En octobre 2008, l’observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance a mené une étude sur les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion. Cette étude avait pour but d’actualiser une première étude publiée en mars 2001. En préambule de cette étude l’observatoire soulignait la grande diversité des activités décrites sous l’appellation contrôle de gestion. « Centré sur l’ensemble des contrôles et sur l’analyse des données comptables, ce terme par trop générique revêt des réalités diverses, voire une hétérogénéité certaine liée directement à la taille de l’entreprise, à son organisation et à son mode de management. Entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel, la palette d’intervention est large ».
3.2.1 Missions et évolutions
Le contrôle de gestion dans les sociétés et plus particulièrement dans le secteur de l’assurance est une discipline relativement récente puisqu’elle s’est développée dans les années 90.
Il s’est dans un premier temps focalisé sur la production de tableaux de bord et sur le contrôle budgétaire (signalement des dépassements). Ce n’est que progressivement que le contrôle de gestion s’est transformé en un contrôle de gestion orienté métier. Ce qui l’a conduit à se développer sur les axes suivants :
•l’anticipation ;
•la mesure de la performance ;
•la proposition d’action en vu d’accroître cette performance.
Depuis le milieu des années 2000 le cadre réglementaire et prudentiel s’est modifié avec la mise en place des normes IFRS et de Solvabilité 2.
La mise en place de ces normes place l’exigence de pilotage de l’entreprise sous un angle de plus en plus financier. Cette multiplication des référentiels a eu pour impact l’augmentation et la financiarisation des reportings ce qui a, et va continuer à renforcer le rôle des directions comptables et du contrôle de gestion.
Elle entraine également un décloisonnement des fonctions de l’entreprise puisqu’elle nécessite une collaboration étroite et rénovée entre les directions
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comptables, les directions financières (ALM), l’actuariat et le contrôle de gestion. Cette collaboration accrue renforce le rôle du contrôle de gestion qui est par nature une fonction transverse et pivot.Les frontières qui pouvaient exister dans le modèle traditionnel d’organisation d’une entreprise d’assurance avec d’un coté des services de contrôle de gestion dédiés au suivi de l’activité et à la production des budgets et de l’autre coté les services d’actuariat chargés de tarifer les produits et calculer les provisions tendent donc à disparaitre.
3.2.2 Aspects statistiques
Selon l’observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance la famille contrôle de gestion compte 1.242 personnes aux 31/12/2008. Le poids relatif du contrôle de gestion dans les effectifs totaux du secteur reste faible à 0,9% mais tend à augmenter (0,7% en 1999).
Dans la réalité on peut considérer que les effectifs sont supérieurs. En effet si l’on considère le contrôle de gestion comme un processus et non plus comme une simple fonction nommée, on peut considérer que de nombreuses personnes dans l’organisation contribuent au contrôle de gestion de l’entreprise. C’est le cas notamment de certaines tâches et reporting effectués par des services de comptabilité technique, service financier ou encore actuariat. Il en est de même pour les salariés d’autres directions qui vont être affectés au suivi des budgets,des achats ou d’indicateurs.
Enfin le métier est caractérisé par :
•un taux d’emploi cadre élevé : 88% soit deux fois la moyenne de la profession ;
•un niveau de formation élevé au moment du recrutement : plus de 70% des embauches à Bac + 5 (contre 49% en 1999). Ce niveau élevé de formation et d’emploi cadre et son évolution s’expliquent par la technicité requise par le métier (techniques financières, systèmes d’information) ;
•un âge moyen de 38,4ans, et de nouveaux entrants se trouvant majoritairement dans la tranche 20/29 ans (à prés de 70%) ;
•enfin, signalons la parité de la fonction entre hommes et femmes.
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Résumé & conclusion de la 1ere partieL’assurance est un secteur spécifique et varié.
