Nous avons recommandé au ministère, à la Régie de l’assurance maladie du Québec et aux régies régionales d’élaborer, en fonction de leurs

respon-sabilités respectives, un plan d’affaires autant pour les ressources du réseau de la santé et des services sociaux ou de leur territoire que pour leurs propres ressources.

Coordination

5.43 Il est nécessaire que les nombreuses parties en cause interagissent pour assurer une bonne performance d’ensemble du secteur de la santé et des services sociaux. En matière de ressources informationnelles, les acteurs sont notamment appelés à prendre en compte des options complexes, diversifiées et souvent interdépendantes ainsi qu’à partager des ressources et des solutions. Dans ce contexte, la coordination est une fonction clé qui repose sur l’application de mécanismes appropriés devant être instaurés principalement par le ministère et les régies régionales. Différents moyens peuvent être utilisés pour harmoniser et rationaliser les activités d’acteurs différents poursuivant des objectifs communs ou complémentaires. Le tableau 2 présente les différents mécanismes susceptibles d’assurer la coordination du travail à l’intérieur d’une organisation.

117

G o u v e r n a n c e d e s r e s s o u r c e s i n f o r m a t i o n n e l l e s d a n s l e s e c t e u r d e l a s a n t é e t d e s s e r v i c e s s o c i a u x

TABLEAU 2

MÉCANISMES DE COORDINATION DU TRAVAIL

Type Description

Supervision directe Une personne est responsable du travail d’autres personnes.

Ajustement mutuel Des personnes coopèrent à l’exécution des activités de façon informelle ou structurée.

Standardisation des procédés Le contenu du travail est spécifié ou programmé.

Standardisation des résultats La performance à atteindre ou les caractéristiques du produit ou du service sont prédéfinies.

Standardisation La formation des personnes qui effectuent de la qualification professionnelle le travail est définie et exigée.

5

V é r i f i c a t e u r g é n é r a l d u Q u é b e c – R a p p o r t d e 2 0 0 1 - 2 0 0 2 ( I I )

5.44 Les entités vérifiées ont établi maints mécanismes de coordination en matière de ressources informationnelles. Outre les communications informelles que tiennent leurs gestionnaires, elles ont notamment :

• nommé des gestionnaires responsables des ressources informationnelles ;

• formé des comités permanents sur les plans stratégique, tactique et opérationnel ainsi que des groupes de travail pour la réalisation d’activités ponctuelles;

• standardisé des procédés et des résultats par l’intermédiaire, entre autres, d’orientations technologiques, de cadres de gestion propres à certains sujets, de cadres normatifs de données et de notes ministérielles.

5.45 À la suite de l’analyse de ces mécanismes, nous sommes d’avis que le secteur de la santé et des services sociaux pourrait être mieux desservi si certaines dimensions importantes de la coordination des ressources informationnelles étaient améliorées.

Coordination ministérielle Supervision directe

5.46 La complexité des dossiers et le nombre important d’acteurs sont deux variables qui modèrent le rythme de l’évolution des ressources informationnelles du secteur de la santé et des services sociaux. La mobilité élevée des principaux gestionnaires responsables des ressources informationnelles au ministère contribue aussi à ralentir l’avancement de certains travaux, puisque les nouveaux venus doivent être en mesure de maîtriser leur environnement avant de pouvoir prendre des décisions éclairées. Ainsi, depuis 1998, trois sous-ministres en titre, trois sous-ministres adjoints et deux directeurs des technologies de l’information ont été en place. Des questions importantes tardent donc à être réglées, telles la révision des responsabilités de SOGIQUE, la gestion des investissements nationaux et l’approbation de documents fondamentaux. Par exemple, le plan stratégique des ressources informationnelles 2001-2004 du réseau sociosanitaire, qui a été produit en avril 2001, n’est pas encore approuvé ; les orientations technologiques, elles, ne l’ont été qu’en septembre 2002, un an après le dépôt d’une proposition à la direction du ministère. Plusieurs cadres de gestion restent aussi à adopter.

Ajustement mutuel

5.47 Pour encourager les relations entre les acteurs et rendre solidaires ces derniers, les organisations peuvent recourir à différents mécanismes d’ajustement mutuel, telles la constitution de comités permanents, de groupes de travail et d’équipes de projet de même que la mise en place de postes de liaison⁵, de cadres intégrateurs⁶et de structures La mobilité élevée

des responsables contribue à ralentir l’avancement de travaux.

