Organizações como construções sociais
A visão da cultura como representação t e m e n o r m e s implicações sobre como e n t e n d e m o s as organizações como fenômenos culturais, pois enfatiza que devemos basear nosso e n t e n d i m e n t o da organização nos processos que p r o d u z e m sistemas de significados compartilhados.
• Quais são os e s q u e m a s interpretativos c o m u n s que t o r n a m u m a or- ganização possível?
• De o n d e eles v ê m ?
• Como são criados, divulgados e sustentados?
Estas perguntas agora se t o r n a m centrais p a r a a análise organizacional e a a d m i n i s t r a ç ã o efetiva. Elas nos ajudam a ver que as organizações são realidades socialmente construídas q u e estão t a n t o nas m e n t e s dos m e m b r o s q u a n t o nas estruturas, regras e relações concretas.
O poder desta idéia t e m sido utilizado com g r a n d e resultado pelos auto- res da administração, como Tom Peters e Robert W a t e r m a n , que enfatizam que as organizações bem-sucedidas constróem culturas coesas em t o r n o de conjuntos c o m u n s de n o r m a s , valores e idéias que criam um foco a d e q u a d o para a realização de negócios. Em seu livro In Search of Excellence, eles mos- traram como as principais empresas americanas se desenvolveram em torno de valores e idéias centrais como:
• "IBM significa serviço."
• "Nunca m a t e a idéia de um novo p r o d u t o . " (3M)
• "Venda a idéia p a r a seu pessoal de vendas." (Hewlett-Packard) O objetivo da IBM era criar u m a organização voltada para o serviço em que as necessidades do cliente fossem prioridade m á x i m a p a r a os funcioná- rios de todos os níveis. O foco da 3M estava na necessidade de constante inovação como meio de criar um fluxo de novos p r o d u t o s . Na Hewlett-Packard, uma empresa o p e r a n d o n u m setor o n d e a inovação técnica p o d e facilmente fugir do controle, a ênfase estava na vendabilidade. Em cada caso, as idéias centrais ajudaram a criar u m a cultura corporativa que difundiu os valores fundamentais e os princípios operacionais por t o d a a organização, criando uma base p a r a o sucesso.
Mudança cultural e valores fundamentais
Os movimentos da qualidade total e de serviço ao consumidor que domi- n a r a m o p e n s a m e n t o e a prática administrativa nas décadas de 80 e 90 pro- c u r a r a m criar u m a m u d a n ç a cultural na administração em geral. As várias teorias e técnicas desenvolvidas por esses movimentos criaram novas postu- ras e novos valores sobre a c o n d u ç ã o de negócios, apoiados n u m a "lingua- gem" e protocolos d e t a l h a d o s através dos quais os m e m b r o s da organização p o d e r i a m começar a pensar, conversar e agir de maneiras novas. Os objetivos implícitos desses movimentos e r a m criar um tipo de "revolução cultural" que substituísse o antigo m o d o de vida burocrático e apontasse para u m a nova lógica empresarial "orientada p a r a o consumidor e p a r a a qualidade".
À m e d i d a que os novos valores culturais foram capazes de substituir os burocráticos, as iniciativas g e r a d a s por esses m o v i m e n t o s foram e x t r e m a - m e n t e b e m - s u c e d i d a s . M u i t a s o r g a n i z a ç õ e s c o n s e g u i r a m r e v o l u c i o n a r e reinventar a si m e s m a s através de valores de qualidade e serviço ao cliente. Mas, 70 por cento das firmas que t o m a r a m esse novo caminho fracassaram, em g r a n d e parte p o r q u e não conseguiram substituir a lógica burocrática que d o m i n a v a o velho m o d o de operar. Seus programas de qualidade e serviço ao cliente tornaram-se simples p r o g r a m a s . Apesar de t o d o o dinheiro e esforço aplicados, elas n ã o conseguiram m u d a r a cultura d o m i n a n t e e a dinâmica política que g e r a l m e n t e a suporta.
Os movimentos de r e e n g e n h a r i a e fortalecimento dos e m p r e g a d o s tive- r a m u m a experiência semelhante. Para ser eficaz, eles precisavam transfor- m a r as atitudes organizacionais vigentes e os padrões políticos. Mas, na maio- ria dos casos, eles n ã o conseguiram.
