6.1 Introduction
Dans le contexte d’un environnement économique très fluctuant et de marchés qui évoluent fortement avec l’arrivée permanente de nouveaux concurrents, des clients changeants et une pression constante en rapport avec le développement technologique, il devient de plus en plus difficile pour une entreprise d'assurer une performance satisfaisante de toutes ses activités. Elle doit alors se concentrer sur celles qui sont fortement créatrices de valeurs. Ce besoin de se limiter aux seules activités à forte valeur ajoutée a pour corollaire l’externalisation des autres activités. L'externalisation peut être définie comme le recours à un prestataire externe qui prend la responsabilité de la réalisation totale ou partielle d’une activité ou d’un processus. Cette forme d'organisation est reconnue comme permettant une réduction des coûts et une focalisation sur le cœur de métier. Toutefois, si un processus d'externalisation peut être très bénéfique pour une entreprise, il peut aussi être vulnérable à certains aléas qui peuvent influer sur sa réussite et même conduire à son échec.
Au-delà des avantages stratégiques, financiers, organisationnels et opérationnels de l’externalisation, il existe de nombreux inconvénients et risques. En externalisant, l’organisation peut perdre son savoir-faire et ses compétences dans le domaine concerné (Lacity & Hirschheim, 1993). Cette perte d’expertise conduit dans de nombreux cas à une perte de compétitivité. En effet, ce savoir-faire interne qui était indispensable pour réaliser les innovations nécessaires disparaît. Selon Quinn et Hilmer (Quinn & Hilmer, 1994), un problème peut également se poser lorsque l’organisation décide de reprendre en interne une activité qui était auparavant « out sourcée ». Suite à la disparition des connaissances, l’organisation aura du mal à réintégrer l’activité. Dans le pire des cas, le fournisseur, après s’être approprié les principaux savoirs et savoir-faire, s’implante lui-même sur le marché et devient un concurrent pour l’organisation (Bettis, Bradley, & Hamel, 1992).
(Bellaaj, 2009) identifie et indexe ceux qui sont liés aux stratégies de sous-traitance et d’externalisation des activités industrielles. Nous proposons une démarche d’adaptation aux risques liés à différentes stratégies d’externalisation. Nous décrivons des solutions pour chaque type de risques afin d’aider les sociétés « externalisatrices » à choisir les configurations les plus adaptées à leurs contextes pour s’en prémunir. L’assistance proposée à ces dernières a consisté à développer un système interactif d’aide à la décision en adaptant des méthodes multicritères d’aide à la décision et des techniques de développement des systèmes à base de connaissances. Cet outil d’aide à la décision pour la gestion des risques dans un processus d’externalisation permet d’anticiper les risques et les opportunités d’un projet d’externalisation et rendre le processus de prise de décision associé plus agile.
6.2 Classification des risques
La panoplie des typologies des risques du projet d’externalisation est large et diverse. Les classifications sont fondées sur des critères variés : la nature, l’origine ou l’impact.
(Williams, 1995) présente une typologie qui caractérise les sources de risque en fonction de l’avancement du projet. Il classe les risques selon deux catégories : les risques encourus en phase d’élaboration du projet et ceux encourus en phase de réalisation.
Tableau 15 : La classification des risques selon (Williams, 1995)
Risques encourus en phase
d’élaboration du projet
- Les risques d’une mauvaise expression du besoin
- Les risques d’obsolescence commerciale - Les risques d’incompétence de l’entreprise face à la demande
- Les risques de mauvaise estimation des coûts et délais
- Les risques de conflits dans l’équipe projet - Les risques de communication entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
Risques encourus en phase d’exécution du projet
- Les risques d’instrumentation
- Les risques de détection tardive de problèmes - Les risques de diagnostic erroné ou partiel - Les risques de réponses inappropriées
(Courtot, 1998) a développé une taxinomie des risques que l’on présente dans le Tableau 4. Cet auteur classifie les risques à partir des éléments liés à ses caractéristiques.
Tableau 16. Typologie des risques selon (Courtot, 1998)
Nature - Technique - Financiers - Humaine - Organisationnel - Managérial - Juridique - Réglementaire - Commercial
Origine Liées au(x)
- Pays débouché - Client - Produit - Fournisseurs - Sous-traitants - Pouvoirs publics - Instances juridiques - L’entreprise
Conséquences - Les risques affectant les performances du projet
- Les risques affectant l’existence même du projet Détectabilité - Détectables - Indétectables Contrôlabilité - Contrôlables - Incontrôlables
Gravité - Risques négligeables ou acceptables - Risques catastrophiques ou inacceptables
Probabilité d’occurrence
- Improbables ou rares - Probables ou fréquents
Dans le cadre élargi de l’analyse des risques d’externalisation, nous avons trouvé, dans les travaux de (Peillon, 2001), une description des risques associés à la coopération entre entreprises. Cet auteur signale que même si la coopération offre des opportunités que les partenaires doivent savoir exploiter, ils doivent aussi être conscients des risques potentiels afférents :
§ Le risque de lock-in technologique. C’est le risque qu’un partenaire se comporte en passager clandestin, en mobilisant pour son propre compte un savoir construit grâce aux efforts de tous les partenaires.
§ Le risque de hold-up. C’est le risque qu’un partenaire arrive à s’approprier des compétences d’un autre, à les internaliser, et à les vendre.
§ Les risques d’opportunisme. En premier lieu, on a le risque lié à l’utilisation d’une ressource commune. Ceci est susceptible d’inciter à des comportements de surexploitation de la part d’un des partenaires. En second lieu, on a le risque que la coopération puisse engendrer un accès à des informations plus ou moins stratégiques, et comme les partenaires sont concurrents, ils peuvent être tentés par le désir d’exploiter ces informations afin d’acquérir un avantage concurrentiel au détriment des autres.
La typologie proposée par l’AFNOR (AFNOR, 2003) est une check-list de risques. Cette caractérisation identifie deux types de risques : les risques à l’extérieur du projet et les risques à l’intérieur même.
Tableau 17. La typologie de l’AFNOR (AFNOR, 2003)
Situation Domaine RISQUES EXTERNES (événement extérieurs du projet) - Politique et stratégique - Juridique et réglementaire - Politique industrielle - Sécurité - Financier - Médiatique - Technique externe - Evolution technologique
RISQUES INTERNES