Nous avons recommandé au Secrétariat du Conseil du trésor d’affermir son leadership et son soutien auprès des ministères et des organismes afin

d’assurer la cohérence des actions gouvernementales. Ainsi, il devrait

• définir les assises d’un plan de relève ;

• compléter sa connaissance des besoins et des initiatives prises par les ministères et les organismes ;

• poursuivre l’élaboration d’outils pour aider les ministères et les organismes dans leur démarche de planification de la main-d’œuvre ;

• faire connaître la nature et l’échéancier de ses travaux.

Implantation de la démarche dans les entités

2.46 Les ministères et l’organisme que nous avons visités sont sensibilisés à la nécessité d’effectuer une planification à l’égard de leur main-d’œuvre. Les nombreux départs à la retraite des dernières années ne sont pas étrangers à la prise de conscience qui s’est opérée quant au maintien de l’expertise, à la préparation de la relève des cadres et à l’intégration des jeunes. Cependant, la conception d’un plan de main-d’œuvre prend du temps et il est illusoire de croire que ce plan peut se réaliser en même temps que les tâches courantes des individus interpellés par le processus. Or, les directions des ressources humaines nous ont informés qu’il leur est parfois difficile d’investir toutes les ressources nécessaires à un tel exercice, puisqu’elles sont fort occupées par les opérations régulières. À cet effet, mentionnons, par exemple, qu’au cours de la dernière année, il y a eu une augmentation substantielle des activités de dotation.

2.47 À l’exception du MSP qui n’a pas encore amorcé le processus, les entités ont entrepris une démarche de planification des ressources humaines. L’horizon des plans de main-d’œuvre est différent, soit de deux à cinq ans. Le degré d’avancement

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Le Secrétariat du Conseil du trésor doit exercer un leadership plus fort.

Planification : la démarche est enclenchée.

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P l a n i f i c a t i o n d e s r e s s o u r c e s h u m a i n e s d e l a f o n c t i o n p u b l i q u e

Commission administrative des régimes de retraite et d’assurances 2.48 La CARRA a commencé une réflexion concernant la gestion proactive des urgences

et de la relève. Ses activités courantes sont régulièrement bousculées par le fait qu’elle doit donner suite aux modifications apportées aux régimes de retraite, lesquelles requièrent la mobilisation d’environ 15 p. cent de son personnel qui doit alors réagir promptement pour les mettre en œuvre. La CARRA a donc identifié les personnes concernées par cette dynamique de même que celles pour lesquelles il est important d’assurer la relève afin d’établir un plan d’action.

Ministère de l’Environnement

2.49 À la suite d’un document de réflexion sur la planification de la main-d’œuvre, le MENV mène un projet pilote dans une direction générale pour apprécier les outils qu’il a développés. Pour l’instant, il n’a pas l’intention d’obliger tout le ministère à implanter ce projet, même s’il envisage de favoriser l’utilisation de ces outils. Pourtant, une telle implantation permettrait une vision globale et l’aiderait à mieux évaluer la vulnérabilité de l’expertise dans des domaines tels que la surveillance du climat où la préparation de la relève est compromise.

Ministère des Ressources naturelles

2.50 Pour l’année de fonctionnement 2001-2002, le MRN a réalisé une démarche ministérielle de planification de la main-d’œuvre. Le seul résultat attendu et livré réside essentiellement dans la détermination des besoins en ressources humaines en vue d’établir un plan de dotation. Cette information n’est pas suffisante pour permettre à la haute direction d’apprécier, avec une vision d’ensemble, les risques importants et leurs conséquences afin de prendre des décisions éclairées et de poser les gestes appropriés au moment opportun. Une analyse sérieuse des besoins nécessite l’examen des répercussions qu’ont certains éléments détermi-nants, tels que la modernisation, le plan stratégique ministériel, l’âge de l’effectif et le marché du travail, comme le prévoit d’ailleurs la démarche du MRN. Or, l’information disponible ne permet pas de conclure que ces éléments ont effectivement été considérés.

