Qualité attendue : dirigeant et variété des pratiques en interaction

La variété des pratiques : un micro phénomène indépendant ?

Lors d’un premier regard, la variété des pratiques a été présentée comme une dispersion opératoire résultant de l’interprétation de la prescription par les individus, dans des contextes d’exécution pour partie instables. Dans un second regard, qui venait s’ajouter au premier, la variété des pratiques est apparue comme le résultat d’ajustements interindividuels faisant intervenir différentes dimensions sociales telle la reconnaissance ou encore la recherche de conformité à travers un agir conventionnel. Après avoir situé la variété des pratiques sur les plans individuels et collectifs, nous nous interrogeons maintenant quant à l’éventuel lien entre la variété des pratiques et la dimension organisationnelle.

La variété des pratiques est-elle un micro phénomène lié à toute activité productive, connu des dirigeants, mais sans objet dans les réflexions stratégiques et gestionnaires ? S’agit-il au contraire d’un mécanisme occupant un rôle fonctionnel dans les dispositifs conçus par le dirigeant ? Le dirigeant possède-t-il un réel contrôle sur ces mécanismes ou s’agit-il d’une simple cohabitation ?

Des pratiques demeurant sous le contrôle du dirigeant

L’existence d’une prescription élargie

La variété des pratiques a toujours été présentée comme le résultat de la prescription opératoire, dispositif prescriptif dont le rôle n’a jamais été démenti jusqu’à maintenant. Dans toutes les situations, l’agir des individus est avant tout la conséquence de l’exécution de la prescription. Et cette prescription est l’expression de la volonté du dirigeant. Nous avons considéré en particulier que toute prescription, quelles que soient sa forme et son origine, se caractérise par une validation systématique de la part du dirigeant, même minimale. L’ensemble de ces éléments permet donc de situer le dirigeant globalement vis-à-vis de la variété des pratiques : la variété des pratiques est fondamentalement sous le contrôle du dirigeant. Deux nuances doivent cependant être apportées.

D’une part, à ce stade de la réflexion, la notion de contrôle est à prendre sous sa forme la plus affaiblie, c’est à dire la possibilité d’interdire des pratiques jugées inadéquates ou inacceptables.

Il est en effet plus délicat d’affirmer qu’il s’agisse d’un contrôle plus élargi, dans une acception plus anglo-saxonne, au sens d’un pilotage : jusqu’où le dirigeant conduit-t-il réellement la variété des pratiques ?

D’autre part, nous avons choisi de considérer que les individus menaient leurs ajustements opératoires selon un mode conventionnel. Cela remet-il en cause la relation du vis-à-vis du dispositif prescriptif ? Accorder aux acteurs un comportement conventionnel mène-t-il a considérer qu’une partie de l’agir de l’individu échappe à l’autorité du dirigeant ?

Introduire une composante conventionnelle dans l’agir de l’individu ne nous semble pas de nature à modifier les rôles fondamentaux de la prescription et du dirigeant énoncés jusqu’à maintenant. A nos yeux, les ajustements opératoires réalisés dans la cadre de la variété des pratiques ne s’effectuent pas en dehors de tout cadre prescriptif. Ils ne prennent pas la forme d’actions indépendantes et isolées. Les enjeux de reconnaissance et d’ajustement interindividuels dans des configurations imparfaitement définies amènent certes à des variations, mais ces variations ne peuvent être assimilées à de seuls phénomènes aléatoires.

Au contraire, lorsque nous retenons un comportement conventionnel pour les acteurs, nous reconnaissons l’existence de « normes d’action » s’imposant aux acteurs, les conventions. Nous ne remettons alors pas en cause l’idée que la variété des pratiques est la conséquence de prescription opératoire. Nous la confirmons. Nous acceptons seulement que la prescription prenne une forme plus élargie, incluant une composante conventionnelle.

Dans cette perspective, nous considérons que les principes conventionnels, les modes opératoires et les directives se relaient pour guider l’acteur dans sa production. Que les principes conventionnels soient porteurs d’orientations complémentaires ne figurant pas dans les modes opératoires ne nous apparaît pas problématique. Nous n’excluons pas depuis le début de nos travaux la juxtaposition de différentes formes prescriptives pour constituer la prescription opératoire prise dans un sens global.

