Plan de restitution de nos travaux

Une approche en deux parties

Nos travaux font l’objet d’une restitution en deux temps. Le premier se fixe pour objectif d’apprécier la notion de variété des pratiques, le seconde d’appréhender l’impact éventuellement réducteur de l’ERP sur la variété des pratiques. Volontairement simple, ce plan de restitution découle logiquement des choix précédemment exprimés quant au design de notre recherche [I.

Royer, P. Zarlowski, 1999]. Précisons cependant les spécificités de chacune des deux parties.

La première partie, dédiée à la compréhension de la variété des pratiques, peut apparaître déroutante lors d’une première lecture. Elle semble, dans un développement conséquent, laisser provisoirement en suspens le rôle de l’ERP dans une éventuelle réduction de la variété des pratiques. Or, il n’en est rien. L’originalité des nos travaux est de considérer comme primordiale la compréhension de l’agir de l’acteur pour pouvoir approcher la notion de réduction. Pour nous, le caractère éventuellement réducteur de l’ERP sur la variété des pratiques ne peut être traité comme un phénomène de transformation s’appliquant mécaniquement à un outil de production monolithique et organisée de manière uniforme. Il ne peut en être ainsi parce que l’outil de production actuel n’est pas monolithique. Il n’est pas organisé de manière uniforme. Dans un contexte de variété et de réactivité, il est devenu complexe, réticulaire, protéiforme. De ce fait, le phénomène de réduction, s’il existe, n’est pas aisément saisissable parce que l’objet sur lequel il s’applique ne l’est pas non plus.

Dans cette perspective, nous soutenons que prétendre à la compréhension de la réduction de variété des pratiques, qu’elle soit induite par un ERP ou par un autre facteur¹⁵, c’est tout d’abord se saisir du sens donné à la variété des pratiques par les acteurs. Ce qui implique de comprendre

15 Le choix d’une méta-position vis-à-vis des ERP pourrait, dans un premier temps, donner au lecteur le sentiment d’un éloignement à la problématique des ERP. Il n’en n’est rien, et nous aurons l’occasion de repréciser notre posture méthodologique lors de la présentation de notre démarche de recherche.

le sens que les individus donnent à leurs actions dans le cadre des opérations de production. La première partie ne doit donc pas être vue comme une large introduction à notre problématique, même si elle est l’occasion de poser les différents objets présents dans notre analyse. Elle est à considérer comme la première étape fondamentale dans la compréhension d’un mécanisme de réduction de la variété des pratiques.

La première partie possède également un second rôle, celui de poser un ultime regard sur la situation productive avant l’arrivée de l’ERP. Ayant indiqué notre souhait d’étudier le phénomène de réduction de variété des pratiques comme un processus de changement, il nous faut en effet d’un point de vue méthodologique disposer d’un décodage préalable à l’arrivée de la perturbation pour pouvoir en caractériser son impact. Là encore, nous soutenons que la compréhension de la variété des pratiques joue un rôle majeur dans l’appréciation de la situation.

Pour nous, la première partie n’est pas le simple exposé des multiples compréhensions de la variété des pratiques. Si l’usage des grilles de lecture que nous préconisons permet de révéler étape par étape les différentes dimensions de la variété des pratiques, elle permet surtout de constituer progressivement un regard d’ensemble. Reprenant les axes directeurs précédemment évoqués lors notre présentation des grilles, la variété des pratiques n’est pas conformité, adaptation ou flexibilité selon les regards portés. Au sein de l’organisation, la variété des pratiques est à la fois conformité, adaptation et flexibilité. L’usage des grilles à caractère cumulatif permet bien de cerner une situation productive où les différentes compréhensions ne sont pas simplement juxtaposées mais où elles cohabitent selon un certain ordre et une certaine hiérarchie¹⁶. On arrive ainsi à percevoir l’équilibre fragile, précaire et instable qui s’instaure nécessairement entre les différents éléments du système productif et qui sera inévitablement remis en question par l’arrivée de l’ERP. On saisit alors mieux la difficulté de caractériser l’éventuel impact réductif d’un ERP dans toute sa complexité. On apprécie également mieux la nature des remises en cause que l’arrivée de l’ERP va opérer.