5. Postes occupés par des personnes qui assurent les contacts entre deux unités d’une organisation et qui n’ont

matricielles⁷. Pour sa part, le ministère a surtout établi des comités permanents et formé des groupes de travail ainsi que des équipes de projet sans démontrer que ces mesures sont les plus pertinentes et les plus efficaces dans les circonstances.

5.48 Nous avons noté par ailleurs une discontinuité, du moins jusqu’à la fin de nos travaux en septembre 2002, dans la coordination d’ensemble exercée par les comités de haut niveau. Les exemples suivants en font foi :

• le Comité stratégique pour l’informatisation du secteur sociosanitaire, mis en place en juillet 1997, a tenu sa dernière réunion en mai 1999 ;

• un second comité de même nature, le Comité de concertation sur les ressources informationnelles du réseau sociosanitaire, formé en mars 2000, ne s’est pas réuni depuis mai 2001 ;

• un comité formé dans la foulée du comité précédent, le Comité aviseur ministère–Régie de l’assurance maladie du Québec–SOGIQUE–Conférence des régies régionales, a commencé ses activités en avril 2000 et il les a cessées en février 2001 ;

• le Comité d’orientation du Réseau de télécommunications sociosanitaire, établi en décembre 2000, est inactif depuis mai 2001 ;

• la Table ministérielle en télésanté, créée en février 2000, n’a organisé aucune rencontre depuis février 2001.

5.49 De plus, les résultats qui découlent des travaux de ces comités sont, pour trois d’entre eux, en deçà des attentes des autorités du ministère. Par exemple, le comité aviseur créé en avril 2000 n’a formulé aucune recommandation concernant les choix stratégiques relatifs aux actifs informationnels d’intérêt commun ou les priorités en matière d’investissements. En outre, il n’a donné aucun avis sur les sujets relevant de sa compétence. Des constats similaires peuvent être formulés pour le comité de concertation mis en place en mars 2000 et le Comité d’orientation du Réseau de télécommunications sociosanitaire.

Standardisation des procédés, des résultats et de la qualification professionnelle

5.50 La standardisation liée aux ressources informationnelles s’avère aussi déficiente en ce qui concerne les procédés et les résultats à atteindre. D’abord, il faut noter les lacunes se rapportant à deux outils fondamentaux de standardisation. Le premier de ces outils a trait aux plans d’affaires discutés précédemment. Le second renvoie aux mécanismes qui assurent la mesure, le suivi et l’évaluation des résultats d’ensemble, ce que nous verrons plus tard.

119

G o u v e r n a n c e d e s r e s s o u r c e s i n f o r m a t i o n n e l l e s d a n s l e s e c t e u r d e l a s a n t é e t d e s s e r v i c e s s o c i a u x

Discontinuité et résultats décevants dans la coordination des comités de haut niveau.

7. Structures organisationnelles dans lesquelles le personnel est assujetti à une dualité d’autorité et de responsabilité répartie entre des services fonctionnels, d’une part, et des directeurs de projet, d’autre part.

5

5.51 Ensuite, les éléments servant à l’encadrement des ressources informationnelles du secteur sont incomplets, notamment par rapport à la protection des renseignements personnels et à la normalisation des données ; de plus, ceux qui sont disponibles sont dispersés dans plusieurs documents. Parmi ces derniers, nous pouvons nommer le processus de gestion des mandats nationaux en matière de ressources informationnelles et les cadres de gestion quant aux actifs informationnels communs, aux infrastructures collectives, au Réseau de télécommunications sociosanitaire et à la sécurité des actifs informationnels. Du reste, quatre de ces cinq documents ne sont pas approuvés par les autorités concernées. Enfin, sauf exception, cet encadrement ne s’applique pas aux activités de plus en plus complémentaires de la Régie de l’assurance maladie du Québec.

5.52 Cette situation complexifie grandement la gestion des ressources informationnelles, vu le nombre d’acteurs en cause (voir encadré) et la confusion entourant parfois certaines responsabilités, par exemple en ce qui concerne la gestion des banques de données qui est confiée tantôt au ministère tantôt à la Régie de l’assurance maladie du Québec. Certes, des notes ministérielles sont produites de façon épisodique dans le but de résoudre les problèmes les plus sérieux et de traduire les divers consensus du moment, mais une standardisation davantage structurée et plus élaborée assurerait une meilleure coordination. Il est particulièrement indispensable que le secteur de la santé et des services sociaux se dote, en matière de ressources informationnelles, d’un cadre intégré de gestion favorisant la responsabilisation des acteurs et une gestion axée sur les résultats.