring, 2007).

En résumé, le third-party logistics (3PL) cherche à être performant pour assurer la performance de la supply chain. La mesure de la performance du 3PL peut être décrite selon ses performances opérationnelles et financières. Cependant, la mesure de la performance du 3PL n’a pas reçu suffisamment d’attention. Par ailleurs, une des sources de performance du 3PL est issue des services proposés et de leur organisation. Ceci nous mène à nous interroger sur la façon dont les 3PL réorganisent leurs activités pour être performant afin de mieux comprendre leurs performances opérationnelles.

1.1.4 La réorganisation des activités d’entrepôt une quête de performances inter