restauração a bordo dos comboios.
4.1. - Introdução
Vamos elaborar orçamentos de exploração previsionais com base na receita potencial, apresentando três cenários83, que designaremos de ouro (optimista), prata (realista) e bronze (pessimista), para cinco anos.
Para cada cenário vamos utilizar as seguintes rubricas para o orçamento: receita potencial, custos de alimentação e bebidas, custos de pessoal, gastos gerais, custos totais, resultado operacional bruto. Respeitaremos as percentagens dos indicadores de gestão para o sector de actividade restauração versus catering a bordo, com base em dois tipos de
informação bibliográfica sobre o tema84, e caso prático de uma grande empresa portuguesa85,
83 O objectivo é realizar três projecções que possam favorecer ou condicionar o projecto empresarial.
84 DAVIS, Bernard, (2008), Food and Beverage Management, 4º Edição, London, Butterworth-Heinemann, pp. 270
85 Cerger – Restauração pública pertencente ao Grupo Trivalor, onde constam as seguintes empresas, Gertal – Restauração Colectiva, Itau – Restauração Colectiva, Sogenave – Central de Compras, Iberlim – Limpezas e Desinfestações, Socigeste – Cozinha Central, Stromp – Empresa de Vigilância, Apapiro – Empresa de arquivo de documentação, Ticket Restaurant – senhas de refeições.
de concessão de espaços de restauração, que tem uma estrutura idêntica, à da empresa que nos propomos desenvolver neste projecto.
O nosso cenário real, está estruturado em pressupostos funcionais que depois serão ajustados para o cenário optimista e pessimista.
Sequencialmente, iremos apresentar: primeiro o cenário realista, depois o cenário optimista e finalmente o cenário pessimista.
4.2. – As grandes rubricas do orçamento previsional
As grandes rubricas de um orçamento previsional são sem dúvida alguma inquestionáveis, pois a previsão de vendas, a previsão de custos de matéria-prima, a previsão dos custos de pessoal, o prime cost, a previsão dos gastos gerais, a previsão do resultado bruto, a previsão do resultado financeiro, a previsão do resultado liquido antes dos impostos serão dados a considerar.
A previsão de vendas
A previsão de vendas é o dado primordial para se conhecer uma receita potencial num determinado período. Vamos considerar períodos de um ano. Para isso necessitamos conhecer a nossa capacidade instalada e prever a quantidade que vamos vender, e a que preço se venderá, cada unidade, para encontrar desta forma a previsão de receita. Tão simples quanto isto.
Os custos de matérias-primas
Os custos de matérias-primas são um custo variável cuja função está directamente relacionada com as vendas. Podemos, determiná-la de duas formas:
Tendo por base a receita, define-se a percentagem que pretendemos gastar com as
matérias-primas. Esta técnica é, largamente, utilizada na fase de elaboração de orçamentos, de forma simples, mas definidora de objectivos de gestão que depois carecem de afinação ao nível operacional.
Tendo por base a construção de fichas técnicas onde se calculam os custos de cada
produto a servir, o que de facto é o mais indicado, mas que na realidade é trabalhoso e moroso e que só é aconselhável para produtos cuja composição levam mais de três matérias-primas, isto é, para confecções de cozinha, pastelaria, e cocktails, e assim
determinar o seu custo total. Já para bebidas simples ou produtos que se vendem sem transformação, não carecem de ficha técnica, pois o preço de custo é directo. Desta forma, conhecendo o preço de custo tudo fica mais fácil para conheceremos a sua percentagem face à receita. Esta técnica só se utiliza já na fase operacional para afinar os objectivos de gestão.
As duas técnicas são complementares, Considera-se uma percentagem de custos de matéria-prima de 30%, como um bom indicador de gestão, ao nível da actividade de restauração e catering86, tendo em consideração a bibliografia referida e a actividade de restauração das empresas concessionadas.
