4 Contribution à la constitution d’équipes projet pour la conduite du changement (Khatrouch, 201)
4.2 Construction d’équipes projets pour la conduite du changement (Mouawad, 2010)
La question de la construction d’équipes a été abordée dans (Mouawad, 2010) sous l'angle de la constitution des équipes projet capables de réaliser le changement dans l’entreprise et d’assurer l’adéquation du modèle cible de l’entreprise avec celui de l’ERP dans le cadre d’une démarche générale qui sera présentée au chapitre suivant. Sa démarche s'inscrit dans le contexte du « Team building » définie comme le processus de construction d'équipes optimisées considérées comme un groupe de professionnels de différentes disciplines qui travaillent dans un but commun. P. Mouawad (Mouawad, 2010) s'est inspiré des travaux décrits dans (Chen & Lin, 2004) pour proposer une approche analytique pour l'optimisation de la formation et de la sélection des équipes multifonctionnelles capables de prendre en charge la conception et l'analyse de nouveaux processus basée sur une combinaison des approches AHP et QFD. L’objectif principal de sa démarche est d’identifier un ensemble d’équipes de travail compétentes et capables de superviser l’implémentation d’un ERP et plus précisément dans la phase de conception et de conduite du changement. Ces équipes auront pour mission de faire l’analyse des processus de l’entreprise et de proposer leur réorganisation. Leurs membres devront avoir les compétences pour couvrir l’ensemble des activités des processus à évaluer. Ils seront choisis parmi les membres du personnel en poste dans l’entreprise qui en comprennent bien le fonctionnement, les points faibles et les points forts.
P. Mouawad propose de positionner les équipes dans une structure organisationnelle de type « Projectized and Strong Matrix » (PMI, 2008) comme le montre la Figure 17.
Figure 17 : Les acteurs de la démarche (inspirée de (Hammer & Champy, 1993))
Chaque « nœud » de cet organigramme a une attribution spécifique qui dépendra du niveau d’avancement de la phase de conception du changement. Le Tableau 1, ci-dessous, décrit 5 attributions :
· P : Responsabilité primaire
· S : Support et participation à l'effort
· R : Réviser les résultats et donner les commentaires
· A : Ratifier les résultats et prendre une décision sur la démarche · I : Pour information
Tableau 7 Le rôle des acteurs (Mouawad, 2010)
N°
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6
1 Le consultant P P P S–A S–A A
2 Comité de pilotage S-R S-R S-R
3 Les responsables des processus P S S
4 Equipe de travail S P-S P S Equipe de gestiondu projet Consultant Responsable du processus 1 Responsable du processus 2 Responsable du processus 3 ……. ……. Responsable du processus m
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 ……. ……. Equipe m Comité de
Nous proposons dans (Mouawad, 2010) de constituer les équipes projets en 4 étapes (Figure 18). Dans chacune de ces quatre étapes, un modèle d’optimisation permet de sélectionner la « meilleure » combinaison des équipes de travail en tenant compte des niveaux de compétence des membres potentiels.
Figure 18 : Les étapes de la phase de construction des équipes projets
Dans la première étape, on définit pour chaque processus à traiter dans le cadre du projet ERP, la composition de l’équipe à mettre en place en termes d’effectifs appropriés en fonction des métiers requis et des départements concernés. Les équipes potentielles sont ensuite constituées en choisissant les membres dont certaines compétences ainsi que leurs niveaux de compréhension du processus à traiter ont été évalués. Une fois constituées, ces équipes sont évaluées pour déterminer celle qui sera la plus « efficace » pour chaque processus.
4.2.1 Les équipes en fonction des processus et départements
L'implantation d’un ERP engendre des transformations importantes sur les processus et sur la structure de l’organisation. Cela exige de composer des équipes de travail en fonction des processus clés à reconfigurer et des départements de l’entreprise. En effet, l’organisation fonctionnelle des entreprises est généralement divisée en groupes départementaux où chaque groupe a ses propres processus (processus verticaux) qui sont, le plus souvent, intégrés à d'autres processus (processus horizontaux).
Pour chaque processus clés, il faut définir la structure des équipes de travail à composer : le nombre de ses membres, les spécialités et les compétences techniques requises. Il faut également identifier les départements impliqués dans le processus à traiter afin qu’ils proposent des candidats potentiels pour constituer une équipe de travail multidisciplinaire.
4.2.2 Evaluation des membres du personnel
L’aptitude des membres du personnel à participer au projet doit être évaluée. Cette évaluation est une étape très importante avant de constituer les équipes de travail. Elle portera sur des critères comme l'attitude, le comportement, la capacité de raisonner analytiquement lors de l’évaluation. Il faudra également prendre en compte la compréhension du processus par les membres potentiels d’une équipe et leur capacité à le mettre en place.
