1.1 Les aspects innovants de la démarche
La méthodologie que nous présentons a notamment pour objectif de répondre à plusieurs lacunes que nous avons relevées dans les méthodes d’élaboration de systèmes d’indicateurs de performance (SIP).
Premièrement, comme le souligne [HEI 07], la recommandation principale dans la mesure de la performance est d’identifier les indicateurs de performance au départ de la stratégie et des objectifs. Cependant, il estime que les systèmes actuels de mesure de la performance n’explicitent que trop rarement ce lien entre les objectifs et les indicateurs de performance, et ce au profit du lien entre les indicateurs et leur cible. Cette erreur de conception fait que beaucoup d’organisations se retrouvent avec des plans d’action en cours qui ne sont pas
reliés à des objectifs d’amélioration et, dans la majorité des cas, ces démarches sont vouées à l’échec. Afin d’éviter cet écueil, nous adoptons une approche qui permet la bonne réalisation du triplet « objectif – action – mesure » qui est un élément fondamental de la mesure de la performance (voir figure 50, annexe 1).
Deuxièmement, les travaux de [RAV 09] ont montré que les méthodes d’élaboration de SIP doivent contribuer à 9 éléments jugés importants et essentiels pour la mise en place d’un SIP efficace :
1. La vision : traduction de la position souhaitée à long terme ;
2. La stratégie : définition des actions qui permettent d’atteindre cette vision ;
3. Les facteurs clés de succès (FCS) : identification des axes de changement indispensables pour accéder à la vision ;
4. Les objectifs : précision des éléments auxquels les actions vont conduire à l’atteinte de la vision ;
5. Les processus clés : identification des processus essentiels et activités conduisant à la bonne performance de l’organisation ;
6. Les centres de décision : éléments de transmission des cadres de décision dans tous les autres centres qui se trouvent dans les différents processus de l’organisation ;
7. Les dimensions et les indicateurs de performance (IP) ;
8. Le système d’information : accès aux données et utilisation de celles-ci ;
9. L’implication des acteurs : hauts dirigeants, managers et employés, considérés en tant qu’organes conducteurs de la mise en place du SIP.
Comme nous le montrerons dans la conclusion de ce chapitre, la méthodologie que nous utilisons balaie l’ensemble des éléments indispensables à l’établissement d’un SIP efficace, hormis la vision.
Enfin, nous proposons d’adopter une démarche itérative de validation des différentes phases de la méthodologie. L’objectif de ce processus de validation à chaque étape de la méthodologie est double :
1. S’assurer de la construction d’un outil d’aide à la décision qui évite les problèmes posés par les modèles de performance développés dans le secteur des soins de santé (voir chapitre 1 ;
2. S’assurer de l’appropriation de cette méthodologie par les utilisateurs finaux, afin qu’ils puissent réaliser une mise en œuvre effective d’un SIP sur les processus essentiels du bloc opératoire.
L'innovation de nos travaux de recherche résulte de la prise en compte de ces différents éléments.
1.2 Présentation de la démarche
L’analyse bibliographique que nous avons menée ([HEI 07], [FEN 06], [GMS 05d], [BON 01], [LOR 01b], [WIS 91]) et notre propre expérience [BON 08a] nous a conduit à définir une démarche globale s'articulant selon quatre étapes :
1. Détermination de la stratégie et des objectifs. Ils doivent être clairement définis (rentabilité, qualité, coût, flexibilité, innovation, ….) et être en concordance avec la mission générale de l’institution. Dans le domaine hospitalier, la stratégie d’établissement sert à hiérarchiser les priorités – éventuellement en renonçant à certaines orientations du projet médical – et à éviter la tentation de l’individualisme par la coordination des attentes des différents acteurs ;
2. Description des processus et identification des inducteurs de performance. Il s’agit d’analyser la contribution des différentes zones fonctionnelles à l’atteinte des objectifs stratégiques. Au cours de cette étape, les aspects les plus pertinents sont le respect des séquences événementielles dans les processus et l’identification des plus-values et des leviers d’actions. Il est à noter que tous les inducteurs ne vont pas forcément permettre le développement d’actions ;
3. Définition des plans d’action. Pour ce faire, les objectifs stratégiques sont déployés sur le plan opérationnel, ce qui suppose une communication entre les différents niveaux et une élaboration spécifique à chacun des niveaux des critères de performance. A ce stade, les zones fonctionnelles conservent une marge de manœuvre pour mener des actions convenues localement, mais cela ne peut jamais se faire au détriment des actions décidées en rapport direct avec la stratégie ;
4. Etablissement des indicateurs de performance (IP) et conception du tableau de bord. Cette étape comprend la mise en place des IP dans les zones fonctionnelles, leur utilisation pour piloter le plan d’action et leur réévaluation périodique dans le nouvel environnement.
A chacune de ces étapes, s’applique un processus de validation qui se déroule en trois phases :
1. Prédétermination : des modèles sont sélectionnés pour les différentes étapes de la démarche globale d’élaboration du système d’indicateurs. Ces modèles peuvent être prédéterminés (c’est-à-dire proposés dans la littérature) ou construits en exploitant les retours d’expérience professionnels, tant au niveau de l’ingénierie que de la gestion hospitalière ;
2. Consolidation : ces modèles seront soumis à un centre hospitalier qui entreprend une démarche d’amélioration de la performance au sein de son bloc opératoire. Nous passons alors d’un modèle générique à un modèle applicatif particulier. C’est à ce stade que la cohérence (globale et locale) sera systématiquement analysée aux moyens
d’outils spécifiques à chaque étape de la démarche. Cette consolidation nous permettra également d’évaluer les signes de convergence ou de divergence par rapport au modèle prédéterminé et de faire éventuellement évoluer celui-ci ;
3. Validation : les renseignements fournis par le centre hospitalier, permettent alors de concevoir le tableau de bord correspondant à ses spécificités, qui lui permettra d’évaluer la performance de ses actions et de mesurer le degré d’atteinte de ses objectifs propres.
Ces deux « cycles » (4 étapes et 3 phases) sont illustrés figure 11.
Figure 11 : Démarche globale et processus de validation