Il est spécifique dans son modèle économique qui est très loin des modèles classiques de types industriels et commerciaux. L’inversion du cycle de production amène les assureurs à gérer des fonds significatifs et en contrepartie à comptabiliser des engagements vis-à-vis des assurés. Cette particularité explique l’existence d’une réglementation spécifique, qui débouche sur des règles comptables propres et des règles de solvabilité, le tout dans un contexte où le contrôle de l’Etat est omniprésent.
C’est aussi un environnement mouvant : ces règles loin d’être arrêtées sont en évolution constante (solvabilité, fiscalité, …) .
L’assurance est aussi un secteur caractérisé par une grande diversité. A la fois au niveau des produits commercialisés, entre l’assurance des biens (automobile, habitation, biens des professionnels,…) ou des personnes (santé, prévoyance, épargne, …), ou dans ses modes de distribution et dans le statut des différents acteurs.
Le secteur de l’assurance est globalement solide même si les résultats peuvent être très différents selon les branches ou selon les types d’acteurs. Il est cependant soumis à des défis importants qui l’obligent à évoluer : maturité des portefeuilles, érosion des marges, sensibilité à la volatilité des marchés financiers, évolution des risques … Toutes les transformations en cours contribuent de facto à une montée en puissance de la fonction contrôle de gestion dans l’entreprise:
Les exigences concurrentielles nécessitent des outils de pilotage toujours plus nombreux et adaptés pour s’assurer de la bonne mise en œuvre de la stratégie et prendre si besoin des mesures correctives.
L’évolution des normes comptables et prudentielles entraine également une augmentation de la fréquence et du nombre des reportings dans des référentiels différents.
Les mouvements de concentration, ou les opérations de croissance interne et externe, auxquels l’on assiste depuis quelques années nécessitent une implication du contrôle de gestion à la fois pour préparer ces opérations mais aussi pour en évaluer les résultats.
Dans ce secteur complexe et en mutation, l’existence d’un contrôle de gestion performant semble vitale pour faciliter le pilotage de l’entreprise.
Ce besoin se trouve d’ailleurs renforcé par la mise en place des nouvelles règles de solvabilité qui visent à renforcer également la gouvernance, et donc le pilotage.
Dans ce contexte il apparaît que les modèles classiques de contrôle de gestion doivent être adaptés pour répondre aux spécificités du secteur de l’assurance. Le système à mettre en œuvre dépendra des branches pratiquées, des modes de distribution, des objectifs de la structure.
Nous verrons dans les parties suivantes quels sont les outils qui peuvent être mis en œuvre pour favoriser le pilotage de l’entreprise.
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2ème Partie : Le suivi de l’activité - ratios, indicateurs clés, tableaux de bord et suivi des fraisDans sa mission traditionnelle le contrôle de gestion facilite le pilotage de l’activité en mettant en place et en diffusant des tableaux de bord afin de suivre les principaux indicateurs financiers et d’activité. En outre il est le garant de la comptabilité analytique et de la maîtrise des budgets.
Chapitre 1 - Ratios et indicateurs clés en assurances
Les ratios représentent des outils importants pour analyser les caractéristiques et la santé propre à chaque société. Ils sont notamment largement utilisés par les analystes financiers externes. Ceux-ci cherchent alors à mesurer la santé et la performance de la société soit pour donner un avis en termes de valorisation boursière ou une évaluation de la capacité de l’assureur à faire face à ses engagements (agence de notation).
Pour le contrôleur de gestion ils représentent un outil de pilotage particulièrement important. Ils permettent :
•de fournir des indications sur la structure de l’activité ;
•d’analyser l’évolution de la société ;
•de se fixer des objectifs à atteindre dans le cadre de plans à court, moyen ou long terme ;
•de se comparer à d’autres sociétés, dans la limite des informations disponibles. Pour cela le contrôleur de gestion dispose de différentes sources d’informations. En premier lieu les comptes publiés des sociétés, cependant ceux-ci sont parfois partiels. Le contrôle de gestion peut également exploiter des bases de données comptables (bases FFSA), des données publiées par l’ACAM, ou des benchmarks réalisés par des cabinets indépendants.