A influência dos valores e do estilo de liderança
A cultura corporativa da ITT de "vigorosa troca de opiniões" é o extremo
oposto da cultura da h u m i l d e c o m p a n h i a de seguro de "enterrar nossas dife- renças". Ela t a m b é m é o oposto do bem-sucedido clima de equipe criado na Hewlett-Packard. Como no caso de nossas comparações entre as culturas do J a p ã o , d a G r ã - B r e t a n h a e d o s E s t a d o s U n i d o s , o s e x e m p l o s s ã o a p e n a s ilustrativos. Eles m o s t r a m como diferentes organizações p o d e m ter diferen- tes culturas. E s t e n d e n d o o princípio, vemos que a IBM é m u i t o diferente da Microsoft. As duas são diferentes da Compaq, da Apple, da Coca-Cola ou da Boeing.
A análise das ligações entre estilo de liderança e cultura corporativa às vezes explica claramente por que certas organizações t r a b a l h a m de determi- n a d a m a n e i r a . No e n t a n t o , existem outros fatores que precisam ser conside- r a d o s .
Por exemplo, sexo p o d e ser u m a poderosa força cultural.
A influência do sexo
Estudos de caso de atitudes de "macho", como o caso de Harold Geneen, ajudam muito a trazer à luz a influência do sexo de u m a forma e x t r e m a d a . Mas esta influência é ainda mais a b r a n g e n t e .
Sistemas de valores dominados por homens. As formas tradicionais de
organizações são g e r a l m e n t e d o m i n a d a s e d e t e r m i n a d a s por valores mascu- linos. Por exemplo, a ênfase na lógica, os m o d o s lineares de p e n s a m e n t o e ação e a p r e o c u p a ç ã o com r e s u l t a d o s e x p r e s s a m valores e a b o r d a g e n s da vida que são muito mais "masculinos" do q u e "femininos".
Temos m u i t o mais p a r a falar nos capítulos sobre política e prisões psí- quicas porque pode-se dizer que muitos aspectos do m u n d o corporativo caí- r a m n a a r m a d i l h a d e u m a r q u é t i p o m a s c u l i n o . Até r e c e n t e m e n t e , era u m m u n d o de h o m e n s o n d e as mulheres e os estilos associados ao g ê n e r o femini- no e r a m fisicamente e psicologicamente marginalizados ou excluídos da rea- lidade p r e d o m i n a n t e m e n t e masculina.
A d o m i n a ç ã o m a s c u l i n a levou à criação de o r g a n i z a ç õ e s c o m fortes subculturas femininas em estado de tensão e, às vezes, de confrontação com as estruturas de p o d e r masculino. Muitas vezes, isto libera poderosas forças que p o d e m politizar a cultura de u m a corporação ao longo das linhas de g ê n e r o masculino-feminino. Isto será discutido com mais profundidade no capítulo sobre política.
A influência feminina: o equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do
p o n t o de vista cultural, as organizações e s t r u t u r a d a s em t o r n o de valores femininos t ê m mais probabilidade de equilibrar e integrar o m o d o racional- analítico com valores que enfatizam formas de c o m p o r t a m e n t o mais intuiti- vo, orgânico e b a s e a d o na empatia. É interessante que as novas formas de redes planas que estão surgindo p a r a enfrentar as turbulências dos ambien- tes m o d e r n o s r e q u e r e m competências gerenciais que t ê m mais em c o m u m com o arquétipo feminino do que com o masculino. À m e d i d a q u e isto se desenvolver, p o d e m o s e s p e r a r v e r a t r a n s f o r m a ç ã o de m u i t a s c u l t u r a s e subculturas longe da influência d o m i n a n t e dos valores masculinos e dos m o d o s de c o m p o r t a m e n t o associados a eles.
