Les incompatibilités entre gestion des risques et TPE

Les approches actuellement proposées sont essentiellement élaborées par et pour les grandes entreprises, c'est-à-dire que ces démarches de gestion des risques reposent sur un certain nombre de présupposés qui apparaissent comme incompatibles avec les réalités organisationnelles et fonctionnelles des TPE [MARTIN, 2008] [CLUSEL, 2011].

Il est possible de mettre en évidence les divergences qui peuvent exister entre les caractéristiques des TPE précédemment mentionnées et les postulats de la gestion des risques. Les plus importants sont au nombre de six22:

1 Le premier point est l’incompatibilité entre la vision/le fonctionnement local de

la TPE et les connaissances inhérentes aux macrosystèmes dans lesquels évoluent la TPE qui sont nécessaires pour la gestion des risques. Le dirigeant qui privilégie la proximité (géographique, culturelle,…) dans ses interactions aura une forte tendance à la cécité au-delà de ses frontières. Toutefois, si cette caractéristique de la TPE peut au premier abord apparaitre comme un frein pour le développement/la construction et la mise en œuvre d’une démarche de gestion des risques, il s’avère qu’elle puisse en fait être perçue comme un atout. En effet, le mode de fonctionnement réticulé de la TPE répond à la faiblesse de ses pratiques de gestion des risques. Dans ce cas, il convient d’intégrer que le niveau de maîtrise des risques des parties prenantes de l’entreprise est une des composantes clé du niveau de maitrise des risques de la TPE (risques systémiques).

1 Le deuxième est relatif à la centralisation observable au sein des petites structures. En l’état, envisager de développer une démarche de gestion des risques au sein d’une TPE sous-tend de donner, de son point de vue, une responsabilité

22 _{Voir Annexe 11 : Lien entre caractéristiques des TPE / PME et leurs forces, faiblesses, opportunités, menaces}

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supplémentaire au dirigeant23 qui est déjà très contraint temporellement. Si effectivement l’initialisation de la démarche nécessitera un investissement de la part de l’entrepreneur, celui-ci doit être rentabilisé au regard de la clarification stratégique que doit apporter la méthode. De plus, l’extrême concentration des pouvoirs au sein de la TPE facilite une forte implication de la direction tout comme une mise en cohérence générale de l’ensemble des projets conduits et des activités associées.

1 Le troisième point de complication à mentionner entre TPE et gestion des risques est inhérent à la forte polyvalence des acteurs de l’organisation, ce qui suggère une potentielle difficulté d’intégration ainsi qu’une absence d’outils et de méthodes spécifiquement dédiés. En effet, la charge de travail que nécessite la mise en œuvre des démarches actuellement proposées est disproportionnée compte tenu du faible niveau de spécialisation et d’expertise qu’il est possible de rencontrer dans ce type d’entreprise. Toutefois, dans l’hypothèse d’être en mesure de fournir des instruments pertinents et au départ, suffisamment légers en terme d’utilisation, la flexibilité de la TPE et de ses acteurs internes, est largement en mesure de répondre à cette contrainte. Le vrai problème à ce niveau réside plus dans l’identification de la clef « secondaire » d’entrée (personne relais pour les activités opérationnelles, autre que le dirigeant) au sein de l’organisation.

1 Le quatrième point relève de la confrontation entre l’informalité des échanges

dans la TPE et la notion de système documentaire préconisée. En effet, pour leur mise en œuvre, les approches de gestion des risques nécessitent une formalisation importante du Système d’Information (SIGR) au travers de la documentation relative au système de management (politique, procédures, enregistrements,...). Ceci est en opposition avec la simplicité et le caractère informel des Systèmes d’Informations internes et externes qui peuvent être rencontrés dans la plupart des TPE. Toutefois, cette caractéristique permet également d’envisager une perte moindre des informations qui circulent dans le réseau du fait de sa taille limitée tout comme une fluidité des échanges accrue contribuant à la réactivité de l’entreprise.

1 Le cinquième réside dans le but premier de la gestion des risques qui permet de

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Du point de vue du doctorant, le dirigeant fait naturellement de la gestion informelle des risques. « Gérer une

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s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’organisation qui ne sont que rarement explicites au sein de la TPE. De façon générale, les systèmes de gestion des risques proposés ambitionnent à conduire l’entreprise vers une vision préventive plutôt que curative ce qui semble être en contradiction avec le processus décisionnel de la TPE qui est généralement intuitif, souvent réactif plutôt que proactif et qui répond prioritairement aux contraintes dictées par l’aspect opérationnel qui prime sur les aspects managériaux et stratégiques [MINTZBERG, 1999]. Toutefois, le réajustement constant de la TPE par rapport aux contraintes qu’elle subit peut être un avantage certain en termes de suivi puisque ceci correspond à un mode de fonctionnement déjà observable.

1 Enfin, le dernier point soulevé est lié à un des principes24 de la gestion des risques qui permet de créer ou de renforcer des liens de confiance avec les partenaires de l’entreprise. Or, la confiance est déjà un des critères premier de sélection du dirigeant de la TPE pour la construction et la pérennisation de son réseau. Dans ce cas, il apparait que l’argument de la création de liens ne soit pas des plus pertinents/mobilisateurs mais que celui du repositionnement de la petite structure face à ses partenaires (banquier, assureurs, grandes entreprises,…) le soit davantage.