Os custos de pessoal
Os custos de pessoal, são um custo fixo, que não varia em função das receitas, isto é, das quantidades servidas ou produzidas. Desta forma, é de vital importância, ter uma boa noção da capacidade de serviço de cada colaborador para os padrões de serviço estabelecidos. Assim temos que determinar o número de colaboradores para cada função, sabendo que a sua capacidade de serviço varia entre determinados valores, abaixo dos quais é improdutivo, e acima dos quais e extremamente produtivo, mas provavelmente sem a qualidade que os padrões de serviço exigem. Podemos, sem correr grandes riscos, ter como referência a produtividade média que está entre o valor mínimo e o máximo dos valores que considerarmos.
Segundo alguns autores, os custos de pessoal não devem ultrapassar os 30% das receitas, tal como o defende Davis (2008: pp.270), ou Fonseca (2004: pp. 117), entre outros. Para ser considerado um bom indicador de gestão, na actividade comercial da restauração ou do catering a bordo.
Prime Cost
O prime cost, é um indicador de gestão operacional, extremamente importante, pois considera a soma dos custos de matéria-prima com os custos de pessoal, que no seu conjunto são as duas rubricas que representam os maiores custos de uma operação de restauração e catering. As duas somadas não devem representar mais do que 60% das receitas, é o que
86 DAVIS, Bernard, (2008), Food and Beverage Management, 4º Edição, London,Butterworth-Heinemann, pp. 270
Davis (2008: pp. 270) e Fonseca (2004: pp. 117-118) nos confirmam. Fonseca87 (2204, pp.118) vai mais longe, considera, o prime cost, baixo quando se situa entre 45 a 50%; médio quando se situa entre 50 a 60%, e alto quando está acima dos 60%, face à receita, sendo assim um bom indicador de gestão, na actividade comercial da restauração ou do catering a bordo.
Gastos gerais
Os gastos gerais, incluem todos os custos de exploração do negócio, não considerados nas duas primeiras rubricas. Podemos aqui incluir: as rendas e alugueres, custos de energia, comunicações, ornamentação, manutenção e conservação, seguros, ferramentas e utensílios, fardamentos, publicidade e propaganda, transportes, combustíveis, deslocações e estadias, entre muitas outras rubricas que entram nesta rubrica maior. Mais uma vez segundo Davis (2008: pp. 270), esta rubrica deve-se situar entre os 20% das receitas, como sendo um bom indicador de gestão, na actividade comercial da restauração ou do catering a bordo.
Total de custos
É o somatório de todos os custos operacionais, e inclui os custos de matérias-primas, os custos de pessoal e os gastos gerais, que no seu conjunto não devem ultrapassar os 80% da receita, para se considerar um bom indicador de gestão na actividade comercial da restauração ou do catering a bordo.
Resultado bruto operacional ou Lucro Bruto
É um indicador de gestão que resulta da diferença entre a receita e os custos totais, isto é de 20% por cento face à receita, segundo Davis (2008, pp. 270). Este diferencial, 20%, está destinado a três obrigações empresariais, a saber à cobertura dos custos financeiros, ao pagamento dos impostos, e o restante, será lucro líquido, que poderá ser destinado à distribuição de dividendos, ao auto financiamento, ou aplicações financeiras. Seguidos estes pressupostos de gestão, naturalmente, o lucro será uma consequência racional de gestão.
Resultado financeiro
São o resultado de encontrado entre custos e perdas e ganhos e proveitos, que se expressam nas amortizações, serviço de dívida, provisões, etc., e rendimentos de imóveis, de
87
participações de capital, etc., segundo Neves (2002: pp. 59)88, considera-se um bom indicador do resultado financeiro, quando este tem uma expressão percentual pouco significativa, isto a rondar, os 5 e 10%, segundo Powers (2003: pp. 94), dependendo do facto de tratar, respectivamente de serviços rápidos de restauração, serviços completos de restauração abaixo dos €15 por refeição, ou serviços completos de restauração superior a €15 por refeição; dados estes, apresentados na tabela 4.1 – Comparação de índices operacionais dos restaurantes dos Estados Unidos89.
Resultado antes dos Impostos
É o resultado da diferença entre a receita e o somatório dos custos totais com o resultado financeiro, matematicamente, e de acordo com as percentagens anteriormente afectadas, este resultado poderá ter uma expressão entre os 10 e os 15%, face à receita, pelo que se pode considerar uma excelente percentagem, antes dos impostos.
