4 Contribution à la constitution d’équipes projet pour la conduite du changement (Khatrouch, 201)
4.3 Démarche intégrée de construction et de sélection d’équipes multidisciplinaires (Khatrouch, 2014)
4.3.2 Phase 2 : Sélection des équipes
Pour la sélection des équipes (Khatrouch, 2014) a développé une procédure en 4 étapes pour aider le consultant et le comité de pilotage à trouver l'équipe la plus approprié pour chaque processus clé du projet.
4.3.2.1 Indexation des équipes
Dans le travail de (Khatrouch, 2014), nous associons à chaque équipe définie par l’algorithme de sélection basé sur les préférences un vecteur de 4 attributs :
· Le temps (T) : La capacité à respecter les délais.
· La compétence (Ct) : Le niveau de compétence technique · La communication (Co) : Le niveau de communication · Le risque (R) : la capacité à gérer des processus critiques
La solution est représentée par la meilleure équipe qui satisfait exactement les besoins du projet et les préférences des décideurs.
La première étape consiste donc à définir pour chaque processus clé les exigences du consultant et du comité de pilotage en termes de caractéristiques de l’équipe projet « idéale ».
Les équipes potentielles sont évaluées par les décideurs selon ces 4 critères et l’équipe qui sera sélectionnée à la fin du processus sera celle qui satisfera au mieux leurs exigences.
4.3.2.2 Calcul du poids des critères par la méthode AHP
La deuxième étape du processus de sélection d’une équipe met en œuvre la méthode AHP pour déterminer le poids relatif de chacun des 4 critères retenus en fonction de son importance. Nous pourrons alors calculer un « degré de similarité » qui mesure le niveau de correspondance entre les caractéristiques des équipes potentielles et les exigences des décideurs.
Les décisions prises à l'aide de l’AHP se font en deux phases séquentielles : la conception de la hiérarchie, qui consiste à décomposer le problème en une hiérarchie d'éléments de décision interdépendants (le but et les critères d'évaluation) et l'évaluation de la hiérarchie, qui consiste à calculer les poids des critères et les préférences pour déterminer les priorités des alternatives (Saaty, 1984).
Nous mettons donc en place la hiérarchisation décisionnelle dans un premier temps en décomposant le problème en une hiérarchie des éléments de décision interdépendants, comme un arbre contenant l'objectif global au sommet (choix de l’équipe), avec plusieurs niveaux de critères et sous-critères (les 4 critères ci-dessus) et les alternatives en bas de l’arbre (les différentes équipes possibles) (Figure 21).
Figure 21 : La structure AHP pour les choix des équipes
Nous mettons ensuite en œuvre la collecte des données à saisir par les comparaisons par paires des éléments de décision (les critères) grâce à un questionnaire adressé aux décideurs. Les valeurs attribuées dans cette comparaison sont basées sur une échelle de 1-9, dite échelle de Saaty (Saaty, 1984) (tableau 11).
Les jugements verbaux L’évaluation
numérique
L’égalité des importances 1
Importance modérée de l'un sur l'autre 3
Importance forte de l'un sur l'autre 5
Trés forte importance 7
Importance absolue 9
Les valeurs intermédiaires entre les jugements adjacentes 2, 4, 5,8 But Critères Alternatives Le choix de l’équipe La durée (T) Compétence (Ct) Communicatio n (Co) Criticité (R) Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe n
Tableau 14 : Echelle de comparaison AHP (Saaty, 1984)
Nous arrêtons le processus AHP par l’estimation des poids relatifs aux éléments de décision et la vérification de la cohérence des résultats par le calcul d’un indice de cohérence (IC).
4.3.2.3 Calcul des similarités
La troisième étape de notre démarche permet d’identifier l’équipe projet la plus à même de mener à bien le changement d’un processus clé. Elle sera choisie en fonction de son niveau de « ressemblance » ou de « similarité » avec l’équipe « idéale » (notée E*) souhaitée par les décideurs.
Dans la démarche proposée, l’équipe « idéale » E* est caractérisée par ses 4 attributs : {T*, Ct*, Co*, R*}.