Mudança cultural e transformação de atitudes, valores e signifi- cados comuns
Não p o d e haver muita dúvida que a metáfora da cultura oferece u m a nova m a n e i r a de p e n s a r sobre a organização. Ela mostra que o desafio de criar novas formas de organização e de administração é em g r a n d e parte o desafio de gerar u m a m u d a n ç a cultural. É o desafio de transformar atitudes, visões, p a r a d i g m a s , imagens, metáforas, crenças e significados c o m u n s que s u s t e n t a m as realidades empresariais existentes e de criar u m a l i n g u a g e m d e t a l h a d a e um código de c o m p o r t a m e n t o , através dos quais a nova realida- de desejada possa ser vivida no dia-a-dia. Vista desta maneira, a criação de
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d e t e r m i n a d a cultura corporativa n ã o consiste a p e n a s em inventar novos le- mas ou adquirir um novo líder. Ela consiste em inventar um novo m o d o de vida.
Aqueles que e n t e n d e m o desafio da m u d a n ç a cultural r e c o n h e c e m que a tarefa é e n o r m e p o r q u e envolve a criação de sistemas compartilhados de significados que são aceitos, internalizados e utilizados em todos os níveis da organização. No sentido mais fundamental, a cultura t e m um caráter holo- gráfico. As características do t o d o precisam estar codificadas em t o d a s as partes. Caso contrário, as partes n ã o conseguem expressar ou a t u a r sobre o caráter do t o d o . As melhores equipes e as organizações sem entraves, que d e s c a r t a r a m as formas burocráticas de a d m i n i s t r a ç ã o , c o n s t a n t e m e n t e re- fletem esta característica. Elas são organizadas em t e r m o s dos significados fundamentais que as pessoas possuem e compartilham. É esta qualidade que lhes permite ser flexíveis, adaptáveis e não burocráticas.
Organizacionalmente, valores compartilhados constituem u m a alterna- tiva ao controle por meio de procedimentos e regras externas.
As profundezas ocultas da cultura
A cultura e a cultura corporativa são m u i t o mais do que os olhos p o d e m ver. Muitos teóricos e praticantes da administração, influenciados pela metá- fora, n ã o conseguem ver isto. C o n s e q ü e n t e m e n t e , p e n s a m e falam sobre cul- tura como algo que p o d e ser descrito como "o nível de lemas", e seus m é t o d o s e técnicas de m u d a n ç a cultural, em geral, n ã o fazem mais do que a r r a n h a r a superfície da realidade.
Para e n t e n d e r a cultura de u m a organização é necessário descobrir os aspectos banais t a n t o q u a n t o os aspectos mais expressivos do processo de construção da realidade. Algumas vezes, estes são t ã o sutis e tão e n t r a n h a - i o s que são difíceis de identificar.
Lembre-se da discussão sobre as organizações j a p o n e s a s e s t r u t u r a d a s segundo os valores dos campos de arroz e de como as organizações britâni- cas p r o d u z e m atitudes enraizadas n u m a longa história de conflito de classes. Esses valores p o d e m ter m u i t o pouco a ver com a organização atual em que são encontrados, sendo importados de u m a m a n e i r a invisível. Mas eles po- r e m d e s e m p e n h a r um papel crucial em frustrar todas as tentativas de mu- d a n ç a s culturais.
Ou pense na m a n e i r a como considerações financeiras p o d e m determi- n a i a realidade de u m a organização por meio da operação rotineira dos siste-
mas de informações financeiras. Sob a influência destes tipos de controle, as pessoas ou as u n i d a d e s organizacionais, sejam estudantes nas escolas, paci- entes nos hospitais ou equipes de trabalho nas fábricas, p o d e m ser traduzidos em centros de lucro que g e r a m custos e receitas. Esses sistemas p o d e m n ã o ser vistos como culturais por n a t u r e z a . Mas eles definitivamente o são. Sua influência p o d e ser m u i t o mais extensa do que outras políticas e p r o g r a m a s que são explicitamente designados p a r a criar m u d a n ç a s culturais, por exem- plo, em relação à i m p l e m e n t a ç ã o da "qualidade da p r o d u ç ã o " ou do "fortale- cimento dos empregados".