D’un point de vue plus technique, nous ne voyons pas d’incohérence à faire figurer des conventions comme élément de prescription. Les conventions possèdent en effet une dimension prescriptive : c’est une régularité qui s’impose. Ainsi, même s’il ne s’agit pas d’une directive directement issue du système hiérarchique, la convention dispose d’une dimension contraignante.

La vision de P.-Y. Gomez nous semble assez explicite à ce propos. Dans la morphologie des conventions qu’il propose, il fait figurer une sanction pour les adopteurs qui le respecterait pas le principe supérieur commun de la convention, la sanction se traduisant le plus fréquemment par une exclusion du groupe des adopteurs. Sans aller jusqu’à la notion de sanction, le fait que l’action raisonnable soit conditionnée par l’approbation des autres nous semble de nature à soutenir l’idée d’une dimension prescriptive. Faire figurer les principes conventionnels au sein d’une notion élargie de prescription opératoire ne nous semble donc pas de nature fondamentalement hétérogène.

L’introduction d’une composante conventionnelle dans la prescription opératoire ne modifie donc pas l’idée principale que la variété des pratiques n’est pas de nature aléatoire mais s’inscrit bien dans un cadre d’action. Pour autant, l’autorité du dirigeant sur ce cadre d’action « revisité » demeure-t-elle la même ?

L’implication étendue du dirigeant vis-à-vis de la variété des pratiques

Nous avions considéré jusqu’à maintenant qu’un élément prescriptif, quelles que soient sa forme et son origine, se caractérisait par une validation systématique de la part du dirigeant, même minimale. Intégrer une composante conventionnelle dans la prescription opératoire remet-il en cause ce positionnement du dirigeant vis-à-vis du dispositif prescriptif ?

Soulignons tout d’abord que la caractérisation énoncée porte bien sur l’existence d’une validation et non sur l’origine de la prescription. Nous n’excluons pas depuis le début de nos travaux les principes qui ne seraient pas la production exclusive du dirigeant, ou plus largement du système hiérarchique qui lui est associé. Pour mémoire, nous avions déjà considéré comme éléments prescriptifs valides les apports issus des apprentissages des acteurs, les retours d’expériences, et plus largement les règles issues de régulations conjointes. Que les principes conventionnels ne soient pas le seul fait du dirigeant ne change donc pas notre regard. C’est la

question de l’existence d’une validation qu’il nous faut vérifier.

Pour nous, les principes conventionnels visés ne dérogent au principe de validation systématique de la part du dirigeant. Nous rappelons que de notre point de vue, aucune prescription quelle que soit sa forme, ne peut échapper au contrôle de la hiérarchie. Dès lors, des pratiques récurrentes issues d’un agir conventionnel et jugées inadéquates par l’encadrement se verraient rejetées au même titre que n’importe qu’elle autre forme de pratique inadéquate. L’interdiction mettant fin à la régularité, la convention s’éteindrait. Les principes conventionnels guidant les ajustements opératoires n’existent donc bien que parce que le dirigeant l’autorise.

Nous pouvons également raisonner de la manière inverse. Une convention prend sa source dans une régularité. Or si une régularité opérationnelle existe, c’est qu’elle bénéficie de l’approbation explicite ou implicite de la hiérarchie. Dans cette optique, une convention ne peut naître qu’avec l’approbation du dirigeant. Si tel n’est pas le cas, les pratiques apparues seront rejetées et nous nous retrouverons dans le cas précédent. Considérer un cadre prescriptif élargi, comprenant une composante conventionnelle ne remet en rien pour nous le contrôle du dirigeant sur la variété des pratiques.