Impostos IRC
O IRC, imposto de rendimento sobre as empresas, em Portugal, é em média de 25% sobre o resultado antes dos impostos, o que significa que um quarto deste valor será para o Estado, enquanto, três quartos desse valor ficarão na empresa sobre a forma de lucro líquido.
Resultado líquido ou lucro líquido
É o valor que fica na empresa após o cumprimento de todos os encargos e obrigações, podendo servir para aplicações financeiras, para auto financiar a empresa, para distribuir dividendos, ou para aumentos de capital social.
4.3. – O projecto empresarial para exploração do catering a bordo do TGV português Lisboa Madrid
Usamos uma simples folha de cálculo para nos auxiliar nas contas, de acordo com os nossos pressupostos, anteriormente mencionados chegamos aos seguintes valores em cada uma das rubricas do orçamento previsional, respeitando os indicadores de gestão que apresentamos para cada rubrica do orçamento previsional, pelo que, do ponto de vista
88 NEVES; João, (2002), Análise Financeira, volume I, Técnicas Fundamentais, Porto Texto Editora, pp. 89
previsional, estamos seguros das opções tomadas para a implementação do projecto empresarial.
Seguidamente vamos apresentar, as rubricas operacionais, particularmente, a previsão de receitas, os custos de matéria-prima, os custos de pessoal, e gastos gerais, de forma mais detalhada, para se compreender a elaboração do orçamento previsional. A apresentação destas rubricas, e de muitas outras, serão expressas na folha de cálculo, para se construir orçamento previsional sustentado do ponto de vista económico e financeiro.
Previsão de receitas
As receitas previstas no orçamento previsional, estão sustentadas nas seguintes previsões.
A tabela de previsão de receitas, com base no número de potencial de passageiros em cada comboio, calcula que 30% dos passageiros são clientes do catering, e que cada um gasta em média, 12€ ao pequeno-almoço, 20€ ao almoço ou jantar, e 10€ em lanches e snacks e 10€. O horário de partida de cada comboio determina o tipo de catering a servir, relativamente às refeições, principais ou ligeiras. Desta forma calcular a receita média diária, mensal ou anual é sem dúvida uma mera operação matemática. A dificuldade está na definição e credibilidade dos pressupostos, que ensaiamos na secção 1, desta terceira parte, na tabela de Previsão de Passageiros de Longo Curso e TGV. Esta tabela está concebida com médias divulgadas pelos operadores dos serviços nos respectivos países, cujas fontes estão identificadas junto à referida tabela.
Tabela 12 – Previsão de receitas
Volume de negócios
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Taxa de variação dos preços 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
VENDAS - MERCADO NACIONAL 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Pequenos almoços 1.778.280 1.831.628 1.886.577 1.943.175 2.001.470 2.061.514
Quantidades vendidas 148.190 148.190 148.190 148.190 148.190 148.190 Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 12,00 12,36 12,73 13,11 13,51 13,91
Almoços 3.839.800 3.954.994 4.073.644 4.195.853 4.321.729 4.451.381
Quantidades vendidas 191.990 191.990 191.990 191.990 191.990 191.990 Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 20,00 20,60 21,22 21,85 22,51 23,19
Lanches e Snacks 1.525.700 1.571.471 1.618.615 1.667.174 1.717.189 1.768.704
Quantidades vendidas 152.570 152.570 152.570 152.570 152.570 152.570 Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 10,00 10,30 10,61 10,93 11,26 11,59
Jantares 3.182.800 3.278.284 3.376.633 3.477.931 3.582.269 3.689.738
Quantidades vendidas 159.140 159.140 159.140 159.140 159.140 159.140 Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 20,00 20,60 21,22 21,85 22,51 23,19
TOTAL 10.326.580 10.636.377 10.955.469 11.284.133 11.622.657 11.971.336
TOTAL 0 0 0 0 0 0
TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL 10.326.580 10.636.377 10.955.469 11.284.133 11.622.657 11.971.336
TOTAL VENDAS - EXPORTAÇÕES 0 0 0 0 0 0
TOTAL VENDAS 10.326.580 10.636.377 10.955.469 11.284.133 11.622.657 11.971.336
IVA VENDAS 21% 2.168.582 2.233.639 2.300.648 2.369.668 2.440.758 2.513.981