Phase 2 Evaluation et classement des équipes Phase 1 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Composition des équipes Les équipes en fonction des processus et des départements Evaluation des membres
Il est préconisé dans (Mouawad, 2010) de mener l’évaluation des compétences (C) des membres du personnel (M) issus des départements (D) concernés en menant des entretiens individuels qui peuvent permettre d’identifier et d’évaluer le comportement, l’attitude, et les compétences de chacun et, de fait, l’impact de sa participation au changement. Par exemple, est ce que cette personne est capable de guider ou d’être un membre d’une équipe de travail ? Est-ce qu’elle est capable d’accepter la différence de rémunération avec d’autres membres, l’acceptation de différences d’entreprises dans une seule équipe ? Est-ce qu’elle a des compétences qui lui permettent d’apporter des changements sur les activités ? Est-ce qu’elle peut aider à minimiser la résistance au changement des autres personnes et peut remplir la place des autres personnes ? Est-ce que sa place dans les processus est très critique ou non ? Est-ce qu’elle comprend bien le système ? Son fonctionnement ? Est-ce qu’elle est capable d’analyser une situation, et de prendre une décision à temps ? …
Tableau 8 : Evaluation des membres du personnel
Membres Evaluation des membres
C1 … Cj … Score moyen des membres M1 a11 … a1i … ã1 … … … … … Mi ai1 … aij … ãi … … … … … … … … … …
· Mi est le ième personnel de l’entreprise associée au projet, 1≤ i ≤ z (z est le nombre de
personnes qui peuvent être associées au projet)
· Cj est le jème Critère d’évaluation des personnels, avec 1≤ j ≤ y (y est le nombre de
critères pris en compte)
· aij mesure le niveau de la compétence Ci pour le membre Mj
· ãi mesure le niveau de compétence moyen pour le membre Mi. Il correspond à la
moyenne arithmétique des aij.
4.2.3 Evaluation et classement des équipes de travail
Pour que le consultant puisse réussir sa mission, il doit travailler avec des équipes autonomes, compétentes, capables de réaliser le changement. Après avoir évalué les membres du personnel
pour sélectionner les plus compétents, nous abordons l’étape consacrée à la constitution des équipes de travail.
Une fois évalués, les membres d’un même département sont classés afin d’identifier ceux qui sont les plus aptes à intégrer une équipe de travail et à participer au projet. Il peut donc y avoir plusieurs candidats possibles issus d’un même département (et/ou domaine fonctionnel), et par conséquent plusieurs combinaisons sont possibles. Pour chaque processus ei, il faut choisir parmi
les ni équipes eij (avec 1≤ j ≤ ni) potentielles, la « meilleure ».
Tableau 9 : Composition des équipes de travail ()
Départements de l’entreprise Equipes M1 M2 … Mk … e11 … å11k … … … … eij … åijl … … … … … … … …
· ei et le ième processus clé de l’entreprise, 1≤ i ≤ m (m est le nombre de processus)
· eij et la jème équipe possible pour le processus i, avec 1≤ j ≤ ni (ni est le nombre d’équipes
en mesure de prendre en charge le processus i noté ei)
· åijk = 1 si l’employé Ml est dans l’équipe eij, sinon åijk = 0
La performance de chaque équipe est alors calculée en fonction de la capacité de ses membres à mettre en œuvre les caractéristiques d’un processus. Cependant, cette performance liée aux compétences des membres d’une équipe potentielle n’est pas suffisante. On pourra préférer une équipe dont le niveau de compétence moyen est légèrement plus faible mais présentant une meilleure cohésion et homogénéité et un meilleur niveau d’autonomie pour atteindre les objectifs. Cette évaluation sera de la responsabilité des membres du comité de pilotage dont chaque membre k attribuera un niveau de performance èijk à chaque équipe de travail eij
susceptible de prendre en charge le processus ei. On pourra alors calculer une performance
moyenne èij pour chaque équipe et proposer une combinaison {Öij} (avec Öij = j si l’équipe eij a
été choisi pour le processus ei). Cette combinaison est associée à un « vecteur de performance »
{èij} qui permet de calculer une performance globale P{Öij} avec :
ij m i n j i ij u x i ij 1 1 è = } P{Ö
å å
= = Où :· ui représente le poids du processus ei pour 1≤i≤m (m étant le nombre de processus traités)
· èij est la performance moyenne de l’équipe eij
· xij=1 si l’équipe eij est choisie pour le processus ei et xij=0 sinon.
· ni est le nombre d’équipe possible pour le processus ei
Pour choisir la meilleures combinaison d’équipes on pourra sélectionner celle qui maximise la performance P{Öij} et qui tient compte de la contrainte concernant les affectations des membre
du personnel à une équipe au maximum. La combinaison {Öij} qui sera retenu sera celle pour
laquelle on aura : ) è ( Max = P ij 1 1 ij m i n j i x u i
å å
= = Et å 1 1 1 k ij £å å
= = ij m i n j x iavec 1≤k≤z (z est le total des membres du personnel éligible au projet)
La performance technique de l’équipe projet est un élément clé de la qualité et de la maîtrise des risques du projet. Mais un projet ERP est également un environnement profondément humain. Chaque membre de l’équipe projet est un individu avec sa personnalité, sa logique, ses intérêts et son propre point de vue avec parfois des conflits avec les autres individus. L’ensemble de ces individus constitue l’équipe projet dont la performance et les résultats dépendent du degré de coordination et des efforts de chacun des membres.
Un travail de construction d'équipes efficaces est plus qu'un simple regroupement d'individus travaillant ensemble. Une équipe de projet efficace ne se construit pas spontanément, elle se construit sur une certaine période de temps et elle est composée de membres qui n'ont pas seulement des compétences fonctionnelles dans leurs domaines respectifs, mais qui ont aussi des aptitudes et une appétence à travailler ensemble sur des problèmes transversaux et sont en mesure de prendre les décisions qui entraînent les meilleurs résultats pour le projet.
Sélectionner une équipe revient à choisir la bonne équipe avec le bon leader. Il convient donc d’aller au-delà des critères techniques retenus par (Mouawad, 2010) et prendre en compte des critères de préférence et de compatibilité des caractères des membres de l’équipe.
Le paragraphe suivant présente la démarche proposée dans (Khatrouch, 2014) pour répondre à cette exigence de prise en compte des critères de préférence et de compatibilité des caractères des membres d’une équipe projet multidisciplinaire.
4.3 Démarche intégrée de construction et de sélection d’équipes multidisciplinaires