Une équipe potentielle candidate Ei sera également caractérisée par ses 4 attributs : {Ti, Cti, Coi, Ri}.
Nous proposons de calculer le niveau de similarité globale Sim(Ei, E*) de l’équipe Ei et de l’équipe E* en se basant sur l’approche K-NN ( K- plus proches voisins) et les poids WT, WCt,
WCo, et WR (correspondant aux attributs T, Ct, Co et R) qui ont été calculés en utilisant la
méthode AHP :
, ∗ = ∗ + ∗ + ∗ + ∗
Avec :
· WT+WCt+WCo+WR=1
· est le niveau de similarité locale des équipes Ei et E* par rapport à l’attribut T :
sT = 1 − ∗|
o Tmax
et Tmin sont respectivement les valeurs maximale et minimale du critère T de toutes les équipes potentielles
· est le niveau de similarité locale des équipes Ei et E* par rapport à l’attribut Ct :
= 1 − ∗|
o et sont respectivement les valeurs maximale et minimale du critère Ct
de toutes les équipes potentielles
· est le niveau de similarité locale des équipes Ei et E* par rapport à l’attribut Co :
= 1 − ∗|
o et sont respectivement les valeurs maximale et minimale du critère Co
de toutes les équipes potentielles
· est le niveau de similarité locale des équipes Ei et E* par rapport à l’attribut R :
sR = 1 − ∗|
o Rmax
et Rmin sont respectivement les valeurs maximale et minimale du critère R de toutes les équipes potentielles
4.3.2.4 Retrouver l’équipe
Dans cette dernière étape, nous disposons de l’ensemble des équipes dont la similarité avec l’équipe « idéale » est la plus élevée. Les décideurs pourront alors sélectionner l’équipe qui leur convient le mieux en l’adaptant éventuellement pour prendre en compte des contraintes ou des critères qui n’auraient pas été explicités (comme la disponibilité des membres, leurs coûts, etc …). L’équipe ainsi constituée, pourra enrichir la base des équipes potentielles.
4.4 Conclusion et perspectives
Nous avons présenté dans cette partie de notre document deux approches d’aide à la constitution et aux choix des équipes multidisciplinaires.
L’approche proposée dans (Mouawad, 2010) s’inscrit dans notre démarche QFD générale. Elle a été mise en œuvre et a donné de bons résultats sur un cas réel. Cependant, elle ne prend pas en compte un critère important dans la réussite d’un projet de conduite du changement : le facteur humain.
Nous avons proposé dans (Khatrouch, 2014) un modèle générique d’aide à la constitution des équipes multidisciplinaires. Ce modèle est structuré suivant trois grandes phases : la prise en compte des préférences, la construction de la matrice des préférences et l’application de l’algorithme de construction des équipes multidisciplinaires. Ce modèle a été testé sur un ensemble de cas.
Nous avons ensuite aborder la question du choix des équipes pour mener à bien un projet en nous appuyant sur les concepts fondamentaux liés à la théorie de la décision multicritère. Nous avons exploité la méthode AHP et l’approche K-NN pour proposer une démarche d’aide au choix de l’équipe. Notre démarche a été testée à l’Hôpital Habib BOURGUIBA à Tunis et a pu être validée par les décideurs du point de vue de sa facilité d’utilisation et de la qualité des résultats qu’elle donne.
Je souhaiterais enrichir la démarche proposée dans (Khatrouch, 2014) par le développement d’un outil d’aide à la décision qui pourrait être basé sur le Raisonnement à Partir de cas (RàPC) pour aider les décideurs à définir les caractéristiques des équipes idéales par rapport à un projet de réorganisation de processus logistiques globaux internationaux où la stratégie de déploiement du changement doit être adaptée à des utilisateurs finaux dans des « aires culturelles » différentes. La perception humaine des changements doit être prise en compte sur un plan individuel mais également dans un contexte culturel afin d'augmenter l'acceptation des changements et l'adhésion des employés à la nouvelle organisation.