Embora n ã o seja c o m u m encarar os contadores como "construtores de realidade", que exercem influência decisiva na cultura de u m a organização, este é e x a t a m e n t e o papel que d e s e m p e n h a m . Eles p o d e m m o l d a r a realidade de u m a organização p e r s u a d i n d o as pessoas de que a lente interpretativa do " d e s e m p e n h o financeiro" deveria ter prioridade na d e t e r m i n a ç ã o da m a n e i r a como a organização é dirigida. Isto, n a t u r a l m e n t e , n ã o significa que consi- derações financeiras n ã o sejam importantes. A questão é que p e n s a r na or- ganização em termos financeiros é a p e n a s u m a m a n e i r a de ver as organiza- ções. Existem sempre outras e estas são g e r a l m e n t e relegadas a segundo pla- no à m e d i d a que as considerações financeiras g a n h a m mais força na defini- ção da realidade organizacional.
A estrutura organizacional, as regras, diretrizes, m e t a s , missões, descri- ções de cargos e p r o c e d i m e n t o s operacionais p a d r o n i z a d o s d e s e m p e n h a m u m a função interpretativa s e m e l h a n t e , pois a g e m como p o n t o de referência primários p a r a a m a n e i r a como as pessoas v ê m e i n t e r p r e t a m os contextos em que t r a b a l h a m . Embora seja considerada como u m a das características mais objetivas de u m a organização, a a b o r d a g e m da r e p r e s e n t a ç ã o enfatiza que elas são artefatos culturais que d e t e r m i n a m a realidade atual.
Assim como os valores, crenças e tradições de u m a sociedade tribal po- d e m estar i m p r e g n a d o s nas relações familiares e outras e s t r u t u r a s sociais, muitos aspectos da cultura de u m a organização estão e n t r a n h a d o s nas prá- ticas rotineiras. Eles definem o palco socialmente construído o n d e os m e m - bros da organização d ã o vida a sua cultura. Mais banais do que o ritual e a cerimônia q u e d e c o r a v a m a s r e u n i õ e s d a c o m p a n h i a d e s e g u r o discutida a n t e r i o r m e n t e , a r e u n i ã o s e m a n a l da T u p p e r w a r e , a b a n a n a de o u r o da Foxboro, ou do que as novas filosofias e p r o g r a m a s através dos quais u m a organização t e n t a m e l h o r a r a q u a l i d a d e ou o serviço ao cliente, as rotinas são incrivelmente importantes p a r a se e n t e n d e r como as organizações funcio- n a m q u a n d o n i n g u é m está o l h a n d o e por que práticas estabelecidas p o d e m ser resistentes à m u d a n ç a .
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À m e d i d a que exploramos a cultura corporativa com este referencial em m e n t e , é incrível até que p o n t o cada aspecto da organização é rico em signi- ficado simbólico, e como o familiar surge sob esta nova luz. Aquele encontro semanal ou o ciclo de planejamento anual, que todos sabem que é u m a perda de t e m p o , assume um novo significado: um ritual com vários tipos de fun- ções ocultas.
Reuniões são m u i t o mais do que simples reuniões. Elas carregam impor- tantes aspectos da cultura organizacional: n o r m a s de passividade na compa- nhia de seguro e m e d o e respeito p o r fatos inquestionáveis nos rituais de intimidação de Geneen. Até a n a t u r e z a de u m a sala de reuniões vazia diz algo sobre a cultura organizacional geral, pois essas salas geralmente refle- t e m e r e p r o d u z e m as estruturas de interação esperadas na organização.
Filas de cadeiras e de blocos de anotações, cada um com um copo de água do lado, comunicam um sentido de conformidade e de o r d e m . O caos e a simplicidade amistosa de salas de r e u n i ã o mais informais e s t e n d e m um convite mais aberto à auto-organização.
• A linguagem do dia-a-dia da organização burocrática é vista como um dos meios pelos quais a o r g a n i z a ç ã o cria suas características b u r o c r á t i c a s .
