Définition du concept de vulnérabilité

La vulnérabilité est un concept complexe qui peut être définie comme étant « the degree to

which a system, subsystem, or system component is likely to experience harm due to exposure to hazard, either a perturbation or stress/stressor. » [TURNER ET AL., 2003]. Elle peut

recouvrir différentes réalités en fonction de son association à un objet, à une personne, à un processus…32. Tout comme précédemment, la vulnérabilité est observée au regard des trois composantes du système étudié qui sont l’entrepreneur, l’environnement et l’entreprise elle- même.

2.2.2.1 Les vulnérabilités de l’entrepreneur

A l’échelle de l’individu, différentes formes de vulnérabilités peuvent être mises en évidence. La première forme de vulnérabilité du dirigeant retenue est inhérente à son état de santé physique. En effet, le positionnement (et la criticité associée) de l’entrepreneur au sein de sa structure sous-tend que si celui-ci décède d’une crise cardiaque par exemple, il y a de forte chance pour que son entreprise ne lui survive pas ou très peu de temps. Le dirigeant étant le chef d’orchestre (ou pire, l’homme-orchestre [FOLIARD, 2008]) de l’organisation, il est possible d’envisager que la santé de l’entreprise dépend entre autres de celle de son dirigeant. La deuxième forme de vulnérabilité à mentionner est relative à l’état psychologique de l’entrepreneur. Si ce dernier est dépressif, il y a peu de chance qu’il soit en mesure de détecter et d’analyser (plus ou moins) objectivement les opportunités (projets, partenariats, …) qui se présentent à lui. De même au quotidien en interne, cet état psychologique apparait comme étant peu propice à la mise en mouvement et à l’entretien d’une dynamique au niveau des autres acteurs de l’entreprise.

Une autre forme de la vulnérabilité peut être directement liée aux aptitudes de l’individu : c’est la vulnérabilité « psychotechnique » [BULINGE, 2002]. Elle est relative à la motivation,

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aux compétences, à l’intégrité morale,…de l’entrepreneur. En effet, si le dirigeant n’est pas compétent pour la conduite des activités qui lui incombent, il lui sera difficile de trouver et de mettre en dynamique un système durable, et ce, même avec les meilleures intentions.

Enfin, la dernière forme de vulnérabilité retenue pour le dirigeant émane de sa sphère personnelle. [BULINGE, 2002] qualifie cette vulnérabilité de « vulnérabilité sociale ». Elle est associée aux situations maritales, familiales, amicales… de l’entrepreneur et est d’autant plus importante que la distinction/la limite entre univers personnel et professionnel est souvent ténue (lieu d’habitation comme locaux de l’entreprise, époux/épouse du dirigeant qui travaille dans la structure de façon plus ou moins officielle, difficultés de distinctions entre finances de l’organisation et finances privées,…).

2.2.2.2 Les vulnérabilités de l’environnement de l’entreprise

Au niveau de l’environnement dans lequel évolue la TPE, différentes vulnérabilités peuvent également être mises en exergue.

La première forme de vulnérabilité retenue est relative aux partenaires de l’organisation c'est- à-dire à ses fournisseurs, à ses clients, à ses concurrents,… Celle-ci est d’autant plus prégnante dans un contexte TPE du fait de la forte réticulation de ce type d’organisation. Dans ce cas, la vulnérabilité (ou à l’inverse, la robustesse) de l’entreprise est fonction de celle de ses partenaires, ce qui conduit à soulever la question de la dépendance de la TPE vis-à-vis de son réseau.

Une autre forme de vulnérabilité de l’entreprise peut être imputée à l’environnement physique dans lequel l’organisation conduit ses activités. Cette forme de vulnérabilité est associée à l’approvisionnement en eau, en électricité, en gaz…, mais également aux installations routières, portuaires, aéroportuaires,… C’est aussi à ce niveau que seront prises en compte les contraintes géographiques de l’entreprise (isolement, proximité avec une forêt, une montagne ou une étendue d’eau, interactions non souhaitées avec les activités voisines,…).

