Stratégie de développement

Nouveau mode opérationnel

Le plan de développement de CIH Bank est marqué par une nouvelle stratégie de la banque entamée en 2010 avec un nouveau modèle opérationnel qui visait à faire de CIH Bank une banque universelle. L’année 2014 a été marqué par un virage marquant la mise en place de la nouvelle identité visuelle ainsi que l’accélération de la stratégie digitale de la banque.

Cette stratégie vise l’excellence opérationnelle ainsi que l’agilité afin de garder un temps d’avance par rapport aux innovations lancées sur le marché. Pour ce faire la banque a :

 Réorganisé l’activité commerciale qui a été segmentée par marché : Banque des particuliers et professionnels, Banque de l’immobilier et de l’Entreprise et la Banque de financement et des investissements,

 Créée une nouvelle entité s’occupant de la mise en œuvre des initiatives stratégiques particulières celles axées sur la digitalisation des activités et des offres, sur l’expérience

« Deep Learning » et la « Customer Experience »

 Mis en place une nouvelle organisation de l’activité de marché,

 Renforcé la ligne métier traitant les risques,

 Développé les back offices dans une logique de soutien du réseau et afin de la soutenir la progression de l’activité,

 Procédé à l’externalisation des activités de back office et le recentrage sur le corps business de la banque,

 Réorganisé l’activité du recouvrement en déployant de nouveaux process, de nouveaux outils ainsi que les partenariats avec les recouvreurs externes.

Nouveau plan informatique

La redéfinition d’un nouveau plan informatique avec une nouvelle inflexion avec pour objectif une consolidation du SI existant dans une optique de répondre aux besoins commerciaux : proposer le même niveau de prestations que la concurrence en terme de produits avec une meilleure qualité de service.

Ainsi plusieurs projets ont été réalisés, notamment :

 Le système d’information comptable ;

 Le déploiement de la position client en temps réel ;

 L’optimisation des outils liés à la monétique ;

 Le déploiement d’un nouvel outil pour l’activité internationale ;

 Le déploiement de la stratégie multicanal avec une logique différente de ce qui existe sur la place avec un site transactionnel et une application mobile à la pointe de la technologie.

Toutes ces réalisations ont été accompagnées d’un « Reengineering » des process qui a été opéré mettant le client au centre des processus. Cette démarche consiste à décongestionner l’agence de toutes les tâches ne nécessitant pas la présence du client et à industrialiser des processus back office pour une allocation optimale des ressources. La mise en œuvre du nouveau système

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Nov@bank s’inscrit dans cette démarche car ses fonctionnalités permettent d’atteindre cet objectif.

Cette démarche a été couronné de la certification et en même temps de deux activité : activité monétique et activité crédit. A ceci s’ajoute la suppression de la notion des opérations déplacées où le client d’une agence est un client de tout le réseau de la banque. Ceci dénote la volonté de la banque de s’inscrire dans une démarche de qualité avec un service différentié.

Développement du marché des professionnels

Le développement du marché des professionnels a été aussi un axe de développement visant la prise en charge de la clientèle des professionnels par l’intégralité du réseau.

Développement du réseau bancaire

Le développement du réseau s’est poursuivi à travers différentes villes du royaume : 30 nouvelles agences ont été ouvertes en 2011, 20 en 2012, 9 en 2013, 7 en 2014, 7 en 2015, 14 en 2016, 10 en 2017,16 en 2018 et 18 nouvelles en 2019 agences portant ainsi son réseau à 300 agences.

Une politique qualité déployée au quotidien

Le dispositif mis en place vise la promotion d’une culture qualité visant la satisfaction des clients et ce, en étant à leur écoute, en instaurant des dispositifs mesurant leur niveau de satisfaction et en améliorant en permanence les modes de fonctionnement de la banque.

La politique qualité de CIH Bank s’articule autour de trois axes principaux :

 La gestion de la relation clientèle : à travers la prise en charge des réclamations de la clientèle et le respect des engagements de délais et de qualité de traitement, la production de reporting permettant le suivi de l’activité et la mise en place d’un centre de relation clients.