Ainsi éclairés, il nous est nettement plus aisé d’aborder dans une seconde partie l’impact éventuellement réductif des ERP en matière de variété des pratiques. Les développements de la seconde partie viennent s’appuyer sur les résultats de la première. D’un point de vue technique, les objets étudiés sont les mêmes à l’exception de l’ERP et du dirigeant. L’ERP est considéré comme un objet nouveau, dont l’arrivée perturbe l’équilibre organisationnel existant. Ayant choisi pour cadre d’analyse la thématique de la coordination, nos travaux observent plus particulièrement le déséquilibre introduit au niveau des mécanismes de coordination. Le

16 On se reportera, si nécessaire, à la présentation de la logique d’articulation entre grilles de lecture précédemment effectuée.

dirigeant quant à lui ne voit pas son rôle modifié mais étendu. Il a toujours en charge la structuration de son organisation, mais elle doit tenir compte maintenant de la présence de l’ERP qui possède aussi des effets structurants.

L’originalité de la seconde partie prend sa source dans celle de la première. S’appuyant sur la démarche de compréhensions multiples, elle évite de limiter à une acception triviale la notion de réduction, une simple mécanique de sélection des meilleures pratiques que nous constatons trop souvent dans nos lectures ou dans les propos tenus par les éditeurs d’ERP. En faisant à nouveau intervenir nos grilles de lecture, nous proposons d’élargir la notion de réduction en proposant successivement trois acceptions. Là encore, bénéficiant du caractère cumulatif des nos grilles, les acceptions ne se juxtaposent pas simplement. Elles permettent à chaque fois un regard augmenté.

Enfin, le fait d’avoir, en première partie, cherché à faire émerger plus largement les éléments de compréhension d’un mécanisme de réduction de la variété des pratiques sans en faire une dimension exclusive et strictement contingente des progiciels ERP nous aide dans cette seconde partie à revenir sur le rôle du dirigeant dans la réduction de variété de pratiques. Dans des approches où l’ERP se voit attribuer la place technologique centrale, les prérogatives du dirigeant apparaissent souvent comme reléguées au second plan ou réduites à des considérations managériales très générales telles l’appui au projet ou encore les arbitrages. Dans notre approche où l’on essaye de rendre compte de la notion de réduction dans toute sa complexité, la part d’influence du purement technologique diminue nécessairement. Si le processus réductif n’est alors pas le fait exclusif de l’ERP, quel rôle le dirigeant joue-t-il ?

Première partie : appréhender la variété des pratiques

Mettre en perspective les observations empiriques

Avant de présenter la logique de restitution de notre première partie, nous tenons à souligner la distinction que nous faisons entre logique de restitution et logique de recherche. La logique de restitution adoptée n’est pas le strict reflet chronologique de notre recherche. Procédant de manière abductive dans le cadre d’une démarche exploratoire, il nous est très difficile d’établir des liens d’antériorité entre observations et outils d’observation. Pour nous, la mise en perspective des observations empiriques est nécessairement duale : elle inclue tant les ajustements multiples des grilles au fil des observations que la reconsidération du sens associé à ces mêmes observations au fil de l’évolution des grilles. Nous pouvons cependant distinguer trois étapes significatives dans la mise en perspective des observations empiriques liées à la compréhension de la variété des pratiques.

Dans un premier temps, nous avons supposé être en présence de la dialectique suivante :

- Les individus dont les valeurs s’incarnent assez facilement dans le concept ERP : centralisme, organisation planifiée, rationalité industrielle, foi en l’organisation, etc.

- Les individus dont les valeurs sont en décalage voire en opposition avec celle portées par le concept ERP : refus de règles, association de l’autonomie à la réactivité, soucis de l’agilité, pragmatisme, etc.

