Spécialisation Organigramme Plus que la spécialisation, il faut un travail d’organisation et des organigrammes [+]

26]. Il faut en effet une « responsabilité fonctionnelle » qui varie selon sa « « taille »,

garantissant son « autorité », insiste [Gelinier-FTN_139-141]. Le « chef » prend alors le

risque d’être « surmené » ; s’il doit avoir des « méthodes », il devra se faire à l’idée

essentielle que « diriger, c’est déléguer ». Ainsi définit-il « {l’organisation} »

[Gelinier-FTN _142-146]. Elle est le déploiement de l’entreprise réduite en fonction, soit une

sémantique en remplace une autre. En effet, en intitulant un chapitre « L’organigramme, la

différentiation des fonctions », il indique que les « fonctions » servent à rendre visibles « les

étages hiérarchiques », c’est-à-dire les « fonctions » dont « le chef » doit « faire la liaison »

[Gelinier-FTN _77-79], travail qui est du ressort des « états-majorset services fonctionnels »

[Gelinier-FTN _77-82]. Mais il y a « des éléments nouveaux dans la logique des structures »

[Gelinier-FTN _83] : la structure est « stabilité », mais elle doit « s’améliorer » et donc

« communiquer » ; la « structure par tâches » a des « seuils » et des « tailles limites ». En

outre, se référant aux travaux prospectifs de l’essayiste Armand, et à son « ère des structures

mouvantes », il soutient que l’entreprise a besoin de se définir par son {environnement},

« réagir », disposer de « communications standardisables » pour s’informer et informer

[Gelinier-FTN _82-88]. « L’organigramme fonctionnel» est le symbole de cette

« axiomatique de la bureaucratie » qu’il convient de congédier et qu’il oppose au

« {management} » et à « l’organisation » [Gelinier_Structures_10-11]. Il s’agit donc aussi

d’un débat, contre lequel s’insurge pourtant l’ingénieur-conseil André Vidal. Nous allons

voir que ce dernier juge qu’il y a une confusion entre « l’organisation en fonction» et la

notion de « {commandement} ».

___ Synthèse de la topique de la {départementalisation} et {l’organisation} ___

Modèle simplifié sémantique (topique, subtopique, adjuvants [+]/ opposants[-])

S

-

O

A

D

'

D

Supervision Fonctions Il faut structurer l’entreprise en fonctions pour

mieux superviser

O

Spécialisation Organigramme ^{Plus que la spécialisation, il faut un travail} d’organisation et des organigrammes

Organigramme

Tableau - IV. 1. 4. 2. b.

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IV. 1. 4. 1. 3. Topique du {Commandement}

Dans la littérature anglo-saxonne, le terme de {commandement} est difficilement discernable

parmi les topiques précédentes de « departementalisation » ou d’« organization ». L’ouvrage

de Marvin Bower « Will to Lead » n’est pas exempt de ce reproche, il parle de « leadership ».

Ce n’est pas, comme chez Louis Allen, un « art of deciding », mais une « influence »

[Bower_57]. Le consultant et professeur à Harvard a pour référence Alfred Sloan, mais il se

concentre sur une notion de volonté (« will »), permettant l’efficacité des « processes ». Ainsi,

il plaide pour une « free society », qui est « with competition », basée sur « Knowledge »,

c’est-à-dire une « well managed society ». Le {commandement} repose ainsi sur un « systemized

management leading » [Bower_58-59], c’est-à-dire le déploiement et l’imposition de la

{planification}, de sa {stratégie} et de ses « processes ». Une même idée se retrouve chez le

professeur Harold Koontz. Il critique des « management technics » qui peuvent aboutir, dit-il,

à de lourds échecs, en se référant aux propos de Ralph Cordiner de la General Electric. En

effet, ce n’est pas {l’organisation} mais son « change » qui importe : c’est-à-dire son

« continuous improvment » [Koontz_1-3]. Et donc la nature du {commandement}.

