P REMIER CHAPITRE :P RINCIPE GENERAL DE LA FORMATION

Au lendemain de l’avènement de la deuxième République, le 3 avril 19841, le

gouvernement guinéen a proclamé son option pour la libre entreprise et a engagé une réforme en profondeur de l’économie et des institutions dans le cadre d’un programme de redressement national.

Les autorités ont vite pris conscience que la réalisation de ce programme et, au delà, le développement du pays, avait pour préalable la valorisation et le développement des ressources humaines. Face à cette nécessité, le gouvernement a exprimé avec force sa volonté politique de réforme dans le secteur de l’éducation. Il a ainsi été notifié dans le discours

programme du 22 décembre 1985², « l’urgence d’opérer des changements profonds dans le

système éducatif, notamment dans ses finalités, dans son contenu et dans ses structures ». C’est ainsi que trois grands axes ont été retenus :

1. la restructuration du système éducatif ;

2. l’amélioration de la qualité de l’enseignement et de la formation ;

3. le renforcement des capacités de gestion, de planification et

d’administration de l’éducation.

Soucieux de l’amélioration du fonctionnement du système éducatif, le Ministère de l’Enseignement Pré-Universitaire et de l'Education Civique (MEPU-EC) en collaboration

avec l’Institut Supérieur des Sciences de l’Education de Guinée (ISSEG) ont initié en 1995 le

projet de formation en administration scolaire. Ce projet qui vise la qualification des ressources humaines par la formation bénéficie du soutien financier de la coopération française.

L’analyse des besoins3 de formation réalisée en 1996 par une équipe mixte MEPU/

DFPAGE de l’ISSEG a permis de savoir que :

1 Date de prise du pouvoir par l’armée avec à sa tête le Général Lansana Conté après la mort du Président Ahmed Sékou Touré. La Guinée amorce alors un virage à 180° en passant d’un régime marxiste-léniniste à un régime libéral.

2 Discours programme du Président de la République, le 22 décembre 1985 indiquant la politique libérale du pays et les principaux axes stratégiques pour le développement de la libre entreprise.

3 L’analyse des besoins en formation est une activité conduite dans une institution, pour améliorer, par la formation du personnel, l’efficacité de l’institution.

a)- tous les inspecteurs régionaux et directeurs préfectoraux de l’éducation ont bénéficié d’une formation en administration scolaire pendant leur inspectorat à l’école normale supérieure de Dakar ;

b)- certains chefs d’établissement ont aussi bénéficié d’une formation en 1993 et

1994 lors de séminaires d’une semaine chacun ;

c)- la plupart des enseignants bénéficient régulièrement de formations didactiques

dans le cadre de leurs disciplines.

Malgré ces diverses formations, le niveau et la qualité de l’enseignement sont en baisse, les résultats aux examens ne sont pas satisfaisants et la gestion des établissements est en général désastreuse. En somme, la crise de confiance qui couvait entre les familles et l’école a fini par voir le jour.

A ceci il faudra ajouter le coût relativement élevé des frais de fournitures, les effectifs pléthoriques en ville et faibles en zone rurale, les forts taux de redoublement et d’absentéisme, le non épuisement des programmes, la baisse de qualité des enseignants, le laisser-faire et le manque de rigueur pédagogique dans le fonctionnement des écoles.

En principe, après une formation qui a suscité tant d’engouement auprès des chefs d’établissement, quelque chose aurait bougé dans leurs établissements respectifs. Mais les dysfonctionnements persistent et les changements escomptés tardent à venir.

Au regard de cette léthargie, nous nous sommes posé un certain nombre de questions à savoir :

- Qu’est-ce qui est à la base de tels dysfonctionnements après 2 années et demi de formation ?

Pour nous formateurs, le maintien des chefs d’établissement à leurs postes et dans leurs familles était vu comme un facteur stimulant devant contribuer à la mise en place progressive des réformes envisagées en même temps que se déroule la formation. Malheureusement, ce ne fut pas le cas.

