Problématiques de recherche associées au cas de l’hôpital

Pour alimenter cette réflexion et avant d’entrer dans la présentation de nos trois terrains de recherches, il nous semble pertinent de relier cette méthodologie de recherche aux thématiques de la décision, de la conception et du changement et renforcer encore la justification de la méthode de recherche retenue.

5.2.2.1 La problématique de la décision

La première problématique à laquelle est confronté le manager hospitalier est celle de la décision stratégique. Or la décision n’est pas simple, elle n’est pas qu’une affaire de chercheurs ou de managers, c’est aussi une affaire de société abordée par la théorie de la décision (Goodwin et Wright, 1999). Le problème n’est pas simplement de choisir entre deux alternatives A et B classiques, il est beaucoup plus classique et interroge directement la structure de préférences de chacun. Le cas des processus d’innovation dans les entreprises dynamiques traduit bien le caractère complexe de la décision ; la problématique n’est plus seulement de choisir, ou d’imaginer des solutions possibles, mais de savoir comment sont

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Un dominant design désigne un ensemble de caractéristiques qui sert de référence pour une catégorie de produits, qui donne l’identité d’un produit (Abernathy et Utterbach, 1978).

197 générés les espaces organisationnels et techniques au sein desquels les processus se dérouleront.

L’évolution des modèles de la décision traduit cette complexification à travers trois ruptures essentielles ; nous citons ici les travaux de David (2002) qui analyse le renoncement à l’optimisation, l’intégration de l’approche processuelle et des dynamiques d’apprentissage et enfin l’irruption de la problématique de la conception et de l’entreprise innovatrice. Cette grille d’analyse nous semble pertinente quant à son application au cas hospitalier, le décideur hospitalier devant agir dans un contexte de plus en plus complexe, caractérisé par des logiques d’acteurs fortes et un manque de connaissance des processus qui rendent nécessaires un certain nombre d’adaptations permanentes.

La recherche opérationnelle est définie de manière très générale comme étant la « discipline des méthodes scientifiques utilisables pour élaborer de meilleures décisions »17. Autrement dit, elle propose des modèles conceptuels pour analyser des situations complexes et permet aux décideurs de faire les choix les plus efficaces. Elle recouvre donc deux objectifs : l’optimisation pour une aide à la décision qui repose sur des méthodes exactes ou approchées, et une aide multicritère à la décision qui appelle des techniques de modélisation et des outils. Une approche de Recherche Opérationnelle se décompose donc en plusieurs étapes :

Comprendre le problème ; Modéliser le problème ;

Proposer des méthodes de résolution, d’aide à la décision ; Tester les méthodes.

Mettre en place les méthodes et les confronter à la réalité

L’ensemble de ces étapes nous semble pertinent dans une démarche de contrôle de gestion, qui nous l’avons dit ne décide pas, mais aide à la décision. Les méthodes de recherche que nous avons mobilisées sur nos différents terrains de recherche s’appuient sur cet enchainement logique. Pour autant, il existe une distinction fondamentale quant au secteur concerné et aux outils utilisés. Si nous avons fait un effort de modélisation, il n’est pas pour autant possible de mettre en œuvre des techniques mathématiques d’optimisation du modèle.

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Présentation de la RO par JC Billaut, président de la ROADEF, société française de recherche opérationnelle et d’aide à la décision.

198 La désoptimisation de la recherche opérationnel apparaît comme une première rupture dans l’histoire des modèles de la décision. Elle débute avec un article de Roy (1968) qui rend possible l’optimisation de la réalité, et non plus seulement celle du modèle, à travers l’irruption de l’acteur dans le processus de décision. Certains auteurs vont même jusqu’à abandonner toute perspective d’optimisation afin de comprendre les mécanismes de l’allocation collective considérés jusqu’ici comme irrationnels ou inefficaces. A titre d’illustration, citons le modèle du garbage-can défini par March, Olsen et Cohen (1972) qui adoptent une approche comportementale de la décision dans le cadre d’une structure facilitant la rencontre des erreurs, des problèmes et des solutions de façon adéquate et rapide.

S’il ne s’agit plus seulement d’optimiser la décision, c’est aussi parce qu’elle devient multicritère et se complexifie. Ce processus de complexification s’accélère encore avec la prise en compte des acteurs qui composent l’organisation ; concevoir et mettre en place des outils de gestion s’inscrit alors dans un processus dialectique qui permet de découvrir un certain nombre d’aspects du fonctionnement des organisations dans le cadre d’un apprentissage croisé (Hatchuel, 1994) et sur cette base d’une dynamique d’action collective. L’étude du processus de décision ne peut alors réduire la conception à la seule phase amont de ce processus. L’implication des acteurs est seule garante d’une déclinaison réussie des décisions prises et formalisées par un plan d’actions.

5.2.2.2 La problématique de la conception

Conception et utilisation de l’outil de gestion font partie d’un processus itératif, tout particulièrement dans le cas d’outils de gestion qui font l’objet d’adaptation permanente. De plus la conception ne saurait être une phase a-organisationnelle. Notre démarche de conception dépasse en ce sens la gestion de l’innovation au sens classique des produits nouveaux pour aborder l’organisation dans son ensemble.

Face à ce double constat, il convient de différencier recherche, innovation et développement dans la firme innovante. Nous nous appuyons ici sur les travaux de Hatchuel, Lemasson, et Weil pour justifier le choix de nos terrains comme objet d’une démarche de recherche innovante.

En effet, la Recherche est définie comme étant un processus contrôlé de production de connaissances.

199 Le Développement est quant à lui un processus contrôlé qui active des compétences et des connaissances afin de spécifier un système qu’il s’agisse d’un produit, d’un process ou d’une organisation.

La Structure d’innovation se situe à mi-chemin entre recherche et développement, elle est responsable d’une double activité de conception, d’une part, un processus de définition de la valeur et d’autre part un processus d’identification de nouvelles compétences.

La cible du processus d’innovation, objectif affiché de toute recherche est donc caractérisée par cinq éléments :

Un champ d’innovation, i. e. un domaine où on veut exercer un travail de conception innovante ;

Un fractionnement en thème d’innovations (notion de divergence organisationnelle18) ; L’imprécision de l’horizon de management d’un champ d’innovation ;

La réutilisation des connaissances produites en excès ; La formulation ou l’adaptation de stratégies de conception.

Les trois terrains que nous avons choisis d’explorer remplissent chacun ces conditions. L’agrégation des enseignements issus de ces trois cas s’intègre donc dans une démarche d’innovation qui pose nécessairement la question de la conduite du changement.

5.2.2.3 L’idée du changement

Le thème du changement dans les organisations a fait l’objet d’une littérature abondante dont nous pouvons retenir de manière synthétique quatre grandes approches.

La première approche positionne le changement en tant que démarche volontariste et planifiée, il dépend donc d’une action délibérée de certains acteurs et le processus de changement repose sur la définition et la planification des différentes étapes obligatoires ;

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Les auteurs parlent de divergence organisationnelle lorsque le responsable d’un champ d’innovation fractionne son champ en plusieurs démarches concurrentielles et indépendantes (ou interdépendantes), appelé « thèmes d’innovation », au lieu de baser sa gestion sur la convergence des objectifs et des délais.