Une stratégie d’intégration et de simplification des services et des

corresponder à complexidade do ambiente

Figura 4.4 Princípios da organização holográfica.

Princípio 1: Construir o "todo" em todas as "partes"

Este princípio parece expressar um ideal impossível. Mas existem pelo m e n o s três m a n e i r a s pelas quais a filosofia do "todo nas p a r t e s " p o d e ser realizada na prática: focalizando a cultura corporativa, os sistemas de infor- mações, as estruturas e os papéis.

1. DNA corporativo. As visões, valores e sentido de propósito que m a n - t ê m u m a organização coesa p o d e m ser usados como u m a forma de ajudar as pessoas a e n t e n d e r e absorver a missão e o desafio de t o d a a e m p r e s a . Assim c o m o DNA na n a t u r e z a c a r r e g a um c ó d i g o holográfico que c o n t é m informações necessárias p a r a o completo desenvolvimento do corpo h u m a n o , t a m b é m é possível embutir os

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elementos-chave de u m a organização na cultura e em outros códi- gos que u n e m seus m e m b r o s .

A adoção da visão, aspirações, valores centrais, n o r m a s e outras dimensões da cultura corporativa cria a capacidade de cada pessoa incorporar o t o d o e agir como se o representasse. Esta é u m a razão pela qual as empresas como a t r a n s p o r t a d o r a n o r u e g u e s a discutida a n t e r i o r m e n t e são capazes de se recriarem em situações novas. A cultura t e m qualidade holográfica - u m a qualidade que talvez seja sua maior fonte de poder de influenciar a administração efetiva.

Para criar capacidades semelhantes às do cérebro, no e n t a n t o , é vital que os códigos culturais que u n e m u m a organização estimu- lem u m a a b o r d a g e m aberta e flexível do futuro. As culturas que in- corporam visões fechadas e valores auto-isolantes t e n d e m a morrer. De acordo com os princípios do a p r e n d i z a d o cibernético discutido a n t e r i o r m e n t e , visões, valores e outras dimensões da cultura preci- sam criar espaço o n d e inovações produtivas possam ocorrer. Desta forma, a c u l t u r a q u e u n e u m a o r g a n i z a ç ã o p o d e ter u m a forma durável, ainda que m u d a n d o sempre, porque as visões, valores e có- digos são expressos em diferentes maneiras em diferentes m o m e n - tos e evoluem à m e d i d a que as circunstâncias m u d a m .

"Inteligência interativa." A s e g u n d a m a n e i r a de construir o t o d o nas

partes de u m a organização é através da criação de sistemas de infor- m a ç õ e s a d e q u a d o s . O s s i s t e m a s d e i n f o r m a ç õ e s q u e p o d e m ser acessados de muitos pontos de vista criam um potencial p a r a que as pessoas em t o d a a empresa, m e s m o os que estão em locais distantes, se t o r n e m p l e n a m e n t e participantes de um sistema evolutivo de me- m ó r i a e inteligência o r g a n i z a c i o n a l . Eles p o d e m a p r e n d e r c o m o banco de d a d o s da organização e as idéias expressas, b e m como con- tribuir com eles. Assim como a Internet e a World Wide Web criam o p o r t u n i d a d e s p a r a a evolução de um tipo de " m e n t e global", os sis- t e m a s d e informações o r g a n i z a c i o n a i s c r i a m u m a c a p a c i d a d e d e evolução da "mente organizacional" c o m u m a todos os m e m b r o s .

Os avanços da informática e das redes globais estão criando pro- gressos imensos no que diz respeito à metáfora holográfica. Eles criam um contexto prático em que a informação que antes era formatada, m a n i p u l a d a e c o n t r o l a d a através das h i e r a r q u i a s organizacionais, de m a n e i r a exclusiva, agora p o d e ser m o n t a d a e d e s m o n t a d a e usa- da como fonte de inteligência e crescimento em t o d a a empresa.

3. Estruturas holográficas que se reproduzem. A terceira m a n e i r a de em- butir o t o d o nas partes consiste em criar u m a estrutura organiza- cional que possa crescer e ao m e s m o t e m p o p e r m a n e c e r p e q u e n a .

