Les risques et l’entreprise

1.3.2.1 Les typologies des risques de l’entreprise

Il existe différentes typologies qui permettent d’organiser la multiplicité des risques [DASSENS, 2007] de l’entreprise.

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La première distingue les risques « purs » des risques « spéculatifs » [BARTHELEMY ET QUIDEL, 2000] [BARTHELEMY ET COURREGES, 2004]. Cette typologie considère que les effets du risque peuvent être soit positifs soit négatifs. Dans ce cas, les risques « purs » sont les risques à effets « négatifs » et les risques « spéculatifs » sont ceux qui résultent des décisions stratégiques (investissement,…).

Figure 7 : Typologie des risques purs et spéculatifs de [BARTHELEMY ET QUIDEL, 2000]

La deuxième typologie rencontrée scinde le risque en deux groupes : les

risques « intrinsèques » et les risques « fonctionnels » [LE RAY, 2006] : Les risques « intrinsèques » sont les risques inhérents au système lui-même, et plus particulièrement à ses constituants, les éléments qu’il utilise pour son fonctionnement et ceux qu’il produit [DESROCHES ET AL., 2007]. Les risques « fonctionnels » sont les risques inhérents au fonctionnement du système c'est-à-dire aux interactions et échanges qui existent entre ses différentes composantes.

Enfin, la dernière typologie sépare les risques d’origine interne et les risques d’origine externe au système [FERMA, 2003]. Dans « Cadre de référence de la gestion des risques », la Federation of European Risk Management Associations (FERMA) utilise cette typologie en mettant en évidence que certains risques peuvent, à la fois être d’origine interne et externe. D’autres typologies présentent les risques « réels » et les risques « fantasmés » [DUCLOS, 2002], les risques « avérés » et les risques « potentiels » [PERSAIS, 2003].

Indépendamment de la typologie, force est de constater que l’entreprise est confrontée à une très grande diversité de risques.

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Dans « Fonction Risk Manager », [VERET ET MEKOUAR, 2005] les classent au regard de sept catégories qui sont :

1 Les risques financiers (cessation de paiements, inflation…)

1 Les risques logistiques (destruction d’une usine par les intempéries, bris ou panne des outils de production…)

1 Les risques liés à la production (grèves, défaillance d’un fournisseur…)

1 Les risques fiscaux (augmentation des taxes sur les ventes, fin des revenus obligataires industriels…)

1 Les risques réglementaires (modification de la législation environnementale, fin de l’encadrement des prix…)

1 Les risques légaux (responsabilité pour les produits, actions prud’homales…)

1 Les risques du marché de consommation (pertes de clients, obsolescence des produits…).

Dans « Gérer les risques – Pourquoi ? Comment ? », [LE RAY, 2006] met en évidence trois classes particulières de risques :

1 Les risques établis par approche financière qui comprennent les risques

stratégiques (risques partenaires, risques liés au gouvernement de l’entreprise,…), les risques financiers (risques d’équilibre structurel, les risques de trésorerie…), les risques de savoir (risques sur les actifs incorporels, risques de gestion de l’information et de l’informatique…) et les risques opérationnels (les risques processus, les risques liés aux actifs physiques…).

1 Les risques établis à partir des ressources de l’entreprise qui sont les risques technologiques (risques processus, risques industriels…), les risques humains (risques de recrutement, risques de compétences,…), les risques financiers (risques pays, risques des cours des matières premières,…), les risques informationnels (risques d’accès à l’information, risques sur les données,…) et les risques naturels (risques de catastrophes naturelles,…).

1 Les risques établis à partir d’une approche organisationnelle et qui

comprennent les risques stratégiques, les risques projets, les risques de structure, les risques de management, les risques processus, les risques ressources et les risques environnementaux.

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1 Les risques financiers qui sont liés en externe aux taux d’intérêt, de change…

et en interne aux liquidités et cash-flow.