La synthèse des renseignements recueillis après enquête et la différence entre ce que fait réellement le tenant du poste et ce que devrait être le poste idéalement tenu, permet de définir les objectifs de formation. Il faut bien sûr tenir compte également du développement prévisible du poste dans les années à venir.

Nous nous sommes à nouveau posé la question de savoir si ce sont les mouvements de personnels intervenus notamment en 1998 lors de la campagne présidentielle qui en sont à la base?

En effet, durant cette campagne, de nombreux cadres de l’administration générale et des chefs d’établissement en particulier, ont perdu leurs postes pour mauvais choix politique, c’est-à-dire un défaut de soutien du candidat de la mouvance présidentielle. Dès qu’un cadre était soupçonné d’avoir des relations avec l’opposition, il perdait de facto son poste. Ces agissements ont entraîné un climat de méfiance dans l’administration et un repli des cadres sur eux-mêmes entraînant une paralysie de maints secteurs. C’est ce que nous vivons dans les établissements. Les chefs d’établissement qui possèdent les compétences nécessaires à l’accomplissement des tâches se voient remerciés au profit d’enseignants démagogues et opportunistes qui ne peuvent rien faire.

- En quoi toutes ces formations ont elles servi ?

Si en 1993 et en 1994, les chefs d’établissements n’avaient bénéficié que de 2 séminaires d’une semaine chacun, le plan de formation lancé en 1997, pour sa part, a duré près de 3 ans sans interruption.

- Les savoir-faire appris lors des formations ont-ils été transférés ? Etaient-ils transférables pour les chefs d’établissement restés à leurs postes?

Sur ce plan, est-ce que les apprenants ont assimilé ce qui leur a été donné et savaient-ils réellement ce qu’on attendait d’eux ? D’un autre point de vue, nous avons supposé que les apprenants ont lié le transfert à la reconnaissance de la formation, autrement dit, sa prise en compte dans le plan de carrière. Si cela s’avère vrai, c’est qu’on revient au postulat de la première République : « l’Etat fait semblant de payer des travailleurs qui font semblant de travailler ». Chacun pense tromper l’autre ; ce jeu de cache cache a conduit le pays au bord de la catastrophe. Il ne faudrait plus qu’on en arrive à cela à nouveau.

Au regard des pratiques en cours dans certains collèges et lycées (enseignants peu qualifiés, laxisme dans la gestion pédagogique et administrative entraînant un laisser aller, absence des élèves ou de certains professeurs, indiscipline), l’on se demande quel est le véritable rôle de ces chefs d’établissement. Pourtant, l’article 11 de l’arrêté nommant les chefs d’établissement stipule que stipule que « l’administration et la gestion de l’établissement constituent les tâches prioritaires du chef d’établissement ». A l’article 12, il est mentionné que le « chef d’établissement joue un rôle d’animateur pédagogique Enfin, l’article 13 stipule

que « le chef d’établissement assume des responsabilités sociales ». Au regard de ces attributions, pourquoi ne voudraient-ils pas se transformer en des véritables acteurs du changement plutôt que de rester des simples agents de transmission? L’on se demanderait quelles furent les incidences réelles de ces formations sur l’amélioration du fonctionnement du système éducatif en général et sur celui des collèges et lycées en particulier ?

Mais d’autre part, ces formations à elles seules, sans volonté politique, suffiraient-elles pour améliorer le fonctionnement du système éducatif? Nous pensons que c’est à ce niveau que se situe le nœud du problème.

Les fréquents discours élogieux que nous avons entendus sur les bienfaits apportés par cette formation dans les collèges et lycées, nous mettaient un peu mal à l’aise. Par mesure de sécurité et pour éviter de verser dans l’excès de confiance, nous avons jugé utile d’aller visiter certaines écoles afin de confronter les réponses aux questionnaires qu’ils nous ont retournés et le vécu dans les dits établissements. Car, de notre point de vue, des dysfonctionnements persistent encore dans la gestion des ces collèges et lycées. Une formation ne saurait tout transformer positivement en si peu de temps. Au regard du dénuement total dans lequel se trouvent certains établissements l’on se dit intérieurement qu’entre le discours et la réalité du terrain, il existe un fossé dont le comblement dépend en partie des chefs d’établissement.