Pense, por exemplo, n a M a g n a International, u m fabricante d e a u t o p e ç a s q u e cresceu r a p i d a m e n t e de u m a única fábrica, e m p r e - g a n d o 2 0 pessoas, e m m e a d o s d a d é c a d a d e 50, p a r a u m a corporação com v e n d a s superiores a $ 4 bilhões em m e a d o s de 1990. A filosofia da Magna está codificada n u m simples conjunto de princípios em- presariais e na regra de q u e as fábricas t ê m que continuar o p e r a n d o em p e q u e n a escala para evitar de se t o r n a r impessoais. Uma vez que u m a e m p r e s a atinge um t a m a n h o por volta de 2 0 0 pessoas, a única m a n e i r a de crescer é criar u m a nova u n i d a d e . Deste m o d o , a Magna gera grupos de organizações que, por sua vez, g e r a m outros grupos (Figura 4 . 5 ) , criando u m a e m p r e s a a l t a m e n t e diversificada, o n d e cada parte se desenvolve como um t o d o integrado. O processo t e m um caráter "fractal"*, no sentido de que o m e s m o p a d r ã o básico se repete muitas e muitas vezes.

Como um segundo exemplo, considere u m a empresa de proces- s a m e n t o d e informações q u e a l c a n ç o u u m índice d e c r e s c i m e n t o espetacular nos últimos 10 anos através de um processo de reprodu- ção holográfica.

Dentro do contexto de u m a visão a m p l a m e n t e definida de exce- lente serviço ao consumidor, ela formulou u m a regra operacional ampla de que o crescimento só p o d e ocorrer através do desenvolvi- m e n t o de novas u n i d a d e s de serviço. Q u a n d o u m a u n i d a d e atinge o t a m a l h o ideal, e ainda deseja servir um n ú m e r o maior de clientes, três pessoas da u n i d a d e , em geral um gerente e dois especialistas no serviço, saem p a r a iniciar u m a nova empresa. Desta maneira, a cul- tura, o caráter e a base de conhecimento da organização t o d a estão e m b u t i d o s na nova p a r t e . A parte torna-se r a p i d a m e n t e sinônimo do t o d o p o r q u e os novos funcionários que vêm trabalhar na u n i d a d e absorvem e "vivem" as qualidades que conferem à organização seu caráter distintivo.

* Fractal: um padrão geométrico que se repete em escalas cada vez menores produzindo

formas e superfícies irregulares que não podem ser representadas pela geometria clássica. Os fractais são usados especialmente em modelagem computadorizada de padrões irregulares e de estruturas encontradas na natureza. (N. T.)

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U s a n d o a i n f o r m á t i c a e um forte s e n s o de v a l o r e s e c u l t u r a corporativa como forças unificadoras, ela é capaz de operar de manei- ra completamente descentralizada, ajustando-se a circunstâncias es- peciais e n c o n t r a d a s em ambientes específicos. Contudo, ela perma- nece u m a e m p r e s a a l t a m e n t e integrada.

4. Equipes holísticas e papéis diversificados. Uma q u a r t a m a n e i r a de em- butir o t o d o nas partes está na m a n e i r a de organizar as tarefas. Sob os velhos princípios mecanicistas, os processos de t r a b a l h o e r a m ge- r a l m e n t e fragmentados em tarefas estritas e a l t a m e n t e especializadas, ligadas através de algum meio de c o o r d e n a ç ã o . O t o d o era a soma das partes. A fragmentação imperava.

A a b o r d a g e m holográfica da o r g a n i z a ç ã o do t r a b a l h o vai na direção e x a t a m e n t e contrária, definindo o trabalho holisticamente. A u n i d a d e básica da estrutura é u m a equipe de trabalho responsável por um processo comple- to, tal como a m o n t a g e m do banco de um carro para a t e n d e r as necessidades de um grupo de consumidores, ou o desenvolvimento de um novo p r o d u t o desde a idéia até a p r o d u ç ã o de um protótipo. Dentro da equipe, os papéis ou funções são e n t ã o a m p l a m e n t e definidos e as pessoas são treinadas em múl- tiplas c a p a c i d a d e s p a r a que sejam intercambiáveis e p o s s a m t r a b a l h a r de m a n e i r a flexível e orgânica.

