3.2 Exemple d’application : le cas MBA
3.2.3 Détermination du budget et du plan
101
102
Les charges de personnel vont connaitre une hausse à la fois en raison des recrutements prévus et de la revalorisation des salaires fixée à 2%.Pour atteindre l’objectif de stabilité des frais généraux, un effort très important est prévu au niveau des charges externes et en particulier des frais marketings et des prestataires informatiques et ceci à partir de 2012.
Résultats techniques
Les résultats techniques simulés sont les suivants :
Analyse des marges (en M€) 2009 2010 2011 2012 2013
Frais sur primes prélévés aux assurés 19,6 22,1 29,9 30,0 31,2 Frais sur encours 59,5 70,2 84,6 101,0 117,6 Marge brute 79,1 92,3 114,5 131,0 148,8 Frais sur primes reversées - 11,2 - 13,6 - 18,4 - 20,0 - 20,8 Frais sur encours reversés - 28,4 - 33,5 - 38,5 - 44,9 - 49,7 Marge net 39,5 45,1 57,6 66,1 78,4 Frais généraux - 28,9 - 29,5 - 31,3 - 28,7 - 29,0 Résultat technique 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4
Taux de frais sur primes clients 1,40% 1,30% 1,30% 1,20% 1,20%
Taux de frais sur encours clients 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% 0,90%
Taux de frais sur primes conservé 0,60% 0,50% 0,50% 0,40% 0,40%
Taux de frais sur encours conservé 0,47% 0,47% 0,49% 0,50% 0,52%
Ces prévisions intègrent une baisse des chargements sur primes conservés par la société de 20cts entre 2009 et 2013. En revanche le taux de chargement sur les provisions devrait continuer de progresser en raison de l’augmentation de la part des provisions en euros.
La croissance des provisions mathématiques va entrainer une croissance du besoin de marge de 225M€ sur les 4 prochaines années (sur la base des règles de solvabilité actuelles). La croissance du résultat ne permettra donc pas de financer le développement.
Après discussion avec les actionnaires il est acté que MBA va émettre un TSDI d’un montant de 50M€ au taux fixe de 6,5% qui sera souscrit par la maison mère. Cet apport permettra de couvrir la marge pour les deux prochaines années. En revanche les besoins en fonds propres à horizon 2012 suite à la mise en place des nouvelles règles de solvabilité sont encore difficilement estimables. Pour les besoins du plan la société fait hypothèse de l’émission d’un nouveau TDSI en 2012.
Marge de solvalité 2009 2010 2011 2012 2013
Besoin de marge 189,8 236,2 293,9 354,5 414,7 Marge euros 157,6 202,6 255,5 310,9 365,9 Marge UC 32,2 33,6 38,5 43,6 48,7 Eléments constitutifs 248,4 310,7 326,7 396,2 420,1 Fonds propres 248,4 260,7 276,7 296,2 320,1 passifs subordonnés - 50,0 50,0 100,0 100,0 Excédent / Deficit de couverture 58,6 74,5 32,8 41,7 5,4
Taux de couverture 131% 132% 111% 112% 101%
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Le résultat prévisionnel est le suivant :Opérations 2 009 2 010 2 011 2 012 2 013 Brutes
1. Primes 1 400,0 1 700,0 2 300,0 2 500,0 2 600,0 2. Produits des placements 171,5 220,2 275,9 341,1 407,5 3. Ajustement ACAV (plus-values) 244,3 161,3 176,7 201,2 226,3 4. Autres produits techniques
