Les SMP généralistes

Les SMP généralistes sont en premier lieu comparés selon leur niveau d’utilisation. En particulier, deux SMP généralistes, sont utilisés au niveau stratégique et non au niveau opérationnel.

Le « Performance Measurement Matrix » (PMM) (Keegan et al., 1989) est une matrice de 2 fois 2 (Figure 4), comportant en colonne l’approche financière ou non-financière et en ligne l’approche interne ou externe. Ce SMP permet aux entreprises de définir leurs objectifs stratégiques et de les décliner en mesure de performance (Garengo et al., 2005). Une force de la PMM est sa prise en compte de différents types de performance financières ou non et internes ou externes, cependant ce SMP ne permet pas d’établir des liens entre les dimensions de performance (Neely et al., 2000).

Figure 4 : Performance Measurement Matrix d’après Keegan et al. (1989)

Le « Performance Measurement Questionnaire » (PMQ) (Dixon, 1990) est un questionnaire utilisé au niveau stratégique. Il est composé de cinq parties. La première partie comporte des données générales pour classifier les répondants. La seconde partie évalue les priorités de l’entreprise et son système de mesure. La troisième partie est centrée sur les mesures de la performance. Dans la quatrième partie, le répondant met en évidence les mesures de performance mesurant au mieux les performances de l’entreprise. Les résultats du questionnaire sont analysés en cinq points : en quoi les actions et mesures de l’entreprise

participent à sa stratégie, comment le système de mesure soutient les actions et la stratégie de l’organisation, les effets de la communication et enfin le consensus entre les aires d’amélioration et les mesures.

Selon Pun et White (2005), ce SMP est un outil d’audit permettant de s’assurer de la couverture globale des indicateurs de performance. Cependant, ces auteurs estiment qu’il ne permet pas d’établir de lien entre les opérations et la stratégie. Ils mentionnent de plus que ce SMP ne fournit pas de processus explicite pour développer un SMP. Enfin, ils considèrent que ce SMP ne prend pas en compte le concept d’amélioration continue. Etant donné la forme du questionnaire d’audit, ce SMP ne permet pas la modélisation des processus et des relations de cause à effet entre les indicateurs de performance.

Contrairement aux systèmes de mesure de la performance cités précédemment, certains SMP généralistes sont mobilisables au niveau opérationnel mais ne satisfont pas des critères tels que l’amélioration continue ou la modélisation des processus.

Par exemple, le « Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique » (SMART) (Lynch et Cross, 1991), aussi nommé « Performance pyramid », est composé de quatre niveaux de performance (Figure 5). Le premier est celui de la stratégie du groupe, où sont définis les rôles de chaque business unit ainsi que leurs ressources. Au second niveau, sont définis les objectifs de chaque business unit en termes de finances et de marché. Au troisième niveau, les objectifs opérationnels sont définis en termes de satisfaction client, de flexibilité et de productivité. Au quatrième niveau, les objectifs opérationnels des départements sont déclinés suivant la qualité, la livraison, le temps de processus et les coûts. Les mesures de la performance opérationnelle sont les fondations de la pyramide pour parvenir à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Figure 5 : Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique d’après Lynch et Cross (1991)

La force majeure de ce SMP est d’intégrer les objectifs stratégiques dans les indicateurs de performance opérationnels, permettant par conséquent le lien entre les opérations et les objectifs stratégiques (Pun et White, 2005). Ce SMP permet de décrire les trois niveaux de performance stratégique, tactique, opérationnel au travers des niveaux de la pyramide. Cependant, le problème majeur de ce SMP est qu’il ne spécifie pas la forme des mesures ou le processus de développement de ces dernières. En effet, au niveau opérationnel, niveau 4 de la pyramide, le SMP ne propose aucun mécanisme d’identification des indicateurs clefs de qualité, temps de cycle, coût et livraisons (Pun et White, 2005). De plus, selon ces auteurs, il n’inclut pas le concept d’amélioration continue. Et, il ne semble pas aborder la modélisation des processus ni les relations de cause à effet entre les indicateurs de performance.

Contrairement au SMART, le SMP « Results and Determinants Matrix » (R&DM) (Fitzgerald, 1991 ; Fitzgerald et Moon, 1996) évalue la performance au niveau opérationnel et permet de prendre en compte le concept d’amélioration continue. Le R&DM est composé de deux parties : les résultats et les moyens (ou déterminants). Les résultats sont décomposés en mesures de compétitivité et financières. Les moyens ou déterminants sont divisés en quatre catégories : qualité du service, flexibilité, utilisation des ressources et innovation. De par sa sous-catégorie innovation il permet l’amélioration continue. Il fait de plus le lien entre la stratégie et les opérations (Pun et White, 2005). Le SMP propose des mesures pour chaque sous-catégories de moyens et résultats mais le choix de ces mesures est contingent (Pun et White, 2005). Par ailleurs, il ne permet pas la mesure des performances concernant les

ressources humaines ou le client, ceci ne menant pas à une vue équilibrée de la performance (Hudson et al., 2001). Tout comme les SMP vus précédemment, il n’aborde pas la modélisation des processus et des relations de cause à effet entre les indicateurs.

Deux systèmes de mesure de la performance (SMP) généralistes permettent la modélisation des processus cependant sans satisfaire le critère des relations de cause à effet.

Le « Integrated Performance Measurement Systems » (IPMS) est utilisé dans un processus de gestion de la performance basé sur une boucle de contrôle fermée décrivant le déploiement de la stratégie, suivi de l’obtention de retours à différents niveaux (Bititci et al., 1997). Le modèle est composé de cinq systèmes décomposés des unités opérationnelles jusqu’à la direction (Corporate, External environment, Business Units, Business Processes and Activities). A chacun de ces niveaux de l’organisation, quatre facteurs sont pris en compte : les parties prenantes, les critères de contrôle, les mesures externes, les objectifs d’amélioration et les mesures internes. La mise en évidence des objectifs et mesures est faite par les experts lors du déploiement du modèle de manière top-down, ces mesures de la performance à chacun des niveaux reflètent la stratégie et permet sont déploiement (Bititci et al., 1997).

Le « Dynamic Performance Measurement Systems » (DPMS) est développé à partir de l’IPMS (Bititci et al., 2000) en l’intégrant dans un système d’information permettant le recueil d’information sur toutes les performances, étant intégré aux autres systèmes d’information de l’entreprise, et ayant des règles de gestion comme la possibilité de mise en place d’alertes (Pun et White, 2005).

En résumé, les SMP généralistes permettent tous d’évaluer les différents types de performance et sont quasiment tous utilisables au niveau opérationnel (Tableau 11 page 89). Cependant, ils ne proposent pas de liste d’indicateurs de performance prédéfinis, la moitié seulement prend en compte le concept d’amélioration continue et peu abordent la modélisation des processus mais sans étudier les relations de cause à effet entre les indicateurs. Les SMP généralistes ne satisfont pas les critères les plus importants, c’est pourquoi, sur les mêmes critères, nous étudions les SMP mis en place dans le contexte particulier de la Supply Chain (2.2.2).