Le {commandement} comme ‘autorité’

C’est dans la littérature française que la topique de {commandement} prend tout son sens :

cette notion est une critique essentielle de l’{organisation}. Selon [Gelinier-FTN_139], il

n’y a pas de problème : le travail des « assistants fonctionnels » doit prendre en charge la

[+] Sloan – systematized management [-] Décisions

[+] Cordiner - Leadership [-] Fayol (technics)

[+

[+], Taylorisme, ingénieurs conseil [-] Autorité

[+] Religion, autorité, légitimité [-] Psychologie sociale, US’

[+ [+], Formation, organisation [-] Savoirs traditionnels [+] Berle & Means,

participation [-] Monarchique,

[+

[+] Bearl & Means [-] taylorisme, marxisme [+ [+] Relations humaines [-] taylorisme, marxisme [+] Relations humaines [-] Patronat, hiérarchie [+ Figure - IV. 1. 4. 1. 3. a.

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normalisation des référentiels de gestion des hommes, et il ne peut-être que subordonné aux

dirigeants centraux et locaux [Gelinier-FTN_142]. Mais selon d’autres auteurs, le

« management » pose un vrai « problème d’autorité » : il est ainsi important de « fixer le

vocabulaire du management » [Vidal_1]. En effet, « face à l’abondante littérature dans le

domaine », il est ainsi nécessaire de se confronter à la « pratique ». Il y aurait donc les textes

(« le management », d’origine « américaine ») mais il faudrait, selon Vidal, les distinguer

de la « réalité », c’est-à-dire « l’expérience » des ingénieurs-conseils. En effet, maintenir le

{commandement}, c’est maintenir le concept de l’usine de 1910 (i.e., celui des traités

militaires et de Taylor, 1910) [Vidal_2, 10]. Il faut donc bien distinguer la {décentralisation}

et la {délégation} du {commandement} : le pouvoir « ne se délègue pas », ce ne sont que les

« activités annexes ». Le {commandement} implique d’avoir une autorité, d’exiger comme

dans un rapport client-fournisseurs, les assistants étant la voix du président-directeur

général ; les activités de conseils ne sont pas un organe de {commandement}, mais au service

de la direction générale [Vidal_10-21]. Une problématique plus largement développée sur le

plan « philosophique », comme l’explicite [Salleron_1]. Ainsi, l’objet même du

management est cet « octroi de la capacité » de {commandement}, une conséquence directe

de la distinction entre la propriété et l’autorité dans les entreprises modernes. D’origine

« spirituelle », l’autorité devient de plus en plus sociale ; la psychologie sociale (Lalande,

1919), laissant la place à l’autorité (Jouvenel, 1971), elle se focalise ainsi davantage sur

« l’effet », et non l’incarnation, mais le regard ne change pas. En effet, «le pouvoir

s’organise » [Salleron_4], le {commandement} reposant avant tout sur la « légitimité »,

fondement de son pouvoir. Aux Etats-Unis, s’impose la notion de « compétence », de

« pouvoir diffus » ; alors qu’en France « l’ingénieur-conseil » tire sa légitimité de son statut

[Salleron_10]. L’essayiste insiste sur la fausseté du « pouvoir du peuple », sans fondement

dans la « culture française ». Il met en parallèle la notion importée des Etats-Unis, la

« compétence », [Salleron_2]. Il s’oppose ainsi à l’ouvrage de Block Lainé, ainsi qu’à toutes

les conceptions de {participation}, qui ne sont pas de la {décentralisation} de pouvoir.

Le {commandement} comme ‘délégation’

Dans le chapitre « Qu’est-ce que diriger ? », [BlockLainé_16] distingue « régir »,

c’est-à-dire le principe « monarchique » du « moi seul », et « diriger », par essence « en position de

représentant des intérêts » (en l’occurrence des « propriétaires de l’entreprise», d’après les

travaux d’Adolf Berle et Gardiner Means (1932), et de « son personnel ») [BlockLainé_16].

Dès l’instant où le {commandement} n’est plus que du contrôle et où les dirigeants ne sont

plus que des « salariés », se pose la question du contrôle sur les dirigeants, la question de la

{participation}. Mais si « l’autorité dans l’entreprise » est « multiple » [Bleton_1], cette

division du travail engendre un « polycentrisme du pouvoir », celui des « multifirmes », ce

qui échappe aux définitions tayloriennes et marxistes ; il s’agit donc d’interroger cette

question du {commandement} à partir de celle de la {délégation}. La question des « tâches

[-] Vocabulaire Management [+] Légitimité [-] Monarchique [-] Relations sociales

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