5. Charges des sinistres - 730,6 - 717,7 - 830,4 - 1 006,6 - 1 192,0 6.
Charges des provisions techniques
d’assurances vie -
6a. Provisions d'assurance-vie - 755,8 - 949,4 - 1 101,2 - 1 113,4 - 1 049,2 6b. Provisions sur contrats en unités de compte - 115,3 - 144,4 - 483,4 - 514,4 - 512,6 6c. Autres provisions techniques
7. Participation aux résultats - 134,5 - 176,1 - 220,7 - 272,9 - 326,0 8. Frais d'acquisition et d'administration
8a. Frais d'acquisition - 27,1 - 31,3 - 37,2 - 35,8 - 36,7 8b. Frais d'administration - 34,2 - 38,0 - 43,2 - 50,6 - 55,5 8c. Commissions reçues des réassureurs
9. Charges des placements - 4,8 - 5,9 - 7,1 - 8,3 - 9,6 10. Ajustements ACAV (Moins values)
11. Autres charges techniques - 2,9 - 2,9 - 3,1 - 2,9 - 2,9 12. Produits des placements transférés
RESULTAT TECHNIQUE 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4 2. Resultat technique Vie 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4 3. Produits des placements 11,9 14,6 15,2 18,5 19,4 4. Produits des placements alloués
-5. Charges des placements - - 3,3 - 3,3 - 6,5 - 6,5 6. Produits des placements transférés
-7. Autres produits techniques 8. Autres charges techniques
9. Résultat exceptionnel
-10. Participation des salariés - 0,2 - 0,3 - 0,4 - 0,6 - 0,7 11. Impôt sur les bénéfices - 11,2 - 14,4 - 21,8 - 29,3 - 37,7 RESULTAT DE L'EXERCICE 11,1 12,3 16,0 19,5 23,9
ROE 4,7% 5,0% 6,1% 7,0% 8,1%
Le niveau de résultat net prévisionnel à fin 2013 est de 23,9M€. L’objectif initial de ROE de 10% ne semble pas réalisable à l’issu du plan.
Néanmoins si l’entreprise réussit à atteindre ses objectifs ambitieux de croissance de provisions et de maitrise des coûts, sa valeur devrait fortement s’apprécier. En complément du plan des études de valorisation vont être réalisées afin de valider ce point.
104
Résumé & conclusion de la 3ème partieAu-delà du pilotage de l’activité au travers de la production de tableaux de bord et du suivi des frais, le contrôle de gestion va intervenir soit directement soit en collaboration avec les services techniques ou comptables dans l’analyse des résultats.
La production de comptes de résultat par produits permet de comprendre la construction des marges et de voir si celles-ci sont cohérentes par rapport à ce qui avait été prévu dans le cadre de la tarification ou des budgets. Ces analyses permettent d’ajuster les prévisions de fin d’année et d’apporter si possible des mesures correctives pour piloter le résultat comptable.
Ces analyses servent également de base de travail pour l’élaboration des budgets et plans et pour ajuster la politique de tarification des années suivantes.
Néanmoins ces analyses s’inscrivent essentiellement dans une logique de pilotage de la rentabilité à court terme. Si le pilotage de l’entreprise consiste à s’assurer que la stratégie définie par la direction est bien appliquée, cela suppose que la direction puisse s’assurer aussi à tout instant :
•que les contrats commercialisés sont bien tarifés et rentables ;
•que la valeur du portefeuille est conforme aux attentes.
Ainsi en complément des études à court terme dont l’horizon est l’exercice comptable, le pilotage suppose d’analyser la rentabilité dans une optique de long terme.
Cette analyse passe par le calcul de la valeur des portefeuilles et de l’entreprise. Là encore le contrôle de gestion contribuera en fournissant un certain nombre de données aux experts que sont les actuaires.
Enfin, le lien entre le pilotage à court terme et le pilotage à long terme sera fait grâce au plan et aux budgets. En effet, la démarche prévisionnelle permet de valider si la stratégie et les plans d’actions qui en découlent permettent d’atteindre la performance financière que la direction a pu fixer cette fois ci dans un horizon moyen terme.
105
CONCLUSIONDans son rapport sur les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion l’observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance concluait : « il apparaît surtout que le contrôle de gestion et la comptabilité connaissent un repositionnement significatif au sein des entreprises. Bien que la finalité de ces métiers demeure dans une sphère apolitique, la financiarisation de l’assurance leur alloue, ex professo, une importance et une responsabilité de premier plan. De « simples photographes des flux financiers de l’entreprise » (…) leur mission s’étend aujourd’hui davantage vers un rôle d’acteur, lorsqu’il s’agit d’éclairer les dirigeants sur les options de gestion possibles et, surtout, sur les conséquences que ces orientations pourraient avoir au regard du respect des réglementations applicables et de la valorisation de l’entreprise. Cette dimension désormais stratégique se traduit par une reconnaissance nouvelle qui tire ces métiers vers le haut et les rapproche d’autres métiers d’expertise avec lesquels ils partagent de nombreuses proximités »27.
Le contrôle de gestion est par nature idéalement placé pour jouer un rôle de premier plan dans le pilotage de l’entreprise d’assurance.
Le contrôleur de gestion doit aujourd’hui évoluer vers un rôle de consultant interne auprès de la direction générale de l’entreprise et plus généralement auprès du management.
Pour pouvoir jouer ce rôle il faut que la fonction soit reconnue au-delà de son rôle traditionnel de fournisseur de chiffres.
