Phase 3: Analyse des processus

La phase 1 de la démarche proposée par (Mouawad, 2010) permet de réaliser une cartographie des processus de l’entreprise pour identifier les flux à travers la structure organisationnelle de l’entreprise. Cette phase a permis de choisir les critères d’évaluation pour déterminer les processus clés qui devront faire l’objet d’un projet de changement.

La phase 2 permet de constituer des équipes de travail qui peuvent assurer le changement au sein de l’organisation. Les membres ainsi que les équipes ont été choisis de manière qu’ils puissent atteindre les objectifs de performance de l’entreprise. Ces équipes doivent réaliser l’analyse et la reconfiguration des processus en tenant compte des solutions qui peuvent être introduites par le modèle de l’ERP. Elles doivent avoir une vision complète du fonctionnement des processus à reconfigurer.

Cette phase 3 permet d’analyser les processus pour identifier les activités sans valeur ajoutée, déterminer leurs défaillances potentielles et proposer des solutions. La reconfiguration des processus doit tenter de les changer et de les améliorer en ciblant les efforts de réorganisation en fonction de leurs poids sur les objectifs de performances de l’entreprise.

Dans cette 3ème phase, P. Mouawad (Mouawad, 2010) s’inspire de la méthode « AMDEC Processus » pour optimiser et assurer la sûreté de fonctionnement des processus clés de l’entreprise. C’est au niveau des activités de chaque processus que seront étudiés les modes de défaillance et le niveau de valeur ajoutée pour proposer de nouvelles solutions (

Figure 13 : Les étapes de la troisième phase d’analyse

Dans la première étape, (Mouawad, 2010) propose d’analyser chaque processus clé et d’identifier les modes de défaillances de ses activités. L’objectif de cette étape est de regrouper en classes toutes les défaillances possibles : défaillances complètes, défaillances partielles, défaillances intermittentes, défaillances temporelles.

Dans la deuxième étape, (Mouawad, 2010) propose d’identifier les causes possibles, humaines ou matérielles, des modes de défaillances. Ces causes possibles peuvent être liées principalement aux informations et à leurs caractéristiques, à des contraintes externes ou à des phénomènes parasites.

Dans la troisième étape, (Mouawad, 2010) propose d’identifier les conséquences d'un mode de défaillances d’une activité et de mesurer la gravité de ses effets sur les processus de l’entreprise et sur son environnement extérieur.

Dans la dernière étape de cette phase 3, (Mouawad, 2010) propose d’évaluer la criticité de chaque activité du processus définie selon la norme Afnor [NF X 50-400, 1994].

Cette criticité sera définie par la formule suivante:

Criticité (C) = Gravité (G) x Probabilité d’apparition de la défaillance (F) x Probabilité de non- détection de la défaillance (D).

Pour la gravité des conséquences d’une défaillance, l’estimation des probabilités d’apparition et de non-détection des modes de défaillance, il existe plusieurs échelles de notations envisagées dans ce type d’analyse : des échelles de notes allant de 1 à 10 permettent d’envisager des niveaux de défaillances très fins. Dans le cadre de ses travaux, (Mouawad, 2010) a préconisé que la gravité ainsi que les probabilités de d'apparition et de non détection d'un dysfonctionnement soient évaluées selon le mode de pondération des matrices QFD : une échelle du type 1,3,9 pour respectivement, faible, important et très important.

Les activités les plus importantes peuvent alors faire l’objet de mesures préventives en proposant des solutions d'amélioration de leur fonctionnement. Cela peut se faire également en améliorant les possibilités de détection ou en proposant des solutions ou actions correctives applicables en

Phase 3

Recherche des effets

Appréciation de la criticité et proposition des solutions Identification des activités et de leurs modes de défaillance

Recherche des causes Phase 1

Phase 2

Phase 4

Phase 5

cas de dysfonctionnement. Ces actions préventives et/ou correctives seront conçues en fonction du caractère majeur ou mineur de la criticité et de l'importance des processus auxquels elles contribuent. Cela permet de mieux cibler et planifier les efforts de conduite du changement en commençant par réorganiser les activités clés de l’entreprise.

Pour calculer l'importance de chaque activité Actj, (Mouawad, 2010) propose de calculer son poids wj correspondant à la somme de ses paramètres de criticité cij pondérée par le poids ui de chaque processus Proi.

= ∗

En rassemblant tous les paramètres calculés ou estimés sous une forme matricielle, on cherche dans cette étape à disposer du maximum d'informations. La matrice obtenue favorise la compréhension et la détermination des relations entre les caractéristiques des processus clés de l’entreprise (colonne gauche de la matrice) et les caractéristiques des activités de l’entreprise (ligne du haut).

Activités

Processus clés Pondération des

processus Act1 Act2 ... Actj ... Actm

Pro1 u1 c11 c21 ... cj1 ... cm1 Pro2 u2 c12 c22 ... cj2 ... cm2 ... ... ... ... ... ... ... ... Proi ui c1i c2i ... cji ... cmi ... ... ... ... Pron un c1n c2n ... cjn ... cmn = ∗ w1 w2 ... wj ... wm

Le tableau ci-dessous résume les notations utilisées dans cette matrice. Proci iième processus de l’entreprise, 1≤ i ≤ n

ui Poids attribué au processus Proi Actj jième activité, 1≤ j ≤ m

mesure l’intensité de l’effet des caractéristiques des activités de l’entreprise sur les la performance des processus : Elle peut être forte, moyenne ou faible

wj Le poids de l'activité Actj sur la performance des processus n Le nombre de processus

m Le nombre d'activités retenues

3.2.3.1 Analyse des corrélations entre activités

Les activités identifiées sont parfois indépendantes les unes des autres. Mais, il peut également exister entre elles des corrélations. On considérera qu'une corrélation positive entre deux activités peut signifier une forte interaction alors qu’une corrélation négative peut signifier une incompatibilité ou une contradiction qui nécessite la recherche d’un compromis.

Le résultat de cette étape est représenté sous forme d'une matrice triangulaire (au-dessus de la ligne des activités), comme dans la phase précédente, pour indiquer le sens et le degré de la corrélation entre les activités.