 Le suivi des données clients et de la qualité du courrier clientèle : en menant des chantiers d’amélioration continue de la qualité du référentiel client, la mise en place d’un dispositif de pérennisation de la qualité des données et en assurant la qualité de traitement du courrier clients.

 L’amélioration des référentiels Qualité : à travers la maitrise de la qualité et de la satisfaction client, la construction d’un référentiel et des standards Qualité et le respect des procédures et de la conformité des normes de qualité.

Politique d’investissement et de partenariat

Dans le but de permettre à CIH Bank de connaître une croissance durable, la banque s’est inscrite dans la mise en œuvre d’une vision à moyen et long terme de son développement à travers son plan stratégique élaboré pour la période 2019-2023. Ce plan est en continuité du plan stratégique précédant et s’inscrit dans la même ligne de ce qui a été réalisé :

 Le positionnement dans les services financiers spécialisés qui s’exprime par le contrôle de SOFAC avec une participation de 66,30% et une participation dans MAROC LEASING (à hauteur de 34,01%). Ces prises de participation revêtent un caractère stratégique et s’intègrent dans un cadre de projet d’entreprise visant à compléter l’offre de la banque dans le domaine des financements des activités spécialisées avec une proximité en matière

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de synergie avec l’activité de la banque. Il est à noter également qu’en 2019, CIH Bank a réalisé une souscription au capital de l’OPCI CIH PATRIMMO pour un montant de 443,6 MDH et dans la société LANA CASH pour un montant de 10,0 MDH ;

 Le développement du partenariat industriel et porteur de synergie avec les filiales de SOFAC et ce à travers la gestion pour compte des crédits à la consommation portée dans le bilan de la banque et traité dans le back office de la filiale ;

 La prise de participation dans le capital social de ATLANTA à hauteur de 10% par l’acquisition des parts détenues par la CDG ;

 La création d’une captive de courtage (CIHC) destinée à promouvoir l’activité de bancassurance et des synergies avec ATLANTA et SANAD ;

 Procéder à l’ouverture des nouvelles agences portant le réseau à 300 agences à fin 2019.

Certaines actions ont été réalisée dans une large mesure et continuent dans le temps tel que :

 Le « Reengineering » des process mettant le client au centre e ces derniers et la mise en place du nouveau système front Nov@bank permettant de décongestionner l’agence de toutes les tâches ne nécessitant pas la présence du client, et à industrialiser des processus back office pour une allocation optimale des ressources ;

 La refonte du système d’information en vue de sa mise à niveau ;

 Le développement d’un approche multi canal en permettant au client de consommer les services bancaires à travers les applications smartphone, le net, les GAB en plus des agences physiques ;

 Faire de l’innovation en digitale l’axe de conquête en anticipant dès maintenant l’évolution de consommation des services bancaires.

Le plan de développement pour les prochaines années s’inscrit dans une cohérence par rapport aux choix stratégiques centrés sur le client :

 Continuer à investir dans une plateforme technologique capable de gérer plus de clients et de développer les transactions via les canaux digitaux ;

 Massification de la conquête clientèle,

 Mettre sur le marché des produits innovants axé sur l’évolution technologique,

 Développer le Data LAB pour explorer les potentialités du Big Data et du Deep Learning ;

 Ouverture du système d’information aux échanges avec d’autres plateformes via les API ;

 Développer le réseau alternatif à travers l’établissement de paiement en cours de lancement et/ou en étoffant le réseau GAB pour le traitement du cash out ;

 Renforcer les synergies avec les filiales (SOFAC, UMNIA BANK, AJARINVEST….) et avec le groupe CDG ;

 Mettre en place un programme SMQ avec la certification d’autres Process et la généralisation des engagements de service SLA destinés à améliorer la qualité de service aux clients ;

 Poursuivre sur la lignée d’une politique de communication innovante et différentiée.

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Les investissements engagés³⁵ par CIH Bank en acquisition, aménagement et équipement et moyens informatiques se chiffrent comme suit:

En Mdh 2017 2018 Var 2019 Var

Acquisition, aménagement & équipement 107 236 120,6% 189 -19,92%

Logiciel, matériel informatique et frais d'études 48 180 275,0% 199 10,56%

Total des Investissements 155 416 168,4% 388 -6,73%

Source : CIH Bank