Pour cela le contrôleur de gestion doit accroître sa crédibilité au sein de la structure. Sa crédibilité dépend dans un premier temps de la fiabilité des données qu’il produit et de la réactivité avec laquelle il est en mesure de répondre aux demandes qui lui sont faites, en particulier en temps de crise ou en situation d’urgence.
Cette étape implique la maîtrise des systèmes d’information décisionnels et des principes comptables et financiers propres au métier de l’assurance. Cette maitrise n’implique pas que le contrôleur de gestion se substitue aux experts, les évolutions récentes de la réglementation et des techniques notamment financières et surtout actuarielles rendent d’ailleurs cet objectif inaccessible. En revanche ceci suppose que le contrôleur de gestion soit en mesure de s’approprier les données et résultats fournis par ceux-ci en vue de les exploiter de manière intelligente et intelligible.
Il doit donc se positionner en fonction pivot entre les directions comptables et financières auxquels la fonction est généralement attachée et les directions techniques (actuariat). Le décloisonnement des fonctions auquel on assiste depuis quelques années devrait s’accentuer suite à la mise en place de solvabilité 2 et incite d’ailleurs à un tel positionnement.
Enfin le contrôleur de gestion doit éviter le syndrome de la « tour d’ivoire ». Il doit s’avoir s'engager, et être ouvert sur l’entreprise et sur son environnement. Il doit être en mesure d’accompagner celle-ci dans son évolution et de l’aider à relever les nombreux défis auxquels elle se trouve confrontée…
27 Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance- Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion – p33
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BibliographieAXA Befec PriceWaterhouse - Gestion et analyse financière - L’argus Editions, 1994 Befec
AXA Befec PriceWaterhouse - Normes et réglementation comptables - L’argus Editions, 1997 Befec
Ewald François, Lorenzi Jean-Hervé - Encyclopédie de l’Assurance - Economica, 1998 Luzi Michel - Assurance IARD Interprétation des chiffres - Economica, 2006
Petauton Pierre - Théorie et pratique de l’assurance vie - Dunod, 2000
Giraud Saulpic Bonnier Fourcade - Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2008 Bouquin Henri - Le contrôle de gestion - PUF, 2008
Simonet Guy - La comptabilité des entreprises d’assurances - L’argus Editions, 1998 Vernimmen - Finance d’entreprise - Dalloz, 2009
ACAM :
ACAM - Rapport d’activité 2008 – les chiffres du marché français de l’assurance - 2009 ACAM - Rapport d’activité 2007 – les chiffres du marché français de l’assurance – 2008 ACAM – Principaux enseignements de la quatrième étude quantitative d’impact (QIS4) – 2008
FFSA :
FFSA - Rapport annuel 2008 – 2009 FFSA - Rapport annuel 2007 – 2008
FFSA - L’assurance automobile en 2008 Analyse des résultats comptables, 10/09
FFSA - Le marché de l’assurance automobile en 2008 Analyse des résultats détaillés, 08/09 FFSA - Les assurances de bien et de responsabilité - Donnée clés 2008
FFSA - Le marché des risques particuliers et professionnels - Analyse des résultats 2008, 07/09 FFSA - L’assurance habitation en 2008 Résultats détaillés, 10/09
Observatoire de l’Evolution des Métiers de l’Assurance :
OEMA – Rapport 2009 de l’Observatoire sur les Métiers des salariés de l’Assurance (ROMA) - 2009
OEMA - Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion - 2008 OEMA - Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion - 2001
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION... 5 1ERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX SPECIFICITES DU MODELE ECONOMIQUE DE L’ASSURANCE ... 7
CHAPITRE 1-L’ECONOMIE DE L’ASSURANCE... 7
1.1 Une industrie spécifique, variée et en transformation... 7 1.1.1 Le cycle de l’assurance ... 7 1.1.2 Notions de branches, catégories et produits ... 8 1.1.3 Acteurs et modes de distribution ... 10 1.2 Aperçu des principaux résultats du marché de l’assurance... 13 1.2.1 Assurances de biens et de responsabilité ... 14 1.2.2 Assurances de personnes... 19