1 Les risques stratégiques qui émanent des changements de clients, de

fusions/acquisitions, des concurrents…

1 Les risques opérationnels qui sont par exemple inhérents à la règlementation, à

la chaine d’approvisionnement, au recrutement…

1 Et les périls qui proviennent des contrats, de l’environnement naturel, des fournisseurs…

Figure 8 : Classification des risques proposé par le cadre de référence de la gestion des risques [FERMA, 2003].

Enfin, [DE LA ROSA, 2003] propose un cadre de référence très détaillé qui distingue risques systémiques, risques incidentels et risques relatifs au business (Table 22).

Risques systémiques Politique

Sensibilité du marché Marchés financiers Concurrence

Fraude d’origine externe …

Risques incidentels

Financier (Prix, liquidité, …)

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Ressources Humaines Fraude d’origine interne …

Risques relatifs au business

Stratégie (Business model, Développement de nouveaux produits, Réputation, Structure organisationnelle, …)

Opérations (Satisfaction clients, Capacité, Efficacité, …)

Table 22 : Exemples de risques identifiés par [DE LA ROSA, 2003]

1.3.2.2 Apports et limites des approches de gestion des risques à destination des TPE / PME

Avec pour objectif de pérenniser les activités des TPE / PME, différents instruments ont été développés. Dans le cadre de nos travaux, cinq d’entre eux ont fait l’objet d’une attention particulière (Voir Table 23).

Intitulé Auteurs Année

Small business insurance and risk management guide

S. Anastasio pour l’US Small Business Administration 2002

Trousse à outils de gestion des risques pour les PME

Centre de Compétence Management et Commerce, Institution of Occupational Safety and Health (IOSH), European Agency for Safety and Health at Work.

2005

La maitrise des risques dans les PME- PMI

P. Leclercq (ISDF), J.-C. Lecoufle (CETIM), R. Behlert (CNES), C. Hennebert (RATP), A. Leroy (GAN Indudtrie Services), G. Peyrache (ISDF), J. Riout (CETIM)

1998

Impact of Basel II on SMEs: The future of Access to finance – SME Toolkit

European Savings Banks Group, Lloyds TSB, UAEPME 2006

PMI diag, formaliser et anticiper pour agir - Le prédiagnostic stratégique par l'exemple

Ministère de l’Economie, des Finances et de l’industrie 2006

Table 23 : Exemples d’approches de gestion des risques à destination des PME

Ces approches permettent d’identifier les points faibles de l’entreprise et ainsi envisager de traiter les plus importants. Bien que les perspectives puissent quelque peu diverger selon les instruments, elles permettent d’aider le dirigeant à prendre les décisions les plus adaptées pour améliorer son organisation. De façon générale, elles sont accessibles à tous les secteurs d’activités sans distinction. Elles préconisent le recours à des acteurs internes et/ou externes en appui de l’entrepreneur pour la conduite de l’évaluation des risques.

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Toutefois, ces outils qui sont applicables à tous les types d’entreprises peuvent ne pas être les instruments les plus adaptés pour les dirigeants des TPE. En effet, compte tenu du peu d’enthousiasme et d’expertise de certains chefs d’entreprises pour la gestion des risques, les aspects trop généraux peuvent contribuer à renforcer le côté abstrait de ce que l’on souhaite mettre en œuvre. De plus, pour mener à son terme l’évaluation de l’entreprise, il a souvent été nécessaire de fournir et d’analyser des données relatives à un grand nombre de questionnaires. Si le dirigeant n’est pas très motivé et compte tenu de ses contraintes temporelles, il y a très peu de chance que celui-ci aille jusqu’à l’établissement d’un plan d’actions pertinent. Il en est de même quant à la reconduite d’un diagnostic à N+1. Enfin, La perspective globale des approches proposées qui se positionnent à l’échelle de l’organisation, force à fonder les éléments d’analyses sur des données déclaratives qui émanent du chef d’entreprise. Celui-ci peut avoir une vision fortement biaisée de son organisation compte tenu de son implication, ce qui peut contribuer à la non-pertinence des résultats obtenus.