La multiplication des observations nous a amené à abandonner ce schéma bipolaire pour adopter un schéma plus fin basé sur le décodage des modes d’optimisation. Dans les organisations, les individus adoptent des logiques d’optimisation différentes selon les obligations qu’ils se fixent et les finalités qu’ils se donnent. Ainsi un responsable financier verra dans la variété des pratiques une dispersion coûteuse alors qu’un responsable de production y verra un mode d’ajustement indispensable. On arrive donc à l’idée que ce sont les logiques d’optimisation ou plus largement de rationalisation qui offrent un décodage des compréhensions de la variété des pratiques. On introduit alors un regard multidimensionnel relativisant la variété des pratiques : elle peut être sous-optimale à certains égards et être en même temps optimale selon d’autres critères.

Utilisant cette nouvelle grille de lecture, nous avons encore ressenti le besoin de la faire évoluer.

Il nous est en effet apparu qu’un individu n’était pas porteur d’une seule logique d’optimisation mais que les individus étaient porteurs de différentes logiques d’optimisation. Poursuivant nos investigations, nous sommes arrivés à l’idée que dans la passation de transactions opératoires, périmètre de notre recherche, les principales logiques d’optimisation touchaient à l’obligation de conformité, d’adaptation et de flexibilité. On retrouve alors dans cette réflexion aboutie les caractéristiques de construction des grilles de lecture que nous avons déjà présentées. Notre restitution prend alors la forme suivante :

Le premier regard, obtenu à l’aide de notre première grille de lecture, vise l’obligation de conformité. Il fait apparaître la variété des pratiques comme le résultat de l’interprétation de la prescription productive. Cet éclairage initial, réduit à une dimension individuelle, même s’il repose sur des constatations et des définitions simples, a le mérite de poser les fondamentaux nécessaires à la compréhension de la variété des pratiques. En ce sens, il s’oppose à l’idée que la variété des pratiques, de nature évidente, ne mérite pas d’être explicitée. Précisant le lien entre variété des pratiques et exécution de la prescription, il propose une vision autre que celle d’une variété engendrée par des individus approximatifs peu enclins à la régularité, dans un sens proche de la flânerie de F. W. Taylor¹⁷.

17 Qui est à regarder, de notre point de vue, comme une incapacité de la part des ouvriers à traiter de tout ce qui touche à l’organisation.

Le second regard, qui s’appuie sur la seconde grille, repositionne la variété des pratiques en faisant surgir la nécessité d’adaptation dans un environnement qui ne peut pas ne pas être social.

La variété des pratiques est alors le résultat d’ajustements individuels délibérés. L’apport de ce nouveau regard est double. D’une part, il distingue clairement le registre de la prescription de celui de l’action. Le fait qu’un individu se voit prescrire sa manière d’agir ne rend pas totalement prévisible son action effective. Lorsque l’on parle de variété des pratiques, de quoi parle-t-on ? D’action ou de prescription ? Quelle est l’influence du groupe ? Le regard porté contribue à lever l’ambiguïté. D’autre part, la variété des pratiques apparaît comme nécessaire à l’individu dans un contexte social, ce qui apporte un éclairage différent de celui porté par les idéologies réductrices qui associent volontiers « variété » à « dispersion inutile ».

Le troisième regard introduit la notion de flexibilité. Dans une organisation flexible, l’individu doit être à la fois conforme et adapté. Pour inscrire l’adaptation réactive dans un cadre qui demeure néanmoins prévisible, le dirigeant a besoin d’un concept unificateur, la flexibilité.

L’usage de la troisième grille précise le rôle du dirigeant. La variété des pratiques est regardée comme un dispositif dynamique de coordination connu et utilisé par le dirigeant. Dans cette approche, le dirigeant cesse d’être spectateur de la variété des pratiques. On voit alors poindre l’ambiguïté de sa position. Si la variété des pratiques ne doit pas se traduire par d’inutiles dispersions, elle doit cependant exister pour servir ses objectifs. Il doit donc l’encourager tout en la repoussant. On arrive alors par compositions successives à une vision générale de la variété des pratiques : le reflet d’un équilibre fragile entre les différentes contraintes de production s’appliquant tant à l’organisation qu’à l’individu.

