facteur de production dont le coût est manifestement moins élevé que celui des autres
entreprises (énergie, par exemple, ou main-d'oeuvre, ou matière première...) ; ou de la mise
économiques que les concurrents.
Pour que l'avantage compétitif "prix de revient" soit solide, il faut que les paramètres sur lesquels il est fondé ne soient pas aisément accessibles aux autres entreprises. C'est le cas, quand il s'agit des volumes, car une entreprise qui parvient à obtenir une position dominante sur un marché peut être difficilement rattrapée. Ce peut être le cas pour des facteurs de production particulièrement bon marché, si l'entreprise a une raison spécifique d'être seule à pouvoir y accéder. C'est toujours le cas lorsqu'il s'agit d'une innovation technologique couverte par des brevets, notamment si l'extension de ces brevets à l'étranger a été bien faite.
L'autre élément important pour juger de la pertinence d'une stratégie de domination par les coûts menée par une entreprise est la qualité de l'offre qui est proposée. En effet, celle-ci doit se situer à un niveau tout à fait acceptable, si l'on veut qu'un grand nombre de consommateurs ou d'utilisateurs puisse s'y intéresser. L'acharnement à abaisser les coûts de production ne doit pas avoir pour effet de déboucher sur une offre qui soit de nature à devenir inacceptable pour les utilisateurs. Dégrader la qualité de l'offre à un point tel que l'entreprise voit sa clientèle se détourner peu à peu de ses produits, ou de ses services, ne peut évidemment que conduire à l'échec.
Finalement, le jugement que l'on va porter sur la valeur d'une stratégie de domination par les coûts, dans un DAS donné, se fondera sur ces différentes considérations. Très souvent, on constatera qu'une entreprise ayant opté pour une stratégie de domination par les coûts ne s'acharne pas à dégager de ses volumes de production tout le bénéfice qu'elle pourrait en tirer, ou ne pratique pas une politique de prix traduisant, dans la pratique, la stratégie choisie.
Des entreprises qui luttent au coude à coude en développant des stratégies de domination par les coûts se trouvent placées dans des situations concurrentielles difficiles à soutenir sur des périodes de temps très longues. Et ces positions sont tout spécialement difficiles à tenir lorsqu'il s'agit de DAS qui se trouvent en phase de maturité : l'une d'elles parviendra à prendre finalement le dessus sur les autres, et à éliminer ses rivales ; mais il faut éviter que la guerre d'usure ne dure trop longtemps, ce qui est ruineux pour tout le monde.
b) Les stratégies de différenciation
Dans les stratégies de différenciation, les entreprises bâtissent chacune leur offre en donnant à celle-ci un caractère particulier, de façon à se différencier des concurrents. Les clients de ces entreprises acceptent de s'orienter vers elles, de préférence aux entreprises qui mènent des stratégies de domination par les coûts, car ils sont intéressés par la spécificité de ces propositions, et prêts à accepter l'écart de prix qui est demandé.
Une entreprise qui mène une stratégie de différenciation devra se doter d'un, voire, mieux, plusieurs éléments de différenciation de manière à donner à son offre une spécificité particulière encore plus forte. L'expérience montre qu'une stratégie de différenciation a d'autant plus de chances de fournir de bons résultats qu'elle se fonde sur plusieurs éléments associés. Il s'agira, chaque fois, d'un package original, donnant à l'offre de l'entreprise un caractère d'unicité.
Les éléments sur lesquels une entreprise va se fonder pour se différencier doivent répondre à un certain nombre de règles. Il faut que le ou les éléments de différenciation choisis puissent, à la fois :
- intéresser les utilisateurs, ou les consommateurs, - être proposés à des prix acceptables,
Il arrive fréquemment que les entreprises intègrent dans leur offre des éléments de différenciation auxquels l'utilisateur ou le consommateur se montrera finalement peu sensible, ou qui entraînent des différentiels de prix inacceptables, par rapport aux firmes qui opèrent en domination par les coûts.
Très souvent, également, les entreprises qui développent une stratégie de différenciation ne se trouveront pas à même de faire connaître à leurs acheteurs les paramètres de différenciation qui caractérisent leur offre. Toute stratégie de différenciation nécessite, en effet, des budgets de communication importants : il faut faire valoir auprès des acheteurs qui ne les découvriront pas toujours d'eux-mêmes les éléments qui différencient l'offre de l'entreprise de celle de ses concurrents, et en amplifier les mérites.
Une stratégie de différenciation menée sans que l'entreprise ne dispose des budgets de communication nécessaires pourra très rarement être couronnée de succès. Or, les entreprises sous-estiment généralement l'importance des besoins de communication qui sont inhérents à ce type de stratégie. On rencontre, dans la pratique, de nombreux cas d'entreprises ayant habilement conçu une stratégie de différenciation qui ont utilisé toutes leurs ressources pour mettre celle-ci au point : au moment du lancement de leur activité, elles en viennent à buter sur l'impossibilité de faire connaître leur offre faute de pouvoir financer des budgets de communication ayant la dimension requise. Bien évidemment, de telles entreprises ne peuvent alors qu'échouer. Par contre, d'autres entreprises qui disposent de moyens financiers non négligeables réussissent, effrontément, en amplifiant démesurément, par la communication, l'intérêt des paramètres de différenciation dont elles se sont dotées : elles misent essentiellement sur la communication pour réussir.
c) Les stratégies de focalisation
On retrouve, pour les stratégies de focalisation, les mêmes interrogations que dans le cas des deux types de stratégies précédents, mais en sachant que les avantages compétitifs développés ne concernent ici, par définition, qu'un segment de marché bien précis.
Les firmes optant pour des stratégies de focalisation se trouvent souvent menacées, à terme, par d'autres qui développent des stratégies embrassant d'emblée l'ensemble du DAS. En effet, celles qui ont opté pour une domination par les coûts sont parfois susceptibles d'obtenir finalement des prix de revient de plus en plus bas et elles concurrencent alors les entreprises qui, sur un segment particulier de marché, avaient entrepris de développer une stratégie de type cost-focus. Et celles ayant adopté des stratégies de différenciation peuvent en venir, en développant une politique d'amélioration permanente de leurs paramètres de différenciation, à annihiler les avantages compétitifs particuliers sur lesquels s'étaient fondées des firmes qui avaient opté pour des stratégies de differenciation-focus.
Face à des stratégies de focalisation, l'évaluateur devra donc s'interroger sur le caractère plus ou moins durable que présentent les avantages compétitifs sur lesquels se trouve fondée la stratégie de focalisation choisie par une entreprise.
d) Les stratégies de confrontation
Les stratégies de confrontation sont basées sur une capacité forte du management de l'entreprise à modifier en permanence les avantages compétitifs qui, à un moment donné, ont pû être développés : prix des produits, fonctionnalité de ceux-ci, ou qualité. Tout repose donc, dans ce type de stratégie, sur l'aptitude de l'entreprise à opérer de la sorte.
Cela suppose une attention permanente attachée à l'observation de l'évolution à la fois des consommateurs et des concurrents ; une capacité à modifier très rapidement son organisation, en matière de production (la clé du succès pour une entreprise développant ce type de stratégie, nous dit Robin Cooper, c'est d'être lean c'est-à-dire légère, souple) ; et, enfin, une forte créativité du bureau d'étude à qui l'on demande de faire évoluer sans cesse