La politique commerciale

Trois éléments importants sont à examiner, ici, en matière de politique commerciale : - la politique de prix qui est pratiquée,

- le choix des réseaux de vente, - les budgets de communication. 4.3.1. _{La politique} de prix

La politique de prix doit, bien évidemment, refléter très fidèlement la stratégie que l'on a choisi de mener dans chacun des DAS.

a) Les stratégies de domination par les coûts

Les clients doivent, dans ce type de stratégie, s'orienter vers votre entreprise avant tout pour des raisons de prix. Ceux-ci doivent donc être inférieurs à ceux pratiqués par les entreprises qui mènent des stratégies de différenciation.

Il arrive, souvent même, que pour éliminer des concurrents l'on anticipe quelque peu, dans ce type de stratégie, sur la courbe traduisant l'abaissement des prix de revient en fonction des volumes. Certes, il faut que les capacités financières de l'entreprise le permettent, mais cette manière d'opérer constitue le meilleur moyen pour affaiblir très vite les concurrents (c'est ce qu'ont fait souvent les firmes japonaises pour conquérir les grands marchés mondiaux).

b) Les stratégies de différenciation

Les prix à pratiquer dans ces types de stratégies traduisent la valeur supplémentaire que sont censés représenter les éléments de différenciation qui sont proposés par l'entreprise. Mais une juste appréciation doit être faite de ces « plus » qui sont apportés aux clients, en tenant compte de la « chaîne des valeurs » qui est la leur. La politique de prix, dans les stratégies de différenciation, est toujours délicate à mettre au point : il faut avoir une excellente connaissance de l'élasticité de la demande aux prix, compte tenu des paramètres de différenciation sur lesquels on entend fonder sa stratégie.

c) Les stratégies de confrontation

Dans les stratégies de ce type, les prix des produits sont l'un des paramètres que l'entreprise modifie, périodiquement, en fonction de l'évolution des deux autres : qualité des produits, d'un côté, et fonctionnalité de ceux-ci, de l'autre. La fixation des prix est donc l'un des éléments clés de la mise en oeuvre d'une stratégie de « confrontation » : ce qui constitue l'élément de jugement c'est, ici aussi, une parfaite connaissance des motivations des clients et de leur comportement.

d) Conclusion

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4.3.2. Le choix des réseaux

Le choix des réseaux de distribution doit être cohérent avec la stratégie développée par l'entreprise.

Pour les stratégies de domination par les coûts, on s'adresse généralement à des réseaux de commercialisation permettant de toucher le plus vaste éventail de clients possibles. Dans le cas de stratégies de différenciation, on s'oriente vers des réseaux plus spécifiques, permettant de toucher les cibles de clientèles visées, et qui soient aptes à fournir aux utilisateurs les services attendus.

Examinez donc, DAS par DAS, si les canaux de distribution que vous avez choisis sont bien les bons, compte tenu de votre stratégie dans chaque DAS.

4.3.3. Les budgets de communication

Les stratégies de domination par les coûts ne nécessitent pas de gros budgets de communication.

Par contre, les stratégies de différenciation requièrent nécessairement des budgets de communication élevés (fréquemment 5 % du CA, voire souvent bien plus encore).

Les stratégies de confrontation nécessitent, elles aussi, des budgets de communication importants, car le positionnement des produits se modifie assez souvent.

Dans ces deux derniers cas la communication doit :

- faire prendre conscience aux clients des paramètres de différenciation qui caractérisent l'offre de l'entreprise,

- amplifier l'intérêt que présentent ces paramètres de différenciation pour le client, - créer, enfin, une image favorable, voire flatteuse, pour les utilisateurs.

Examinez donc, DAS par DAS, ce que sont vos budgets de communication, et portez un jugement sur, à la fois l'importance de ces budgets, et les thèmes choisis pour

communiquer.

4.4. La politique d'investissement

La manière dont une entreprise affecte chaque année ses ressources traduit concrètement la stratégie qu'elle met en oeuvre. Il y a donc lieu de vérifier, ici, si la manière dont vous investissez, chaque année, est réellement conforme aux besoins de la stratégie que vous développez.

La règle d'or est la suivante :

On retiendra, comme orientations générales, la nécessité de répondre aux préoccupations suivantes :

Les stratégies de domination _{par les coûts} Il faut, ici :

- mettre en place, en temps voulu, les capacités de production nécessaires, sans jamais prendre de retard, car d'autres firmes ne manqueraient pas de s'accaparer

du marché, et l'on n'aurait jamais plus, alors, les volumes voulus pour mener avec succès ce type de stratégie.

- réaliser tous les investissements de productivité possibles, de façon à abaisser au maximum, en permanence, les coûts de production.

Les stratégies de différenciation Il faut, ici :

- allectcr tous les moyens nécessaires à la R&D, - affecter de gros moyens à la communication

- investir dans les activités de service qui, souvent, constituent l'un des éléments déterminants de l'offre, dans des stratégies de ce type.

- investir dans tout ce qui permet d'améliorer la qualité, la créativité... Les stratégies de confrontation

Il faut, ici :

- investir dans l'exploration approfondie des besoins et des goûts de la clientèle (analyse fine de la « chaîne des valeurs » des clients),

- investir dans la R&D,

- investir dans la communication. 4.5. La politique financière

La politique financière doit être au service de la stratégie développée par l'entreprise : elle a pour rôle de lui donner les moyens de mener à bien cette stratégie. Certes, au moment de l'élaboration de la stratégie générale, on aura veillé normalement à ce que la stratégie que l'on a conçue soit véritablement compatible avec les moyens financiers pouvant être mobilisés par l'entreprise.

La politique financière doit permettre de faire, à temps, tous les investissements nécessaires en vue de la mise en oeuvre de la stratégie qui a été choisie, et cela est particulièrement important dans les stratégies de domination par les coûts.

Les préoccupations d'un Directeur Financier, au plan de la stratégie sont double :

- être en mesure de mettre à la disposition de l'entreprise les moyens de financement dont elle a besoin, au moment voulu,

- mener une politique d'endettement tenant compte des risques qu'encourt l'entreprise dans le cadre de la stratégie qu'elle a décidé de développer.

Dans la mise en oeuvre de sa stratégie, l'entreprise devra déterminer :

- _{quels sont les Domaines d'Activité qu'elle décide d'abandonner : la Direction} Financière aura alors à résoudre des problèmes de cession de ces activités à des tiers,

- dans quels cas, et à quel moment, dans les activités que l'entreprise décide de conserver, il convient de rechercher des alliances (ouverture du capital à des tiers, passation d'accords de joint-ventures, etc...) afin de disposer des moyens voulus pour s'extraire de situations stratégiques posant problème (dilemmes, ou poids morts dans la matrice BCG),

- pour réaliser des pénétrations dans de nouveaux DAS, quelles alliances rechercher, avec quels partenaires, et sous quelle forme les réaliser ? la Direction Financière aura, ici aussi, à intervenir pour faire les montages financiers adéquats,

- pour des acquisitions nouvelles, cnlin, à effectuer (problèmes d'cntréc dans un nouveau DAS, ou problèmes de diversification des activités...) : la Direction Financière aura à étudier comment procéder à ces opérations, et elle devra les organiser correctement (par exemple rachat d'entreprises par émissions d'actions). La Direction Financière de l'entreprise doit donc être tenue parfaitement au courant de la stratégie menée par l'entreprise, afin de pouvoir jouer pleinement son rôle.