Ci-dessous l’arbre sémantique que nous expliciterons lors de la description des quatre topiques
de notre « visibilité synoptique » :
Figure - IV. 1. 4. 1. b.
Nota bene méthodologique :
Au cours de cette thèse, nous restituerons analyses sémantiques selon une formalisation de type réseau
(selon une disposition Fruchterman-Reingold).
Il s’agit de mettre en évidence les liens sémantiques que nous avons codés au travers des «résumés »
des ouvrages de littérature managériale disposées en annexe de cette thèse. Notre intentionnalité se borne
à retranscrire des similarités de sens ainsi que leurs liens entre eux ; elle n’est aucunement une volonté
de retranscrire une mathématisation de ces énoncés. Ainsi, nous ne présenterons ni dans l’analyse
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IV. 1. 4. 1. 1. Topique de la {Planification}
Dans la littérature anglo-saxonne, la première notion de {planification} (invoquant Moïse,
l’Eglise et toutes les constructions humaines) est à la fois intemporelle et une « distinct skill »
[Newman_1] qui doit être enseignée. Nous allons voir comment.
La {planification} comme ‘décisions’
Le « planning » est une activité consistant à « deciding in advance » avec des « tangible
terms » [Newman_3]
77. De ce fait, les techniques d’organisation et de management seront
décrites par ces « limits » de la planification énoncée [Newman_9]. C’est ce que
l’administrateur n’arrive pas à voir avec les techniques actuelles : la « reliability of
forecasts », la « tendency toward inflexibility », les « expenses of planning », le « time
required », ou les « effects on individual initiatives ». Reconsidérer les méthodes
tayloriennes (1910) selon les idées de Chester Barnard (1938) : spécifier moins et déléguer
plus. La remise en cause d’une certaine {planification} est ainsi liée au planning
« extended » à toutes les activités [Newman _16], amenant les administrateurs à sérier leurs
choix de techniques de gestion. Avec l’exemple contrasté de la « logistic » et de la
{stratégie}, il faut comprendre que le premier terme nécessite une « method » pour
77 Il faut donc bien distinguer les « single-use » des « standing plans ». Les premiers infèrent au taylorisme : ils
ont pour avantage d’être « detailed », mais leur pratique ont des « limits » explicitement décrites et énoncées comme structurant les théories (Koontz, O'Donnell, 1964), de la {planification}. Pour cela, les « standing plans » permettent de prendre en compte la « hierarchy among the single-use plans » [Newman_5], se référant à Peter Drucker (1954). Ce sont des « rules » et non des « orders » ; des « policies » ou des « guidelines », voire des « standards », ou des « methods », plutôt que des « detailed plans » [Newman_6], citant Henri Fayol (1916). Ils ont
une vision plus large de l’entreprise, assumant le fait de « leading », ou « guiding » les comportements de
l’entreprise plutôt que de les prescrire ; ils permettent ainsi cette « flexibility of plans ».
[-] Flexibilité, taylorisme [+] Décisions [+] ‘Operations sciences [-] Facultés prévisions [+] Sloan, Stratégie [+] Politique générale [+] recherche des faits
[+] Science [-] Au-delà du Taylorisme [+] Méthodes US’ O. Gélinier [+] Promotion, Drucker [-] Limitation [-] visibilité Figure - IV. 1. 4. 1. 1. a.
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« cutting »la réalité et l’améliorer ; alors que le second est affaire de « choice »sur l’action
envisagée [Newman_17]. Il faut ainsi expliciter « step by step » l’action. Le tort est trop
souvent, explique [Newman_20], de disserter sur le « how to planning » (« motion study »,
« system analysis », …), alors qu’il faut s’attacher aux « general principles regarding the
process of making plans ». C’est-à-dire le « decision-making » avec ses « steps »
(diagnostic, conception, projet, comparaison, évaluation, etc..), aidés par les sciences dites
« opérational research »(March, Simon, 1958). Nous sommes toujours, dans ce registre,
dans la vision d’un décideur et l’extrapolation de ses facultés et non dans les {décisions}
elles-mêmes. De même pour le consultant Louis A. Allen, pour qui il faut ainsi décrire les
« way of planning » [Allen_31] de ce décideur : le « forecasting », le « designing », le
« visualizing », ou le « making ». Ces « steps » permettent de déterminer les caractéristiques
des choix selon le contexte, ses avantages, ses barrières, ses résistances ; ils décrivent les
« programs » comme des « action plans » pour tous les managers [Allen_53] et doivent être
« inventoried », puis « sequenced » et enfin faire l’objet de {contrôle}. L’idéal serait,
d’ailleurs, de faire un large plan des actions particulières et de les automatiser dans un
programme d’ordinateur (Simon, 1956). Mais il est impossible de tout prévoir, ni de tout
voir, précise-t-il ; mieux vaut décomposer le « strategic planning » suivant différentes
« phases » [Bower_17]. Si les plans d’action peuvent être prévus, ils ne le sont qu’à partir
des programmes de direction, qui infèrent à la planification stratégique, et donc à la
{stratégie}. D’origine militaire, ces grands principes sont énoncés par Alfred Sloan (1964)
qui utilise de nouveaux termes : {responsabilités}, {objectifs}, {délégation} pour diviser les
activités propres à la {planification}, diminuant l’efficacité de cette notion ou limitant son
usage.
La {planification} comme ‘politique générale’
Dans la littérature française, le terme et le thème de la {planification} sont rarement usités.
Il apparaît dans la rédaction de la « politique générale » à partir des « analyses des faits »
[Gelinier-FTN_44]. Nous le verrons, c’est {l’environnement} de l’entreprise qui donne sa
{stratégie} pour aboutir à des « buts généraux de l’entreprise ». Ainsi, s’il faut dresser un
« organigramme », l’objectif est une « répartition en fonction » de l’entreprise
[Gelinier-FTN_77], aboutissant au topique de la {départementalisation} – que nous développerons
plus bas. Cette « organisation dans le monde moderne », tel que le définit [Colin_1], est une
science de la planification associant la « science » (comme « médecine ») du taylorisme, à
la division et la rationalisation des actes de travail ; les « ingénieurs-conseils » et autres
« organisations et méthodes » tentent d’en compiler les pratiques. Le problème étant le
suivant : comment « tout voir », c’est-à-dire « matérialiser et exploiter la masse
d’informations recueillies des idées qui ont pu surgir de la phase d’analyse » ? La
{planification} est cette « même langue et [permet de] s'accoutumer à des procédés
[+] Decision making [+] Politique générale [-] Masse d’information