A tendência já é evidente na m a n e i r a como líderes corporativos do novo estilo, como Anita Roddick da Body Shop, estão criando estilos diferentes de administração e nichos muito diferentes p a r a suas organizações. Como Roddick coloca, "eu dirijo m i n h a c o m p a n h i a de acordo com princípios femininos - os princípios de se preocupar com os outros, t o m a r decisões intuitivas, n ã o se apegar à hierarquia e todas aquelas idéias enfadonhas das escolas de admi- nistração d e e m p r e s a ; t e n d o u m a noção d o t r a b a l h o como p a r t e d e nossa vida, n ã o como u m a coisa à p a r t e ; t r a b a l h a n d o com amor; sendo responsá- veis p a r a com o m u n d o e pela m a n e i r a como usamos nossos lucros; reconhe- cendo que o resultado financeiro v e m em último lugar".
CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 157
Sally Helgesen, em seu livro Female Advantage, mostra como m u l h e r e s como Francês Hesselbein das Escoteiras dos Estados Unidos, Barbara Grogan da Western Industrial Contractors, Nancy Badore do Centro de Desenvolvi- m e n t o de Executivos da Ford e Dorothy Brunson da Brunson Communications, da m e s m a forma que Anita Roddick, t r a z e m estilos claramente femininos ao local de trabalho.
Elas ajudam a criar culturas em q u e a hierarquia dá lugar a "teias de inclusão". Elas gerenciam de u m a m a n e i r a que as coloca "no meio das coi- sas", construindo c o m u n i d a d e s b a s e a d a s em relações inclusivas, caracteriza- das pela confiança, apoio, estímulo e respeito m ú t u o . Elas ajudam a produzir organizações que são v e r d a d e i r a m e n t e "redes", o n d e o processo de fazer coi- sas é t ã o i m p o r t a n t e q u a n t o o resultado final ou p r o d u t o . Através de suas ações e sucessos elas estão criando maneiras de produzir culturas corporativas que p a r e c e m ter m u i t o em c o m u m com as formas de o r g a n i z a ç ã o do tipo cerebrais exploradas no capítulo anterior.
A identificação de valores relativos a gêneros leva-nos de volta aos laços entre liderança e cultura corporativa. Líderes poderosos p a r e c e m simbolizar muitos aspectos de sua organização. Mas é r e a l m e n t e i m p o r t a n t e reconhecer que líderes formais n ã o t ê m qualquer monopólio sobre a capacidade de criar significados c o m p a r t i l h a d o s .
A posição de poder do líder p o d e conferir a ele ou ela u m a v a n t a g e m especial p a r a desenvolver sistemas de valores corporativos e códigos de com- p o r t a m e n t o , p o r q u e líderes formais g e r a l m e n t e t ê m i m p o r t a n t e s fontes de poder através das quais eles p o d e m encorajar, r e c o m p e n s a r ou punir aqueles que seguem sua liderança. Mas, outros t a m b é m são capazes de influenciar o processo, agindo como líderes de opinião informais ou simplesmente agindo como pessoas que são.
Outras influências
A cultura n ã o é algo que possa ser imposto n u m contexto social. Ela se desenvolve no decorrer da interação social. Em qualquer organização, p o d e haver sistemas de valores diferentes e concorrentes q u e criam um mosaico de realidades organizacionais em vez de u m a cultura corporativa uniforme. Além do sexo, da raça, da língua e da etnia, grupos religiosos, socioeconômicos, de amizade e grupos profissionais p o d e m ter um impacto decisivo sobre o m o - saico cultural.
Grupos profissionais. Cada g r u p o profissional p o d e ter u m a visão dife-
rente do m u n d o e da n a t u r e z a de suas organizações empresariais. Contado- res p o d e m adotar um tipo de filosofia e profissionais de marketing, outra. A estrutura de referência que orienta o desenvolvimento de engenheiros pode ser diferente d a perspectiva dos m e m b r o s d o d e p a r t a m e n t o d e p r o d u ç ã o ,
marketing ou v e n d a s . Cada grupo p o d e ter desenvolvido sua própria lingua-
gem especializada e estabelecido conceitos p a r a a formulação de prioridades d o trabalho.