Si cela s’avérait, pourquoi alors les chefs d’établissement occulteraient-ils la vérité en prononçant aux formateurs un discours flatteur?

Pourquoi refuseraient-ils de voir la réalité en face et d’exposer clairement les maux qui assaillent leurs établissements pour si peu qu’ils se soucient du devenir du système éducatif?

Somme toute, après un parcours de près d’une décennie, il nous a semblé opportun de faire le bilan de cette formation, pour constater, voire mesurer ses retombées autrement dit mesurer l’impact qu’elle a eue dans la gestion des collèges et lycées dans la perspective d’une

généralisation de la formation à l’ensemble des responsables du système éducatif guinéen. Il est prévu que les réformes amorcées au sein du système éducatif soient poursuivies pour

atteindre la scolarisation universelle dans le cadre de l’Education Pour Tous (EPT) horizon 2015, dans le but d’améliorer les performances du système éducatif. Dans le cadre de la décentralisation et du programme EPT, la répartition des charges de l’éducation entre les partenaires est devenue une nécessité.

Est-il nécessaire de souligner que dans le cadre de cette formation, nous avons assumé deux responsabilités : d’abord celle de formateur ayant participé à l’analyse des besoins et à la

rédaction des cours ; ensuite, celle de responsable administratif chargé de la coordination de l’ensemble des activités dans le cadre de la mise en œuvre du plan de formation.

Enfin, nous avons adopté présentement la posture du chercheur réflexif sur notre pratique en vue de notre propre amélioration et pour mieux qualifier des actions futures.

Cependant, la priorité accordée par le gouvernement à l’enseignement élémentaire n’a pas empêché des actions en faveur des autres sous secteurs de l’éducation: (enseignement secondaire, supérieur et professionnel). C’est ainsi que des animateurs pédagogiques de l’enseignement secondaire ont été formés par l’Institut Supérieur des Sciences de l’Education de Guinée (ISSEG) en liaison avec la perspective de mise en place dans les établissements de laboratoires scientifiques et de centres de documentation pédagogiques.

Des progrès sensibles ont été accomplis avec les programme d’ajustement sectoriels de l’éducation (PASE 1&2) dans les domaines de la scolarisation, des infrastructures, des équipements, de la formation, du perfectionnement, du recrutement des enseignants et des encadreurs et de l’amélioration de la gestion générale du système éducatif.

L’EPT pour sa part, vise la scolarisation universelle et l’amélioration de la qualité des enseignements et des apprentissages.

En raison de l’augmentation importante d’établissements secondaires aux gros effectifs dans les principales villes comme Conakry, Kankan, Kindia, Kamsar, Labé ou N’Zérékoré, une gestion plus systématique des établissements est devenue nécessaire. C’est à juste raison que pour conduire une politique scolaire, le chef d’établissement peut mettre en avant une ou des fonctions particulières de son métier.

Ce qui implique absolument une fonction, si non un métier de chef d’établissement professionnel, à plein temps, responsable des finances, de l’enseignement, des ressources humaines et des locaux.

Les administrations centrales, qui avaient autorité sur la législation, le financement et les programmes, ont délégué plus ou moins une part de ces responsabilités aux inspections régionales de l’Education (IRE) et aux directions préfectorales ou communales de l’Education (DPE/DCE). Avec le processus de décentralisation en cours, ces services déconcentrés de l’éducation devraient à leur tour rendre autonomes les établissements secondaires. Dans cette perspective, en Guinée, la fonction et le rôle des chefs d’établissement ont commencé à évoluer.