Cette validation du dirigeant en matière d’objet conventionnel nous semble cependant devoir faire l’objet d’une précision pour ne pas amener à des contresens. Dans nos propos, le dirigeant ne valide pas ou n’invalide pas une convention tel un contrat. La convention n'est ni « un accord explicite qui contractualise ex-ante les comportements » [Y. Giordano 1991], ni un « super contrat implicite » [P.-Y. Gomez, 1998]. La convention n’est pas un objet « totalement extériorisé par rapport aux individus » [M. Kechidi, 2000]. La convention ne peut exister en dehors de l’activité des individus. Et c’est là que le dirigeant possède une capacité d’intervention.

Il peut autoriser ou non une pratique récurrente. Et c’est cette décision qui rend possible ou non l’existence d’une convention. Par ailleurs, il n’est pas le seul décisionnaire, car la convention est une « copropriété ». Si les individus décident de mettre fin à la régularité, le dirigeant ne pourra la maintenir, en tout cas, pas sous une forme conventionnelle. M. Kechidi [2000] indique : « on peut dire que l'émergence d'une convention est la validation sociale d'une régularité passée, jugée socialement satisfaisante, c'est-à-dire potentiellement apte à résoudre des problèmes de coordination entre des acteurs ». On retrouve bien là la notion de validation que nous conférons au dirigeant.

Nous souhaitons aller plus loin sur ce qu’induit, vis-à-vis du dirigeant, l’introduction d’une composante conventionnelle au sein d’un dispositif prescriptif élargi. Il est impossible de considérer dans une perspective cohérente et dans un contexte globalement équivalent que certains agissent selon une mécanique conventionnelle pendant que d’autres raisonnent selon un

calcul individuel maximisateur classique. Par ailleurs, considérant l’organisation comme une somme de processus, nous plaçons tour à tour l’ensemble des individus dans le rôle du client ou du producteur. Nous ne pouvons donc soutenir l’idée d’un dirigeant et d’une hiérarchie isolés du système prescriptif dans son ensemble.

Dès lors, la notion de contrôle réduite à un simple rôle de validation s’étend. Situés à leur tour dans le mécanisme conventionnel précédemment décrits, dirigeant et hiérarchie ne peuvent plus ignorer les normes qui régissent la variété des pratiques du fait de l’hypothèse du « common knowledge ». Même mobilisé de manière affaiblie pour soutenir une acceptation réaliste du

« common knowledge », le dirigeant ne peut pas ne pas connaître les principales règles qui encadrent la variété des pratiques. Son rôle ne se limite pas à la simple validation des conventions. Il en est partie prenante.

En première conclusion, l’introduction d’une composante conventionnelle au sein de la prescription opératoire ne remet donc pas fondamentalement en cause les caractéristiques des objets mobilisés jusqu’alors. La prescription reste le guide des acteurs pour s’orienter dans le sens de la qualité attendue. Le dirigeant reste le décideur de cette prescription, le principe de validation systématique de sa part n’étant pas remis en cause. En revanche, on voit poindre la responsabilité croissante du dirigeant vis-à-vis de la variété des pratiques. Spectateur en quelque sorte de ce phénomène dans les deux premiers regards, il en devient maintenant partie prenante.

En revisitant la notion de qualité attendue jusqu’alors présentée de manière très simplifiée, nous allons voir que son implication à l’égard de la variété des pratiques grandit encore.

Des pratiques liées au registre de qualité adopté par le dirigeant

La notion de qualité attendue : un objet à revisiter La qualité attendue ne peut être imposée par le dirigeant

La notion de qualité attendue s’est vue attribuer un rôle non négligeable depuis le début de nos travaux. Nous l’avons assimilé à un point de mire accompagnant constamment les pratiques des individus. D’une part, nous avons regardé la prescription opératoire comme l’ensemble des instructions, consignes et directives données aux individus menant à la production de la qualité attendue. D’autre part, nous avons considéré la qualité attendue comme guidant les interprétations des prescriptions au moment de leur exécution. Enfin, nous avons considéré cette même qualité attendue comme la variable principale exprimant le lien entre le dirigeant et l’outil de production : le dirigeant exprime la qualité attendue, structure son organisation pour produire

la qualité attendue, et vérifie que la qualité produite correspond à la qualité attendue. La variété des pratiques semble donc étroitement liée à la qualité attendue.