Ministère des Transports

2.51 Jusqu’à présent, le MTQ a pris en compte les composantes des environnements externe et interne du ministère, il a dégagé des constatations quant aux forces et aux faiblesses de son effectif et il a déterminé les principaux enjeux de la planification de sa main-d’œuvre.

Commentaires sur les démarches

2.52 De façon générale, le travail entrepris comporte les principaux éléments de la planification de la main-d’œuvre, mais l’aspect financier n’est jamais pris en

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compte dans la démarche. En théorie, ce travail devrait, à l’échéance, permettre d’élaborer une stratégie d’intervention comprenant les thèmes de la dotation, du développement des compétences et de la relève. Compte tenu du fait que la plupart des démarches sont actuellement en voie d’élaboration, il est prématuré de se prononcer sur leur issue.

2.53 En outre, un arrimage de la planification des ressources humaines et de la planifi-cation stratégique d’une entité doit être effectué afin de s’assurer de développer un bassin de main-d’œuvre qualifiée pour concrétiser les orientations et atteindre les objectifs de l’organisation. Or, jusqu’à maintenant, les ministères et l’organisme vérifiés n’ont pas intégré l’exercice de planification de la main-d’œuvre dans celui de leur planification stratégique, même si le plan stratégique de trois d’entre eux traite de certains éléments de relève. Ainsi, ceux de la CARRA, du MRN et du MTQ ouvrent la voie au maintien de l’expertise, particulièrement dans les secteurs comportant des postes vulnérables.

Réflexions sectorielles

2.54 Nous avons noté que quelques secteurs des entités visitées, aux prises principalement avec des problèmes de pénurie ou de relève, ont entrepris, par le passé, des réflexions qui leur sont propres en vue de réagir à des situations problématiques à court terme.

2.55 Par exemple, le MSP, faisant face à une insuffisance d’agents des services correctionnels, a mis en place, en mai 2001, un comité ayant pour mandat d’élaborer un plan d’action à cet égard. Ces agents représentent près de la moitié de l’effectif du ministère. Il y avait urgence puisque le MSP avait constaté un taux de roulement élevé, soit de l’ordre de 15 p. cent, chez cette classe d’emploi et qu’il anticipait plusieurs départs à la retraite dès 2003 en raison d’une entente négociée entre le gouvernement et le syndicat, laquelle comporte des mesures bonifiées de départs à la retraite.

2.56 De même, en 1997, la Direction des structures du MTQ a senti le besoin d’effectuer une réflexion visant la conservation et le développement d’une expérience de pointe dans ce domaine. En effet, les gestionnaires anticipaient une éventuelle incapacité à exécuter tout le travail requis, notamment à la suite du transfert d’une partie de leur effectif en région. Cette direction, responsable de l’élaboration des plans et devis des ponts, se compose principalement de divers spécialistes pour lesquels la formation en cours d’emploi requiert plusieurs années. Les gestionnaires devaient démontrer à la haute direction qu’il est nécessaire de maintenir, pour ne pas perdre l’expertise acquise, plusieurs spécialités au sein du ministère. Le but de cette réflexion était de s’interroger sur la gestion de cette expertise et sur la façon d’assurer la relève. La Direction des structures a donc identifié les gens responsables des différentes spécialités, elle s’est

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Il est trop tôt pour se prononcer sur l’issue des démarches.

2.57 Ces travaux ont pu donner à la haute direction de ces entités une bonne image de la problématique propre à ces secteurs. Cependant, ils sont insuffisants pour lui présenter, au moment opportun, une vision d’ensemble des risques importants que l’organisation court et de leurs répercussions. La réalisation d’un plan de main-d’œuvre orchestré de façon structurée favorise une gestion proactive des problèmes.

2.58 Nous avons recommandé aux ministères et à l’organisme visités