O protótipo deste m o d o de operação é e n c o n t r a d o em escritórios e fábri- cas organizados em t o r n o de grupos de trabalho autogerenciados. Considere a firma de eletrônica que m o n t a u n i d a d e s m o d u l a r e s p a r a uso em computa- dores através de equipes de trabalho a u t ô n o m a s . Essas equipes operacionais t ê m total responsabilidade pela p r o d u ç ã o , desde a c h e g a d a dos suprimentos na fábrica até o e m b a r q u e dos p r o d u t o s acabados.

Todo e m p r e g a d o t e m várias capacidades e é capaz de realizar as tarefas operacionais necessárias p a r a p r o d u z i r o p r o d u t o inteiro. As equipes reú- nem-se diariamente p a r a t o m a r decisões sobre p r o d u ç ã o , dividir o trabalho e resolver problemas especiais, c o m o melhorias na organização do t r a b a l h o , problemas de suprimento e entrega ou contratação de novas pessoas. Os m e m - bros da equipe são responsáveis pelo estabelecimento de seus próprios horá- rios de trabalho, pela p r o g r a m a ç ã o da p r o d u ç ã o e pela c o n d u ç ã o de seu pró- prio controle de qualidade. Eles até aplicam testes de qualificação profissio- nal em seus colegas. Cada equipe operacional t e m um líder ou g e r e n t e que a t u a como um apoio, um treinador e facilitador e que t e m especial preocupa- ção com a identidade da equipe.

É possível crescer permanecendo pequeno.

E assim por diante!

Figura 4.5 Reprodução holográfica.

Na prática, as equipes absorveram muitas das funções que, na organi- zação burocrática, seriam d e s e m p e n h a d a s por pessoas de diferentes departa- m e n t o s , c o m o planejamento, pessoal, t r e i n a m e n t o , controle de qualidade e engenharia. Este p a d r ã o é evidente em grupos de trabalho de todos os tipos.

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Parece haver u m a tendência natural p a r a "abarcar o todo", no sentido de que as equipes que são responsáveis e r e c o m p e n s a d a s pelo d e s e m p e n h o efetivo de um conjunto de tarefas logo p e r c e b e m que o trabalho se torna m u i t o mais fácil e mais eficaz se forem capazes de influenciar e d e t e r m i n a r o contexto e as condições que influenciam seu d e s e m p e n h o .

Assim, em vez de simplesmente t e n t a r conseguir seu b ô n u s de p r o d u ç ã o por meio dos m é t o d o s e diretrizes sugeridos pelo pessoal de e n g e n h a r i a de produção, as equipes freqüentemente desenvolvem suas próprias inovações. Elas v ê e m como u m a simplificação do d e s e n h o do p r o d u t o poderia levar a muito maior eficiência na p r o d u ç ã o . Em vez de aceitar novos m e m b r o s da equipe escolhidos pelo d e p a r t a m e n t o de pessoal, elas p e r c e b e m os benefícios de cuidar d i r e t a m e n t e do processo de r e c r u t a m e n t o . Em vez de d e p e n d e r de programas de t r e i n a m e n t o , d e t e r m i n a d o s pelo d e p a r t a m e n t o de treinamen- to, preferem escolher e organizar seus próprios p r o g r a m a s .

Embora as equipes possam r e q u e r e r suporte profissional externo p a r a assuntos técnicos, administrativos e outras especialidades, especialmente em termos de projetos em a n d a m e n t o e de integração com o resto da empresa, elas a p r o x i m a m a organização t o d a simplesmente p o r q u e cada m e m b r o in- corpora a visão, a atitude e as capacidades de t o d o o time.

As q u a t r o práticas amplas discutidas acima oferecem estratégias con- cretas através das quais a organização holográfica p o d e tornar-se u m a reali- d a d e . Embora, à primeira vista, a noção de "embutir o t o d o em todas as par- tes" pareça paradoxal e um ideal inatingível, existem m a n e i r a s claras pelas quais isso p o d e acontecer.