Loin de remettre en cause ce jugement, nous constatons cependant les limites de notre réflexion actuelle. Quelle forme exacte donner à la qualité attendue ? Quelle origine, lui attribuer ? Nous ressentons le besoin de disposer d’une existence éclaircie à son égard pour situer correctement la variété des pratiques dans une perspective organisationnelle, objectif de cette troisième grille de lecture.

Notre propos a laissé jusqu’à maintenant un rôle prépondérant au dirigeant dans la fixation de la qualité attendue. Nous avons présenté le dirigeant comme contrôlant la prescription opératoire mobilisée par l’ensemble des acteurs et incarnant la qualité attendue. Nous avons souligné son intervention significative sur les différents éléments prescriptifs. S’il ne peut être considéré comme l’auteur exclusif du dispositif prescriptif, il apparaît cependant comme un point de passage obligé vis-à-vis de la qualité attendue. Dans cette approche classique, le dirigeant, en accord avec son projet, énonce la qualité. On retrouve là les racines usuelles de la qualité industrielle.

Dans le système de F. W. Taylor, la qualité attendue s’apparente à une forme diffuse d’harmonie sociale. La science permet d’établir des processus de production où chacun tient son rôle afin de garantir la cohérence d’opérations mécaniquement organisées. La qualité attendue est implicite, elle est la résultante transparente des techniques mises en œuvre pour organiser et améliorer les cycles de production. La notion de qualité attendue n’est alors pas liée à celle de client : aucune de ces deux notions n’existe véritablement dans le système de F. W. Taylor au sens où on l’entend maintenant.

Dans l’organisation d'A. Sloan ou de P. Du Pont de Nemours, la qualité attendue prend ensuite la forme d’une préoccupation de régularité productive. Le défaut de production est regardé pour la première fois comme inévitable. Les états-majors considèrent qu’il est moins coûteux de chercher à le gérer intelligemment plutôt que de tenter vainement de l’éliminer. L’idéal perfectionniste de F. W. Taylor s’efface devant la nécessité économique. Emergent alors les premiers qualiticiens américains, W. A. Shewart [1931], J. M. Juran, [1951], W. E. Deming [1960], puis G. Taguchi [1983] et K. Ishikawa [1984] au Japon. Tous cherchent à placer les processus sous contrôle, c’est-à-dire dans une configuration où le défaut de production n’est pas absent mais traqué, repéré, combattu, minimisé.

Pour autant, il ne nous parait pas possible dans nos travaux de considérer que le dirigeant décide seul de la qualité attendue. Il ne peut annoncer faire la qualité attendue que si elle est

effectivement attendue. Utiliser le terme de qualité attendue sous-entend la prise en compte de l’avis du destinataire. S’il s’agit d’un client externe, la dépendance du dirigeant au client sera d’autant plus forte que l’on se rapproche d’une situation compétitive où le client a effectivement le choix de sa prestation.

S’il s’agit d’un client interne, il nous semble difficile de soutenir l’existence d’un marché interne aux mêmes caractéristiques qu’un marché externe. Pour autant, dans les relations de type clients-fournisseurs internes, même transversales, un hiérarchique responsable d’une unité ne peut prétendre à réaliser la qualité attendue sans tenir compte du reste de l’organisation. Un contre pouvoir existe donc. Enfin, même dans des contextes très éloignés de situations concurrentielles, il nous semble difficile d’affirmer de nos jours que la qualité se décide sans aucune référence au client. Cette considération nous semble importante car il pourrait nous être objecté que, dans le domaine spécifique de l’enseignement supérieur, les prestations administratives de support sont loin de se situer dans un cadre purement concurrentiel. Sans rentrer dans le débat des concurrences possibles entre établissements, nous répondrons que même si le choix de la prestation n’est fréquemment pas possible, s’agissant d’un étudiant, un minimum d’attention existe toujours quant à ses attentes. Nous retrouvons là l’idée du client implicite qui s’exprime, the voice of the client, élément de qualité déjà présent dans l’organisation d'A. Sloan.

