La révision du système de mesure de la performance

Compte tenu de la complexité du monde actuel, les organisations doivent être capables de gérer un changement quasi permanent pour être compétitives, ce qui signifie qu’elles doivent continuellement évaluer et adapter leurs mesures de performance pour répondre aux modifications qu’elles affrontent. Le dernier stade inhérent au système d’indicateurs concerne donc sa révision. Il existe trois raisons principales qui peuvent pousser une organisation à modifier son système de mesure de la performance pendant la mise en œuvre du plan d’action [CLI 04], [KEN 02] :

1. Les besoins de pilotage évoluent durant la mise en œuvre du plan d’action. Il est prouvé que les mesures ont tendance à perdre leur capacité à distinguer la bonne et la mauvaise performance au fur et à mesure que les objectifs sont atteints. En effet, lorsque l’action est réalisée, il n’est plus utile d’afficher l’expression de performance qui permettrait son suivi ;

2. L’environnement de l’organisation (les clients, les technologies de l’information, le marché, la législation, la nature du travail, l’incertitude future, …) évolue naturellement pour des raisons indépendantes du plan d’action. Si un des éléments essentiels sur lequel est basé le pilotage est remis en cause, le modèle cause-effet doit l’être également et donc le système d’indicateurs ;

3. Les liens de causalité à l’origine du système d’indicateurs sont mieux connus et évoluent selon cette connaissance. Le suivi par le système d’indicateurs de la mise en œuvre du plan d’action permet d’ajuster les objectifs, d’en ajouter ou d’en supprimer.

En contrepartie de ces moteurs du changement, il existe un certain nombre de barrières au changement : la lourdeur des processus de mesure de la performance qui éloigne les travailleurs de leurs véritables responsabilités, l’incapacité interne à l’organisation de mener une initiative, l’indisponibilité des ressources, la nature politique de l’organisation et sa culture d’entreprise, l’absence de volonté ou de nécessité de changement (figure 54).

Figure 54 : Facteurs affectant l’évolution des systèmes de mesure de la performance (tiré de [KEN 02])

Il est à noter que cette problématique d’évolution des systèmes de mesure de la performance ne fait l’objet d’analyses plus approfondies que depuis peu de temps. Comme le souligne [KEN 02], « alors que la problématique du développement de mesures de performance efficaces a fait l’objet d’une attention considérable de la part des communautés académiques et de l’entreprise, aucune des deux n’a abordé de manière satisfaisante la question de savoir comment les mesures de la performance devraient évoluer au cours du temps pour rester pertinentes ».

Annexe 3

Avis des utilisateurs

Apport de la thèse :

Cette thèse m’a personnellement permise d’avoir une vision plus globale et précise des interactions d’un élément avec un autre et de mieux comprendre qu’avant d’effectuer un changement ou d’atteindre un objectif il faut tenir compte de différents éléments précis et mesurables.

Dans l’avenir, cette thèse permettra d’établir des objectifs clairs et précis, de les structurer et permettra de les évaluer grâce à des critères mesurables.

Elle permettra aussi de préciser dans l’avenir des demandes éventuelles d’informations à la Data Warehouse.

Les rencontres durant la thèse ont permis les échanges avec une personne qui a géré un quartier opératoire et qui connaît le terrain et les difficultés de celui-ci. Ces échanges ont permis de structurer les idées, de comprendre la nécessité d’aborder le problème dans le bon sens et de ne pas poser un objectif en ne tenant pas compte des éléments qui en découlent ou qui en dépendent.

Idéalement, il aurait été intéressant de mener le projet jusque dans la pratique et de tester les « grilles » ou du moins un objectif.

Ce travail m’a permis aussi de constater que moi, gestionnaire du quartier opératoire, je ne dispose pas toujours de toutes les informations utiles pour analyser une situation (certains chiffres notamment) et que finalement on me demande parfois d’atteindre des objectifs mais sans me donner les moyens de les mesurer totalement … ce travail me donnera peut-être les clés pour y parvenir.

Annexe 4

HOSPI (Healthcare Organizational System based on

Performance Indicators)

Introduction

Nous présentons dans cette annexe la méthodologie de mise en œuvre de l’outil d'aide à la gestion d'indicateurs (HOSPI : Healthcare Organizational System based on Performance

Indicators), support de l'approche présentée dans les précédents chapitres.

Cet outil permet de capitaliser l'ensemble des informations caractérisant un indicateur de performance du système hospitalier à travers une phase d'édition contextuelle et automatisée de ses paramètres.

La base de connaissance ainsi constituée fournit le support d'un système de recherche de données corrélées, contribuant d'une part à un mécanisme d'assistance à la saisie et d'autre part, à l'identification d'indicateurs, soit les plus pertinents, soit présentant des similitudes à ceux recherchés dans un contexte donné. Les solutions retenues pour le modèle de structuration et de fonctionnement contribuent à la généricité de l'outil ainsi qu'à l'ouverture vers d'autres systèmes d'information ainsi qu'à une interopérabilité avec ceux-ci.

Les principaux éléments du cahier des charges du prototype et la validation des outils retenus concernent : l'utilisation d'outils de développement libre, une approche structurée et ouverte, l'interopérabilité avec des systèmes existants.

1 Le modèle conceptuel de données (MCD)