L’environnement de l’entreprise

Le contexte externe de l’organisation joue un rôle déterminant pour la gestion des risques. [WALTERS, 2001] met ainsi en évidence l’importance des pressions exercées par les clients et les consommateurs, par les concurrents et grandes entreprises du secteur, ainsi que par les services de prévention, consultants et syndicats.

Ceci est confirmé par les travaux de [MARTIN ET GUARNIERI, 2008] qui détaillent l’importance des pressions sociales, règlementaires et économiques sur le niveau de prévention des risques Santé et Sécurité au Travail. A partir de l’hypothèse directrice générale de Favaro [FAVARO, 1997] qui énonce que « Les pratiques de sécurité observées sont

largement fonctions d’un ensemble de déterminants organisationnels et structurels extérieurs au domaine de l’hygiène sécurité.», ils réaffirment la nécessité de prendre en compte le réseau

du dirigeant, ses relations avec les clients, la législation et sa proximité avec les organismes de prévention pour pérenniser les actions de prévention des risques SST à destination des PME. Il est possible d’établir un parallèle commun en ramenant ces éléments à la gestion des risques à destination des TPE. A partir des déterminants externes proposés par [MARTIN, 2008], le questionnement s’est orienté autour de trois axes qui sont la pression règlementaire, la pression sociale et la pression économique.

Au niveau de la pression règlementaire, il n’existe aujourd’hui aucune obligation pour le dirigeant à gérer des risques. Toutefois, certains dispositifs observables hors de nos frontières apparaissent intéressants. C’est par exemple le cas en Belgique, où la création d’une entreprise est assujettie à l’évaluation des connaissances professionnelles et de gestion du créateur [SERVICE PUBLIC FEDERAL ECONOMIE, PME, CLASSES MOYENNES ET

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ENERGIE, 2011]. Bien que cela ne représente qu’un premier pas, il est envisageable de transposer et de compléter ces apports pour les entrepreneurs français qui pourraient bénéficier d’une première sensibilisation par ce biais.

Au niveau de la pression sociale, un intérêt tout particulier est porté au réseau de proximité du dirigeant avec lequel celui-ci entretient des relations de confiance. L’influence de ces interlocuteurs peut s’avérer cruciale tant positivement que négativement. En effet, si un conseiller compétent peut être une source précieuse d’informations pour le processus de décisions de l’entrepreneur, l’inverse peut également être observé. Dans ce cas, outre l’ouverture sur l’extérieur de l’organisation, c’est également en termes de sélection des acteurs qu’il convient de sensibiliser le dirigeant.

Enfin, au niveau de la pression économique, le rôle des grandes entreprises du secteur, des entreprises clientes et des consommateurs est mis en évidence au niveau de la prévention des risques SST. Dans la perspective d’une démarche de gestion des risques, cet « intermédiaire » semble toujours pertinent mais il apparait qu’il soit nécessaire de reconsidérer les protagonistes sources. En effet, si les clients et les consommateurs ont un intérêt certain dans la pérennisation des activités de leurs fournisseurs (en termes de fonctionnement et de responsabilités par exemple), il apparait que celui des grandes entreprises du secteur soit moindre à part dans un contexte de sous-traitance. C’est plutôt au niveau des partenaires de l’entreprise tels que les banques, les assurances, les investisseurs… que cette pression peut provenir.

2.1.3.3 L’entreprise

Le dernier déterminant à prendre en compte est l’entreprise elle-même. Il est possible de la considérer comme, entre autres, conditionnée par les deux déterminants précédemment mentionnés (l’entrepreneur et l’environnement de l’entreprise). En effet, c’est au niveau des entreprises dont les pratiques sont les plus éloignées de celles que tendent à recommander la gestion des risques et donc les plus vulnérables, que les instruments actuellement proposés sont les moins adaptés. Dans ce cas, l’intégration des éléments de maîtrise des risques au sein d’une entreprise se doit d’être précédée par la description de l’organisation dans laquelle on souhaite déployer la démarche. Ceci a pour but de répondre au dilemme récurrent qui oppose besoins opérationnels et capacités organisationnelles et qui représente finalement le cœur du problème.

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Toutes les entreprises ont les mêmes besoins opérationnels c'est-à-dire que toute organisation est contrainte en termes de règlementations, contrats, compétences,… Ce sont uniquement les modalités de ces éléments qui varient (contrainte règlementaire, flexibilité des contrats, quantité de compétences disponible… plus ou moins importantes).