Or, si nous faisons l’hypothèse que le bon fonctionnement d’un établissement dépend grandement de l’action du chef d’établissement, alors on peut déduire que les établissements scolaires performants sont ceux qui ont pour caractéristiques une direction forte, des attentes élevées envers les élèves, un accent mis sur les savoirs de base, une évaluation et des contrôles fréquents. De cette hypothèse, on peut dire qu’il existe donc des facteurs qui mettent à la fois en évidence une dimension individuelle et une dimension pédagogique des caractéristiques des chefs d’établissement efficaces. Nous pouvons donner comme exemple le lycée de Kipé dans la Commune de Ratoma à Conakry qui est passé en l’espace de 4 ans de statut de lycée difficile et dangereux à celui d’établissement paisible où il existe désormais une émulation entre les différents groupes pédagogiques et où les taux d’admission au baccalauréat est en train de prendre des proportions importantes.

C’est ce qui nous amène à dire que la nouvelle fonction de chef d’établissement leur posera désormais trois problèmes.

1. D’abord, il leur faudrait gérer le changement dans leur établissement, au moment

même où la mission de l’école est en train d’être redéfinie.

2. Ensuite, la transformation de la gestion de leur établissement devrait être vue

comme un aspect d’une nouvelle conception de la gestion du secteur public ; c’est-à-dire qu’au lieu d’être géré de manière bureaucratique et institutionnelle, l’établissement serait davantage orienté vers les performances et devrait mieux tenir compte des besoins des usagers.

3. Enfin, les chefs d’établissement devraient pouvoir trouver des méthodes nouvelles

et efficaces pour gérer les connaissances dans des organisations qui doivent constamment apprendre.

Certes, la gestion des établissements a toujours été une affaire interne à l’éducation. Cependant, avec l’évolution du monde, l’école est en train de bénéficier des progrès de la technique qui affectent l’ensemble des secteurs de la vie sociale.

Désormais, cette gestion des établissements n’est plus régie seulement par les responsables désignés par le système éducatif. Plusieurs acteurs ont fait leur apparition. C’est le cas des ONG, des APEAE, des syndicats et bien d’autres organisations qui participent à la vie de l’école. Ces acteurs sont fortement impliqués tant dans la mise en place des infrastructures scolaires et leur équipement que dans la recherche d’enseignants. Cette

implication de nouveaux partenaires issus de la décentralisation exige toujours des chefs d’établissement des comptes rendus sur le fonctionnement de leurs écoles.

Actuellement, les familles, les associations des parents d’élèves et les collectivités locales sont fortement impliquées dans la gestion des écoles. Conscients de la conjoncture politico-économique qui prévaut, fondant des espoirs sur l’école, les familles et les partenaires demandent davantage de meilleurs résultats aux chefs d’établissement et à leurs écoles. Ce qui exige en principe de nouvelles réformes qui passent nécessairement par :

1) la mise à jour des contenus de l’enseignement par une réforme harmonisée et

une homologation des programmes,

2) la recherche de l’efficacité et de la qualité des services à l’intérieur des

établissements d’enseignement secondaire;

3) l’obtention de résultats mesurables.

C’est dire que les pressions intenses que connaissent actuellement nos chefs d’établissement dans les collèges et lycées de Guinée sont en partie le résultat des conséquences de la décentralisation et de la gestion participative.

Si les écoles et leurs dirigeants sont confrontés à la lourde tâche d’avoir à réorienter le contenu de l’enseignement dans cette direction, ils doivent en même temps réfléchir à la manière dont ils fonctionnent.

C’est pourquoi, il serait loisible pour les chefs d’établissement d’apprendre sans cesse pour s’adapter à l’évolution de la situation, plutôt que de suivre des procédures prédéterminées principalement décidées par la hiérarchie. Cela ne veut cependant pas dire qu’ils sont libres de définir leur modèle d’enseignement et de rompre avec leur autorité de tutelle. Seulement, ils doivent davantage tenir compte des vues de leurs partenaires sociaux (associations, ONG, collectivités) qui sont en même temps devenus plus exigeants vis-à-vis des écoles qui doivent atteindre des objectifs mesurables.