CHAPITRE 2-ENVIRONNEMENT COMPTABLE ET PRUDENTIEL... 202.1 Introduction aux principes comptables de l’assurance ... 20 2.1.1 Le bilan... 20 2.1.2 Le compte de résultat... 27 2.1.3 L’assurance face aux normes IFRS ... 34 2.2 Les règles de solvabilité et l’impact de solvabilité 2... 35 2.2.1 De solvabilité 1 à solvabilité 2 ... 35 2.2.2 Le projet solvabilité 2... 36
CHAPITRE 3- LE CONTROLE DE GESTION DANS L’ASSURANCE... 413.1 De la notion de contrôle de gestion ... 41 3.2 Position du contrôle de gestion dans le secteur de l’assurance ... 42 3.2.1 Missions et évolutions ... 42 3.2.2 Aspects statistiques... 43
RESUME & CONCLUSION DE LA 1ERE PARTIE ... 44 2EME PARTIE : LE SUIVI DE L’ACTIVITE - RATIOS, INDICATEURS CLES, TABLEAUX DE BORD ET SUIVI DES FRAIS ... 45CHAPITRE 1-RATIOS ET INDICATEURS CLES EN ASSURANCES... 45
1.1 Ratios et indicateurs en assurance non vie ... 45
1.1.1 Ratios d’activité ... 45
1.1.2 Ratios techniques et financiers... 47
1.1.3 Ratios sur les résultats ... 51
1.2 Ratios et indicateurs en assurance vie ... 52
1.2.1 Ratios d’activité ... 52
1.2.2 Ratios techniques et financiers... 54
1.2.3 Ratios sur les résultats ... 56
CHAPITRE 2- LES TABLEAUX DE BORD... 572.1 Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance ... 57
2.1.1 Les tableaux de bord dans l’entreprise... 57
2.1.2 Systèmes d’information décisionnels ... 59
2.2 Développement de tableaux de bord... 60
2.2.1 Mise en place d’un nouveau tableau de bord... 60
2.2.2 L’apport du balanced scorecard ... 60
CHAPITRE 3-L’ANALYSE DES FRAIS DE GESTION... 623.1 Règles spécifiques au traitement des frais dans l’assurance ... 62
3.1.1 Charges par nature et charges par destination ... 62
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3.1.2 Processus d’affectation ... 66
3.2 Besoin interne de suivi des frais de gestion ... 69
3.2.1 La maîtrise des frais de gestion... 69
3.2.2 Les provisions liées aux frais de gestion ... 70
RESUME & CONCLUSION DE LA 2EME PARTIE... 71
3EME PARTIE : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET PILOTAGE PROSPECTIF DE L’ENTREPRISE D’ASSURANCE ... 72
CHAPITRE 1- CONSTRUCTION ET ANALYSE DES MARGES... 72
1.1 Marges en assurance non vie ... 72
1.1.1 Les étapes de la vie du contrat... 72
1.1.2 Principes de tarification ... 73
1.1.3 Analyse des marges... 75
1.2 Marges en assurance vie ... 76
1.2.1 Principes de tarification ... 76
1.2.2 Analyse des marges... 76
CHAPITRE 2-MESURE DE LA RENTABILITE ET VALORISATION DE PORTEFEUILLE.... 83
2.1 Taux de Rentabilité Interne / Valeur Actualisée Nette ... 83
2.1.1 Taux de Rentabilité Interne (TRI) ... 83
2.1.2 Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV)... 85
2.2 Valorisation d’une entreprise d’assurance : embedded value et goodwill ... 86
2.2.1 Calcul de l’embedded value ... 86
2.2.2 Goodwill et valorisation d’entreprise d’assurance... 86
CHAPITRE 3- ELABORATION DES BUDGETS ET DES PLANS... 88
3.1 Processus d’élaboration ... 89
3.1.1 Les acteurs du plan ... 89
3.1.2 Le planning... 91
3.1.3 Cohérence horizontale et verticale ... 92
3.2 Exemple d’application : le cas MBA... 93
3.2.1 Présentation de la compagnie et de son activité ... 93
3.2.2 Elaboration des plans d’actions... 98
3.2.3 Détermination du budget et du plan ... 101
RESUME & CONCLUSION DE LA 3EME PARTIE... 104
CONCLUSION ... 105
BIBLIOGRAPHIE... 106
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Liste des annexes1. Modèle de bilan p 1
2. Exemple de rapport d’activité d’un groupe d’assurance p 2/6
3. Exemple de tableau de bord prévoyance p 7/10
4. Exemple de tableau de bord épargne p 11/14
5. Exemple de tableau de bord production MRH p 15
6. Processus d’affectation des frais de gestion p 16
7. Exemple de compte de résultat IARD par produit / garantie p 17
annexe 1
annexe 2
annexe 3
annexe 4
annexe 5
annexe 6
annexe 7
annexe 8
annexe 9
annexe 10
annexe 11
annexe 12
annexe 13
annexe 14
annexe 15
annexe 16
Extrait de AXA Befec PricWaterhouse - Gestion et analyse financière - L’argus Editions, 1994 Befec
annexe 17