Premier regard : la variété comme résultat de l’interprétation de la prescription

Dans notre premier regard, la variété des pratiques est regardée comme conséquence de la mise en œuvre de la prescription opératoire. C’est donc la dimension prescriptive qui constitue l’axe majeur de l’observation.

Dans une vision ordonnée et construite de l’organisation, la prescription opératoire se présente comme élément principal dans l’orientation et l’encadrement des activités des individus. L’action n’est pas considérée pour elle-même, elle est vue comme le résultat de l’exécution de la prescription. Pour faire face à des demandes issues d’un environnement incertain, les individus doivent agir de manière adaptée. Là encore, c’est le degré de complétude de la prescription qui fixe la marge de manœuvre disponible, donc le niveau d’intervention locale de l’acteur.

Les individus ne sont pas absents de ce regard mais ils restent effacés du fait de la place centrale

accordée à la prescription. Ils tiennent seulement leur rôle au sein de l’organisation dont la finalité apparaît clairement comme productive : traiter les demandes des clients et répondre conformément à la qualité attendue.

Le dirigeant est vu comme à l’origine de la prescription. Porteur des objectifs stratégiques, il décide de la structure de son organisation et définie ainsi la prescription. Face à la variabilité de l’environnement, il doit en permanence chercher le meilleur compromis organisationnel. Ces ajustements impactent le degré de complétude des différents éléments de la prescription pour permettre d’obtenir une production à la fois conforme et adaptée. Les autres rôles du dirigeant ne sont pas pris en considération. De même, on suppose que les décisions du dirigeant se traduisent nécessairement par une exécution appropriée. L’effectivité ou encore l’efficacité de la chaîne ne fait pas l’objet d’un questionnement.

Les acteurs autres que le dirigeant sont principalement vus comme chargés de la mise en œuvre de la prescription. Placés dans des contextes d’exécution changeants, ils possèdent une capacité d’adaptation qui s’exerce cependant dans les limites fixées par la prescription. De manière simplifiée, les acteurs sont considérés comme adoptant naturellement des comportements conformes aux instructions données, qui s’inscrivent automatiquement dans le projet du dirigeant. Les éléments liés aux préférences personnelles, à la mise à disposition des moyens nécessaires à l’action, ou encore à la volonté personnelle d’agir ne sont pas regardés.

La variété des pratiques apparaît alors comme une conséquence quasi automatique des activités de production. Les prescriptions présentant un niveau de complétude varié pour permettre l’adaptation face à l’instabilité des contextes d’actions, les individus sont nécessairement amenés à interpréter les règles. Cette interprétation entraîne immanquablement des variations dans la mise en œuvre de la prescription opératoire et génère la variété des pratiques.

Second regard : la variété comme résultat d’ajustements individuels délibérés

La seconde grille proposée privilégie la dimension de l’adaptation. Ce décalage d’angle de vue ne remet pas fondamentalement en cause la première lecture centrée sur la dimension prescriptive. Les regards sur le rôle de la prescription, la forme de l’organisation, le rôle du dirigeant ou encore le comportement des acteurs sont conservés. Les restrictions périmétriques énoncées sont également maintenues. En revanche, cette seconde grille montre que le passage de la prescription à l’action n’est pas aussi mécanique que le premier regard ne le laissait à penser et justifie de ce fait un autre angle d’observation.

Tout d’abord, il apparaît que l’interprétation d’une prescription ne se réduit pas à la seule

exécution adaptée de la prescription. L’interprétation de règles amène l’acteur à prendre place dans des logiques sociales de reconnaissance liées à la présence d’une relation « prescripteur-prescrit ». La notion d’interprétation perd alors sa dimension purement mécanique initialement suggérée, pour laisser entrevoir une recherche d’action coordonnée avec différents interlocuteurs.