Les clients ne peuvent décider seuls de la qualité attendue

De toutes ces constatations, faut-il en déduire en fin de compte que la qualité attendue est fixée par le client ? A l’instar de P.-Y. Gomez [1994], nous ne soutiendrons pas cette hypothèse.

Pourtant, nombreux sont les éléments qui pourraient procurer ce sentiment.

Dans un environnement concurrentiel fort, où les marchés sont saturés, où les services ont connu une croissante forte, c’est l’appréciation du client qui tranche. La qualité attendue est alors directement liée à la satisfaction du client. La définition de la qualité selon la norme ISO 9000 utilise les termes « satisfaction des exigences des clients ». Les caractéristiques des produits ne sont plus primordiales, c’est leur perception qui importe. Cette mutation ne peut être mieux illustrée que par l’évolution même de la norme ISO 9000. Dans sa nouvelle version⁷⁷, on ne parle plus de « caractéristiques » mais « d’aptitude des caractéristiques » pour renforcer l’importance de la dimension perceptuelle. Le rapport qualité/prix symbolisé par la valeur prend une valeur croissante. P.-Y. Gomez [1994] utilise le terme de Client-Roi.

Dans cette optique, nous pourrions considérer la prescription opératoire donnée au sein de l’organisation comme la seule retranscription des exigences du client. La prescription serait alors

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établie par le dirigeant, mais ce dernier n’endosserait qu’un simple rôle de traducteur, dépourvu de toute initiative quant à l’orientation à donner aux productions issues de son organisation.

Nous ne retiendrons pas cette perspective.

Tout d’abord, distinguons la connaissance de la prestation et de celle du procédé qui concoure à son obtention. Même si on considère le client comme au fait de la prestation qu’il désire, il n’est pas nécessairement connaissant de la manière exacte de le réaliser unitairement ou en série. Il n’est pas obligatoirement sensible à des éléments organisationnels tels la régularité des processus employés ou encore leur fiabilité. Tous ces éléments, s’il le concerne, ne l’intéresse pas directement. Ainsi, lorsqu’il étudiant reçoit un diplôme de la part d’une institution, il lui importe que le document délivré respecte les normes en vigueur. A ce titre, la régularité de la production des documents intervient dans sa satisfaction. Cela ne signifie pour autant que les problématiques de démarches administratives et de flux d’information liées à l’élaboration de ce type de document constituent une part de sa préoccupation.

Aussi, si les acteurs au sein de l’organisation agissent de manière à produire la qualité attendue, on ne peut prétendre que les aspirations du client constituent une base nécessairement suffisante pour bâtir la prescription opératoire. Des contributions complémentaires internes à l’organisation doivent prendre en charge la dimension organisationnelle des processus. Pour les acteurs, la qualité attendue n’est donc pas le seul fait du client.

Un second élément vient renforcer cette prise de position : c’est l’incapacité du client à exprimer de manière complète ses besoins. Cette position remet en cause la robustesse du concept de Client-Roi dans son application élémentaire. De nombreuses démarches et discours s’inscrivant dans le cadre des théories de la qualité prennent pour acquis le fait que le client soit en mesure de définir et exprimer ses besoins. Or, nous constatons, comme P.-Y. Gomez, qu’il s’agit là d’une assertion loin d’être toujours vérifiée.

D’abord le client ne connaît pas nécessairement ses besoins au moment de la demande tout simplement parce qu’il n’y a pas encore réfléchi. Toutes les demandes des individus ne sont pas l’aboutissement raisonné d’un cahier des charges préalablement établi. La demande d’une prestation n’est pas nécessairement la conclusion d’une analyse préalable. Le client se laisse

D’abord le client ne connaît pas nécessairement ses besoins au moment de la demande tout simplement parce qu’il n’y a pas encore réfléchi. Toutes les demandes des individus ne sont pas l’aboutissement raisonné d’un cahier des charges préalablement établi. La demande d’une prestation n’est pas nécessairement la conclusion d’une analyse préalable. Le client se laisse