• O caráter agressivo de u m a organização é visto em termos da men- talidade militar implícita que a leva a estabelecer relações agressivas com seu a m b i e n t e e com o sindicato trabalhista local.
As organizações acabam sendo o que pensam e dizem porque suas idéias e visões se auto-realizam.
Q u a n d o e x a m i n a m o s a s relações q u o t i d i a n a s e n t r e a s pessoas n u m a organização, com um olho no processo de construção da realidade, surgem novas idéias sobre funcionamento e liderança de grupo:
• Descobrimos que a formação de um grupo ou o processo de se tor- n a r um líder, em última análise, d e p e n d e m da capacidade de criar u m a percepção c o m u m d a realidade.
• Descobrimos que grupos coesos são aqueles que surgem em torno de e n t e n d i m e n t o s compartilhados, e n q u a n t o grupos fragmentados ten- d e m a ser caracterizados por múltiplas realidades.
À m e d i d a que aprofundamos nossa análise da cultura corporativa p a r a incluir até m e s m o s as suposições mais profundas sobre a realidade organi- zacional, somos confrontados com alguns mitos básicos que m o l d a m a vida
organizacional. Por exemplo, Ely Devons traçou paralelos entre os processos de t o m a d a de decisões em organizações formais e a mágica e a adivinhação em sociedades tribais. Em sociedades primitivas, a mágica decide se a caça deve continuar em u m a direção ou em outra, se a tribo deve ir à guerra, ou q u e m deve casar com q u e m , d a n d o decisões claras em situações que d a r i a m m a r g e m a discussões infindáveis.
Em organizações formais, técnicas de análise quantitativa p a r e c e m de- s e m p e n h a r um papel semelhante. Elas são usadas p a r a prever o futuro e ana- lisar as conseqüências de diferentes cursos de ação de u m a m a n e i r a que con- fere u m a aparência de racionalidade à t o m a d a de decisão. O uso de tais téc- nicas n a t u r a l m e n t e n ã o r e d u z os riscos. As incertezas q u e envolvem u m a situação a i n d a existem, escondidas nos pressupostos que estão por trás da análise técnica.
A função de tal análise é a u m e n t a r a credibilidade da ação em situações que, de o u t r a forma, teriam que ser resolvidas por meio do palpite e da intui- ç ã o . C o m o o m á g i c o q u e c o n s u l t a a s v í s c e r a s d e u m a g a l i n h a , m u i t o s t o m a d o r e s de decisão organizacionais insistem que fatos e n ú m e r o s sejam e x a m i n a d o s antes de se t o m a r u m a decisão sobre diretrizes, e m b o r a as esta- tísticas n ã o sejam indicadores confiáveis do q u e poderá acontecer no futuro. E, como acontece com os mágicos, n e m os t o m a d o r e s de decisão n e m suas mágicas são desacreditados q u a n d o os eventos m o s t r a m que estavam erra- dos. Assim como o mágico p o d e atribuir o e n g a n o à imperfeita execução ou à intervenção n ã o e s p e r a d a de alguma força hostil, o técnico p o d e culpar o m o d e l o u s a d o ou os acontecimentos para explicar por que as previsões n ã o se realizaram. A análise n u n c a é desacreditada. A aparência de racionalidade fica preservada.
As organizações m o d e r n a s são sustentadas por sistemas de crença que enfatizam a importância da racionalidade, e sua legitimidade aos olhos do público g e r a l m e n t e d e p e n d e de sua habilidade de d e m o n s t r a r a racionalidade e objetividade da ação. É por esta razão que os antropólogos g e r a l m e n t e se referem à racionalidade como o mito da sociedade m o d e r n a , pois, como o mito primitivo, ela dá-nos um referencial completo, ou estrutura de crenças por meio da qual p o d e m o s t r a n s p o r a experiência do dia-a-dia e ajudar a torná-la inteligível. O mito da racionalidade ajuda-nos a ver certos padrões de ação como legítimos, confiáveis e normais. Ajuda-nos a evitar a discussão e o d e b a t e que surgiriam se tivéssemos que reconhecer a incerteza e ambigüi- d a d e básica que está por trás de muitos de nossos valores e das situações com que temos que lidar.
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