Subculturas: Grupos sociais e étnicos. Os a g r u p a m e n t o s sociais e étnicos
d ã o origem a diferentes n o r m a s e padrões de c o m p o r t a m e n t o com impacto crucial n o f u n c i o n a m e n t o diário, e s p e c i a l m e n t e q u a n d o o s a g r u p a m e n t o s étnicos coincidem com diferentes atividades organizacionais.
W. F. Whyte descobriu, em seus estudos de restaurantes, que o status e outras diferenças sociais entre o pessoal da cozinha e os que servem as me- sas, muitas vezes criam grandes problemas operacionais. Q u a n d o um grupo de alto status interage com um grupo de baixo status ou q u a n d o grupos com diferentes atitudes ocupacionais são colocados n u m a relação de d e p e n d ê n - cia, as o r g a n i z a ç õ e s t o r n a m - s e vítimas de um tipo de g u e r r a subcultural. Diferentes n o r m a s , crenças e atitudes em relação a horários, eficiência ou serviço se c o m b i n a m p a r a criar todos os tipos de contradições e disfunções. Estas p o d e m ser e x t r e m a m e n t e difíceis de resolver de u m a m a n e i r a racional, porque estão mescladas com todos os tipos de questões pessoais enraizadas que, no final de contas, definem os seres h u m a n o s envolvidos.
Coalizões e contraculturas. Divisões subculturais t a m b é m p o d e m surgir,
porque os m e m b r o s da organização t ê m lealdades divididas. Nem t o d o mun- do é t o t a l m e n t e dedicado à organização. As pessoas p o d e m desenvolver prá- ticas subculturais específicas como u m a m a n e i r a de d a r significado a suas vidas (por exemplo, envolvendo-se em amizades e outros a g r u p a m e n t o s soci- ais no trabalho) ou desenvolvendo n o r m a s e valores que visam ao progresso pessoal e n ã o ao da organização.
A politicagem através da qual m e m b r o s de u m a organização algumas vezes progridem em suas carreiras ou defendem interesses específicos p o d e resultar no desenvolvimento de coalizões sustentadas por conjuntos de valo- res específicos. Essas coalizões, às vezes, se t r a n s f o r m a m em formas de contracultura, em oposição aos valores organizacionais a d o t a d o s pelos que d e t ê m o controle formal.
Muitas organizações são caracterizadas por divisões de opiniões infor- mais d e n t r o do grupo da alta administração e, às vezes, na organização toda.
CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 159
Em geral, essas divisões r e s u l t a m n u m a luta pelo controle q u e , em certos aspectos importantes, p o d e ser e n t e n d i d a como u m a luta pelo direito de de- t e r m i n a r a cultura corporativa. C o m o na política, essas lutas m u i t a s vezes são estreitamente ligadas a questões de ideologia.
Entre as mais i m p o r t a n t e s de t o d a s as contraculturas organizacionais, estão as encorajadas pelos sindicatos. É aqui que a b a t a l h a pelo controle ideo- lógico é m a i s c l a r a m e n t e definida, pois os s i n d i c a t o s s ã o , na r e a l i d a d e , contraorganizações, no sentido de q u e sua existência resulta do fato de que os interesses do e m p r e g a d o e do e m p r e g a d o r p o d e m n ã o ser sinônimos.
Entre as mais importantes subculturas organizacionais estão as criadas pelos sindicatos. É aí que a batalha pelo controle ideológico é mais claramen- te definida. A filosofia, os valores e n o r m a s da cultura sindical g e r a l m e n t e exercem impacto i m p o r t a n t e sobre o mosaico cultural, subcultural e contra- cultural que caracteriza a vida de t o d a e qualquer organização.