Au niveau des capacités de l’organisation à soutenir et intégrer des composantes d’une démarche de gestion des risques, ce sont encore les travaux relatifs à la SST qui nous servent de repère.

Dans ces travaux relatifs à la performance des Systèmes de Management de la Santé-Sécurité au Travail, [CAMBON, 2007], fonde une partie de ses résultats sur le modèle de Zwetsloot [ZWETSLOOT, 2000] qui décrit l’évolution du système au travers de quatre phases distinctes. La première matérialise une gestion a posteriori des évènements (« réponse ad

hoc »). La deuxième, qui correspond à un système informel de management, est qualifiée

d’étape d’ « organisation méthodique » et matérialise un état où l’entreprise fait périodiquement l’évaluation de ses risques, la détermination et la priorisation des actions correctives ainsi que la mise en place de mesures planifiées de contrôle. La troisième et la quatrième concordent respectivement avec un système standardisé (« approche système ») et intégré (« approche globale ») de management. [CAMBON, 2007] positionne également la notion de cadre règlementaire et de cadre normatif de la prévention des risques27. Comme logiquement attendu, le cadre règlementaire est intégré au cadre normatif à la dernière phase du modèle et deux points particuliers peuvent être observés. Le premier est l’entrée dans l’organisation par le levier règlementaire en phase de réponse ad hoc. La question est donc de savoir si la coercition est l’unique élément d’ancrage possible dans le cadre d’une démarche de gestion des risques. Ceci émane du fait que le positionnement du problème de la pérennité de l’organisation est directement liée au dirigeant (et non à ses salariés comme l’entrepreneur le considère souvent en matière de SST [MARTIN, 2008]). Le second point est relatif aux premières composantes du cadre normatif qui apparaissent dans la phase d’organisation méthodique durant laquelle le dirigeant tendrait à ne plus être le seul et unique interlocuteur en matière de gestion des risques.

Une autre classification retenue dans le domaine de la SST est celle de [CHAMPOUX ET BRUN, 2003] qui propose quatre catégories distinctes de petites entreprises28.

27 _{Voir le 3.2.2.2 pour aller plus loin.}

28

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Dans la perspective plus vaste d’une démarche de gestion des risques, se pose la question du positionnement des salariés. Dans un contexte TPE, à part configuration très particulière, il est très difficilement envisageable de convaincre un dirigeant de donner à un salarié un droit de regard sur les pratiques de gestion financière par exemple. Dans ce cas, il apparait qu’il convienne de fonder l’initialisation d’une démarche de gestion des risques sur le couple constitué par le dirigeant et un acteur relais [MARTIN, 2008]29. En tant que conseiller extérieur, ce dernier est une garantie de neutralité pour l’entreprise. Toutefois, l’intégration des salariés au processus s’avère vite nécessaire puisque la maitrise des risques opérationnels est l’un des constituants de la maîtrise globale des risques.

Cette première section a permis de mettre en exergue les difficultés qui existent pour la mise en œuvre des approches de gestion des risques qui sont couramment déployées au sein des TPE.

La première sous-section a exposé les caractéristiques de la TPE. Ceci a été réalisé en apportant des éléments à la fois quantitatifs mais également qualitatifs de description dans le but d’appréhender les spécificités de ce type d’organisations.

A partir de ceci, la deuxième sous-section a mis en relation les caractéristiques précédemment mentionnées avec celles qui sont nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche de gestion des risques. De là ont émergé les obstacles qu’il sera nécessaire de surmonter pour construire un instrument dédié aux TPE.

La dernière sous-section a décrit le processus de gestion des risques dans les TPE/PME. Il s’organise selon trois grands constituants d’influence qui composent le système étudié : l’entrepreneur, l’environnement et l’entreprise.

Après avoir mis en évidence les éléments fondamentaux du problème, la section suivante s’attache à présenter la solution qui est proposée pour y répondre.

domaine de la SST.

29

« Ces actions permettent d’engager les dirigeants des petites entreprises dans une démarche de prévention et de capitaliser de l’expérience utile pour d’autres. Le projet, en général financé par un acteur institutionnel, est porté par un acteur légitime, acteur relais [GROSJEAN, 2003] telle qu’une organisation professionnelle ou une chambre consulaire. Ancré dans un territoire, ce type d’action associe un ensemble de partenaires dont les organisations de salariés. » [MARTIN, 2008] en p.12-13.

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