Par contre, d'autres entreprises se montrèrent plus raisonnables dans la définition de leur
vocation. Citons, par exemple, Air Express International : "Transporter rapidement n'importe
quelle quantité de fret, de n'importe quel point du globe à n'importe quel autre, en effectuant
toutes les formalités". Une définition de la vocation aussi précise que celle-ci constitue,
effectivement, un fil directeur intéressant pour développer une stratégie. Mais des définitions
trop larges sont très vite dépourvues de contenu réel.
précises est apparu beaucoup plus tard. Le métier, dans une analyse stratégique d'entreprise, constitue l'élément de base qui est à prendre en compte dans la recherche d'une stratégie. On se fondera sur le, ou les "métiers" pour orienter l'entreprise dans ses développements, et l'on puisera dans le ou les "métiers" les éléments permettant de bâtir les avantages compétitifs qui donneront à l'entreprise la possibilité de lutter victorieusement contre la concurrence.
Il y a donc bien, en quelque sorte, filiation entre les notions de "métier" et de "vocation"; mais le concept de métier qui est utilisé, aujourd'hui, est beaucoup plus précis. Il repose sur la constatation d'éléments déjà acquis qu'il faut savoir observer avec un regard créatif et pertinent. Un métier, en analyse stratégique, est un concept : il s'agit d'une combinaison de compétences et de savoir-faire qui, lorsqu'ils se trouvent réunis, constituent un "métier" bien déterminé.
Une entreprise se trouvera ainsi, pour tout observateur effectuant une analyse stratégique, dotée de un, deux, trois... métiers différents, voire davantage encore si l'entreprise s'est laissée aller à réaliser plusieurs diversifications successives.
On peut représenter un métier par un empilement de plusieurs compétences et savoir-faire différents, étant entendu que pour exercer un métier il faut des compétences allant de l'acte d'achat à l'acte de vente, en passant par tous les stades des valeurs ajoutées fonctionnelles. On représentera donc, schématiquement, un métier par un empilage des différents éléments pertinents à retenir, les éléments sur lesquels les talents de l'entreprise sont tout à fait médiocres, voire simplement normaux ne méritant pas de figurer dans la représentation du métier, (car n'amènant rien de particulier dans la réflexion stratégique).
Métier de base Diversification de l'entreprise
Tronc commun
--- de diversification
Métier 1 Métier 2 Métier 3
Figure n° 2 : Le concept de "métier", dans la conception actuelle
La figure n° 2 illustre le cas d'une entreprise possédant trois métiers ; cette entreprise a procédé, dans son évolution, à deux diversifications successives, qui ont été judicieusement menées. Les métiers 2 et 3 apparaissent ici, en effet, comme ayant de nombreux points communs avec le métier initial. Dans le métier 2, une compétence qui figurait dans le métier 1 a été abandonnée, et une compétence nouvelle a été rajoutée. Dans le métier 3, une compétence initiale a été abandonnée, (la même, ici, que précédemment), et deux compétences nouvelles ont été intégrées. L'on a eu, ainsi, chaque fois, affaire à des métiers différents. Ces métiers
possèdent un "tronc commun de diversification", ce qui est recommandé pour réussir dans ce
type d'opération. Il n'est jamais conseillé, en effet, de s'éloigner par trop de ses savoir-faire et
de ses compétences de base lorsque l'on opère une diversification des activités d'une entreprise.
Notons que l'on distingue, en analyse stratégique, une entreprise d'un conglomérat. On a affaire
à un conglomérat lorsque les métiers n'ont entre eux aucun point commun. Il s'agit, par contre,
d'une entreprise lorsque les métiers possèdent une parenté entre eux. Gérer un conglomérat ne
nécessite d'ailleurs pas les mêmes talents que gérer une entreprise.
La notion de métier qui a été développée par des auteurs français, et notamment par Pierre
Dussange et Bernard Ramanantsoa', rejoint la notion de "chaîne des valeurs ajoutées" qu'a
proposée Michael Porter dans ses deux ouvrages de base "Competitive Strategy"2 et
"Competitive Advantage" . 3 Michael Porter s'attache à déceler dans la "chaîne des valeurs ajoutées" d'une entreprise les maillons où celle-ci manifeste le plus de talents; et c'est à partir de ces éléments là qu'il propose de rechercher les avantages compétitifs à développer.
Le concept de métier à pour objet de permettre, en analyse stratégique :
- d'identifier les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise va pouvoir exercer, normalement, ses activités
- de découvrir les sources possibles d'avantages compétitifs qu'il va être possible de développer dans chacun des domaines d'activité choisis,
- d'orienter, enfin,
l'entreprise dans ses éventuelles aventures de diversification, si ce type d'évolution est à envisager pour assurer son développement.
La précision avec laquelle on détermine les compétences de base pour définir un métier varie selon les auteurs. Certains prônent des analyses extrêmement fines des compétences et des savoir-faire d'une entreprise, pour ne rien omettre. D'autres estiment que c'est plutôt affaire de pertinence dans l'analyse : on peut, en effet, saisir d'emblée ce qui est réellement important, et qui peut être porteur d'avenir, sans trop aller dans le détail.
Nous pensons, pour notre part, que c'est plutôt de cette manière qu'il convient de procéder, car trop d'analyse en vient à aveugler le stratège, et nuit à la créativité. La définition des métiers doit être considérée, avant tout, comme un acte stratégique : il faut donc laisser place au "génie" du stratège qui saura trouver, à partir de quelques compétences clés qui auront été identifiées avec une très grande pertinence, une formulation créative du ou des métiers de l'entreprise étudiée.
L'analyse stratégique ne doit pas, en effet, être considérée comme un substitut total à l'intuition : elle doit, au contraire, la susciter et la guider. On ne devra jamais oublier, en effet, que les bons stratèges sont avant tout de grands intuitifs.
1.4. Le concept de « Domaine d'Activité Stratégique »
Découper les activités d'une entreprise en différents "Domaines d'Activité Stratégiques", c'est- à-dire en DAS, est, sans conteste, l'opération la plus difficile à réaliser lorsque l'on procède à une analyse stratégique. D'autant qu'il va falloir attribuer à chaque DAS une dimension géographique précise.
L'opération de découpage des activités d'une entreprise en différents DAS s'appelle la "Segmentation stratégique". Un Domaine d'activité stratégique, en analyse stratégique, est ce que les militaires appellent un "champ de bataille ".
1
Stratégie de l'entreprise et diversification, Paris, Nathan, 1983.