D’une interprétation « encadrée » des règles, on passe à une interprétation relevant pour partie de l’initiative individuelle.

Ensuite, agir de manière conforme et adaptée dans un environnement imprévisible, et donc incomplet, ne se révèle pas réductible à la seule exécution de prescriptions, si perfectionnées soient-elles. La complexité même de l’environnement de travail exclue de trouver des principes simples décrivant pleinement et de manière anticipée la suite des opérations à mener. Les acteurs sont alors vus comme procédant par ajustements multiples, leurs actions s’apparentant à des compromis.

Enfin, faute de disposer de tous les éléments leur permettant de fonder leurs choix d’actions à partir d’un simple calcul individuel, les acteurs apparaissent comme opérant principalement par mimétisme. Ils agissent en référence à ce qu’ils jugent être partagé de tous, ce qui est également une forme de rencontre avec l’autre.

Dans cette optique, la variété des pratiques ne se présente plus comme la seule variation inévitable de la mise en œuvre de la prescription opératoire. Elle traduit également à l’échelle de l’organisation, l’initiative des individus dans la recherche d’actions coordonnées. La variété globalement obtenue est alors le reflet d’une multitude d’ajustements individuels, chaque ajustement combinant de manière inséparable enjeux personnels et soucis de synchronisation collective.

Troisième regard : la variété comme dispositif de coordination du dirigeant

La troisième grille de lecture choisit de souligner une forme de proximité entre la variété des pratiques et les préoccupations du dirigeant. En effet, les deux premiers regards laissaient à penser un certain éloignement du dirigeant à la variété des pratiques. Dans la première grille, la variété des pratiques était le résultat de l’interprétation de la prescription. Dans la seconde, c’était la conséquence d’ajustements individuels. Au-delà de son implication stratégique, le dirigeant apparaissait en quelque sorte comme spectateur de la variété des pratiques. Nous proposons une autre lecture.

Dans un contexte fortement incertain, le dirigeant sait que la qualité attendue ne pourra être délivrée en respectant scrupuleusement des scénarii établis. Il anticipe la nécessité d’ajustements

en dernière minute. Dès lors qu’il compte sur la variabilité du comportement des acteurs lors de l’exécution de la prescription, il n’est plus simple spectateur de la variété des pratiques. Il l’utilise pour servir ses objectifs. Dans cette nouvelle lecture, le dirigeant devient partie prenante de la variété des pratiques.

Plus globalement, la troisième grille de lecture regarde la variété des pratiques comme s’inscrivant dans un exercice élargi de recherche d’un équilibre structurel par le dirigeant. La structuration est alors une action de compromis, dont la volonté est d’aboutir à une structure opérante et performante. Dans cette perspective, le recours à la variété des pratiques par le dirigeant est vu comme la renonciationà optimum global et universel au profit de sous-optimums locaux et multiples, de manière à introduire dynamisme, flexibilité et réactivité.

Dans une approche qui peut sembler paradoxale, nous considérons que le dirigeant encourage également la variété des pratiques lorsqu’il préfère un optimum global, c’est-à-dire un fonctionnement prédéterminé à l’avance. Pour nous, renforcer les composantes de prévisibilité et de stabilité de la structure, c’est chercher à obtenir un environnement favorable à l’agir différencié, source de valeur dans une économie de la variété. C’est une autre manière de dire

Dans une approche qui peut sembler paradoxale, nous considérons que le dirigeant encourage également la variété des pratiques lorsqu’il préfère un optimum global, c’est-à-dire un fonctionnement prédéterminé à l’avance. Pour nous, renforcer les composantes de prévisibilité et de stabilité de la structure, c’est chercher à obtenir un environnement favorable à l’agir différencié, source de valeur dans une économie de la variété. C’est une autre manière de dire