Existe, no e n t a n t o , u m a i m p o r t a n t e ressalva que precisa ser feita com relação ao equilíbrio que em geral t e m que ser alcançado entre d e m a n d a por especialização e d e m a n d a por generalização. Lembre-se da discussão ante- rior sobre o cérebro. O cérebro t a n t o é especializado q u a n t o generalizado. Enquanto a m e m ó r i a e a capacidade de d e s e m p e n h a r diversas funções t ê m forte caráter holográfico, t a m b é m se p o d e detectar fortes tendências à espe- cialização, como, por exemplo, nas orientações dos hemisférios e s q u e r d o e direito, em como o córtex t e m áreas funcionais distintas, em como o hipo- tálamo é voltado p a r a a atividade de sobrevivência e assim por diante.

U m a síntese s e m e l h a n t e p o d e ser r e q u e r i d a e m c o n t e x t o s o r g a n i z a - cionais.

N u m a e m p r e s a c o m o a M a g n a I n t e r n a t i o n a l , a filosofia do t o d o n a s partes n ã o leva ao desenvolvimento de u n i d a d e s idênticas. Pode h a v e r consi- deráveis diferenças entre as partes da e m p r e s a especializada na m o n t a g e m

de componentes elétricos e as partes que p r o d u z e m módulos de bancos de car- ros. O escritório central da empresa é diferente das unidades de fabricação.

Este p r i n c í p i o d o " t o d o n a s p a r t e s " n e m s e m p r e r e s u l t a e m " c l o n e s " .

Figura 4.6 Estrutura holográfica, mas diferenciada.

Da m e s m a forma, na e m p r e s a de processamento de d a d o s discutida aci- ma, o processo de difusão holográfica p o d e produzir u m a variedade de uni-

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émàes "filhotes" que são diferenciadas em termos de relações com diferentes

clientes. Nichos ambientais diferentes p o d e m requerer que a e m p r e s a evite produzir clones e descubra maneiras de prestar serviços básicos personaliza- dos para a t e n d e r necessidades específicas. Diferentes filhotes p o d e m desen- volver diferentes competências.

Os grupos de trabalho auto-organizados em escritórios e fábricas tam- bém p o d e m refletir variações desse tipo à m e d i d a que desenvolvem seus pró- prios modos de operação e um caráter distinto.

O p a d r ã o refletido em cada um desses exemplos é ilustrado na Figura 4.6. A questão é que, na prática, o princípio do t o d o nas partes n e m s e m p r e resulta em clones e t e m que ser interpretado e implementado de maneira cria- tiva.

Como mais u m a fonte de inspiração, pense em nossa discussão anterior sobre os mobots. Eles constituem u m a excelente i m a g e m p a r a se p e n s a r no problema d o t o d o / p a r t e .

Por exemplo, Genghis, a b a r a t a mecânica. Ela é um sistema composto de seis "pernas p e n s a n t e s " ligadas por algumas regras simples que p e r m i t e m o surgimento da capacidade de andar, como um tipo de inteligência de o r d e m superior. Ela opera através de subsistemas conectados com certa folga que são capazes de lidar com os desafios de seu a m b i e n t e imediato. Q u a n d o esses subsistemas são reunidos, Genghis se torna mais do que a soma de suas partes. Existe u m a i m p o r t a n t e lição a ser t i r a d a da e s t r u t u r a organizacional: q u a n d o u n i d a d e s organizacionais t ê m condições de se desenvolver de manei- ra que estimule a inteligência local, seja na forma de grupos de t r a b a l h o auto-organizados, e m p e n h a d o s no processo contínuo e na inovação, ou u m a empresa descentralizada com u n i d a d e s semi-autônomas que a t e n d e m as ne- cessidades de diferentes nichos ambientais, as capacidades de auto-organiza- ção inteligente do sistema em sua totalidade é reforçada.

O princípio do t o d o nas p a r t e s talvez seja a idéia-chave subjacente à estrutura holográfica. Mas ele precisa ser a p o i a d o por um e n t e n d i m e n t o dos quatro outros princípios ilustrados na Figura 4.4.