Ce renforcement des exigences résulte en partie d’un certain manque de confiance dans la capacité de l’école à obtenir les résultats souhaitables au regard de la baisse considérable du niveau de la qualité de l’enseignement et de la montée de la violence par le biais des clans dans les collèges et lycées.

La formation des chefs d’établissement en administration scolaire qui vise à combler un tel déficit prend en compte les différents changements qui affectent l’environnement de

l’école pour faire du collège ou du lycée le véritable lieu où l’on prépare à la vie l’adulte de demain.

En effet, au moment où l’école ne comportait qu’une classe, le maître en assurait la direction. Même dans les écoles les plus importantes, un enseignant capable de superviser le fonctionnement courant de l’établissement, la discipline et de tenir les dossiers pouvait se voir confier la responsabilité des locaux, des autres enseignants et des élèves.

L’analyse du système éducatif guinéen a pris en partie compte du contexte de l’indépendance caractérisée par l’inexpérience, le manque de cadres, les difficultés économiques et financières, le choix du modèle socialiste et révolutionnaire pour régir la vie politique, économique et sociale. Evidemment l’école guinéenne a ressenti les effets positifs et négatifs de la situation découlant de ce contexte et des choix politiques.

L’actuelle formation en administration scolaire des personnels d’encadrement est inscrite dans un mouvement de déconcentration de l’éducation nationale qui allie la définition nationale de la politique éducative et sa mise en œuvre au plan local.

Première de son genre, cette formation sera relayée par d’autres modes d’accompagnement adaptés aux évolutions et aux spécificités de la fonction. Cette adaptation à l’emploi vise l’acquisition d’une culture de la responsabilité d’encadrement tout en aidant à construire et à développer les compétences nécessaires à l’exercice du métier.

Or, face à l’évolution des réalités socio-politiques de l’école, il se trouve que les chefs d’établissements sont des enseignants qui assument des fonctions pour lesquelles ils n’ont pas été préparés. Le manque de culture administrative de base entraîne souvent la non-continuité de l’administration alors que les modes de gestion administrative et pédagogique sont caractérisés par une hétérogénéité préjudiciable au fonctionnement normal du système.

En résumé, le MEPU-EC¹ et l’ISSEG dans leur entendement estimaient que cette

formation visait l’acquisition d’une culture de la responsabilité d’encadrement commune aux personnels de direction (telles que la gestion des conflits, la connaissance des principes de l’administration générale, la gestion des projets, la connaissance de la docimologie), d’inspection et d’administration d’une part, d’autre part, la construction et le développement de compétences transversales et spécifiques nécessaires à l’exercice de leurs fonctions.

C’est pourquoi, certains chefs d’établissement agissant en méconnaissance de la réglementation, et sur un mode ne laissant que peu de place à la participation de l’équipe éducative et des partenaires de l’école, les fautes sont fréquentes et les rendements restent largement en deçà des espérances.

Pour être efficaces à leurs postes, les chefs d’établissement devraient être porteurs d’un ensemble d’habiletés, d’attitudes et un système de valeur. C’est pour cette raison qu’ils doivent s’appuyer sur des savoir-faire et des savoir-être dont l’acquisition suppose des capacités transversales telles que :

- l’aptitude à la communication et à la relation ;

- l’aptitude à écouter, à s’informer, à se rendre disponible ;

- l’aptitude à anticiper, à décider, à négocier, à déléguer, etc.

Bien sûr que ces fonctions s’exercent dans le cadre du service public, ce qui suppose loyauté, devoir de réserve, obligation de rendre compte, respect des textes législatifs.

C’est dire que les chefs d’établissement doivent mettre en œuvre des compétences dans les domaines administratif et pédagogique. Investis de responsabilités et d’attributions