Enfin, la troisième forme de vulnérabilité qui émane de l’environnement de l’entreprise est associée à son environnement macroéconomique. Elle découle du contexte général dans lequel évolue la structure et comprend les règlementations, les politiques publiques, les marchés financiers, … Par exemple, il est possible d’envisager qu’il est moins compliqué pour un entrepreneur de trouver un ingénieur qualifié en France qu’au Kazakhstan. De même,

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l’ensemble des dispositifs de soutien et d’aide proposés par l’état français en termes de création d’entreprise, d’innovations,… pour les petites structures est une composante qui est inexistante dans beaucoup d’autres pays.

2.2.2.3 Les vulnérabilités de l’entreprise

La première forme de vulnérabilité associée à l’entreprise provient de ses biens matériels. A ce niveau, il convient de s’intéresser aux locaux de l’organisation, à ses machines, à son matériel informatique, … Par exemple, le choix des matériaux de construction influence la résistance des bâtiments aux flammes, aux intempéries,… (Principe des maisons des trois petits cochons au regard d’un aléa donné). Dans ce cas, cette forme de vulnérabilité correspond à la vulnérabilité physique de l’entreprise.

La deuxième forme de vulnérabilité retenue pour l’organisation provient des groupes de personnes qui la composent/constituent. Outre les aspects individuels qui peuvent être repris du 2.2.2.1 pour chaque acteur, c’est plutôt les constituants collectifs qui sont ici visés. Ceux-ci intègrent par exemple des notions de dynamisme, de cohésion et d’esprit d’équipe, de culture, de discipline, d’ambitions, ...

Enfin, la troisième forme de vulnérabilité de l’entreprise est relative à sa gestion et à son organisation. Selon les activités et personnalités en présence, l’approche managériale adéquate ne pourra donc pas être identique pour toutes les entreprises. Par exemple, dans une perspective d’innovation, l’encadrement des acteurs impliqués devrait permettre de favoriser/de stimuler leur créativité tout en apportant une structuration qui permettra de tirer effectivement partie des idées proposées. De même, bien que recommandée, la planification formelle et détaillée des différentes tâches à accomplir n’est pas forcément critique au sein de toutes les petites entreprises.

2.2.2.4 La vulnérabilité de la TPE

Il apparait donc que la vulnérabilité de la TPE soit elle-même constituée d’un grand nombre de composantes.

Plus précisément, [DE LA BRUSLERIE, 2006] défini une entreprise vulnérable comme étant celle dont le « risque de défaillance est élevé si certains évènements ou si une évolution de

l’environnement surviennent ». Il précise que la défaillance résulte de la « conjonction d’une vulnérabilité et d’évènements internes et externes à l’entreprise ».

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Dans ce cas, [KOENIG, 1985] indique que le niveau de vulnérabilité d’une organisation dépend de deux éléments distincts qui sont l’exposition au risque (qu’il qualifie d’ « état de

vulnérabilité » de par le caractère statique de celle-ci) et « la capacité qu'a l'entreprise de régler les difficultés qu'elle rencontre ».

L’ « état de vulnérabilité » (ou exposition) matérialise la « susceptibilité à la perte,

perception de risque ou une menace à une valeur active ou à un processus produisant des valeurs actives, que l’on quantifie habituellement en dollars. Une exposition est le nombre total de dollars à risque, sans égard à la probabilité d’un évènement négatif.» [TANZI ET

DELMER, 2006].

La « capacité qu’a l’entreprise de régler les difficultés qu’elle rencontre » [KOENIG, 1985] concrétise les éléments/dispositifs en présence dans l’organisation qui permettent de minimiser ou de circonscrire les conséquences d’un évènement. De ceci découle la notion d’anticipation, pour laquelle il est possible de postuler qu’elle est l’un des premiers maillons qui permet à une entreprise de s’assurer de disposer des moyens qui lui permettront justement « de régler les difficultés qu’elle rencontre » [KOENIG, 1985].