Em todos os países desenvolvidos, a sociedade transformou-se em uma sociedade de organizações, na qual todas ou quase todas as tarefas são feitas em e por uma organização.
A relevância das organizações nas sociedades é fruto da alteração dos modelos de produção na última metade do século XX. O dicionário inglês Concise Oxford, não continha o termo em seu atual significado na edição de 1950. Um reforço à teoria da incongruência entre a economia e a política é que os cientistas
políticos e sociais falam correntemente em "governo", "empresa", "comunidade", "sociedade", "família". No entanto ainda não faz parte do vocabulário político, econômico e sociológico a "organização". Drucker (2002) cita algumas interrogações para este fato:
Que função desempenham as organizações? Por que elas são necessárias?
O que explica o fato de elas ainda serem em grande parte ignoradas nas ciências sociais e políticas e na economia?
O que é precisamente uma organização? Como ela funciona?
Não seria exagero acrescentar a estas interrogações mais uma: Por que há tamanhas barreiras e impedimentos para que as universidades sejam consideradas e administradas como organizações? Encontramos as mais diferentes manifestações de repúdio ao termo nos meios acadêmicos, as mais diferentes - e não raro estapafúrdias - justificativas para a não consideração de uma instituição universitária como uma organização. Particularmente nas universidades públicas a discussão e análise deste tema é mais combatido, com a simplicidade do argumento econômico da finalidade lucrativa que o termo organização enseja.
Como a organização é composta por indivíduos especialistas, cada um com sua própria área restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito clara. Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados. Sem essa missão concentrada, a organização em pouco tempo perde sua credibilidade.
Além da missão clara e com visibilidade a todos da organização, outro importante aspecto a ser ponto de reflexão nos processos de mudança organizacional é o poder. Tradicionalmente, a autoridade tem sido praticada como a capacidade do chefe de comandar ou tomar decisões. Como os gerentes podem determinar às pessoas o que fazer, eles são obrigados a “autorar” todas as decisões críticas – de modo bem semelhante a ditadores benevolentes.
Schein (1992) lista o poder no conjunto das várias funções adaptativas internas de uma organização, a saber:
- linguagem e conceitos comuns;
- demarcação de fronteiras entre grupos e elaboração de critérios de inclusão e exclusão;
- intimidade, amizade e amor; - recompensas e punições; e, - ideologia e religião.
A formação da cultura organizacional é um processo no qual entram diversas variáveis na própria medida em que a cultura é vista como a decantação, sob a forma de valores, crença e mitos, de um processo relativamente longo de adaptação externa e integração interna da organização. Neste processo de formação cultural, é preciso focalizar o poder que é exercido por uma pessoa ou grupo de pessoas, particularmente no período inicial ou formativo da organização, como o período de transformação pelo qual passa a instituição na qual o autor atua e é foco deste trabalho.
O poder não pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto de mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. Há no poder, portanto, um elemento estático ou preservador que também leva ao controle.
Por outro lado, não é mais novidade em gestão o conhecimento de que todos os integrantes de uma organização são contribuintes da cultura da organização. No entanto, é notório que os “gerentes mais graduados” têm uma responsabilidade particular, especialmente num ambiente institucional universitário público. Eles exercem tanta influência que qualquer ato deles tem um impacto substancial no campo da organização. Todo aspecto do seu desempenho, toda conversação realizada, e toda ação adotada demonstra que valores eles crêem serem importantes para a organização.
Nos ambientes de trabalho efetivos, a autoridade é compartilhada, significando que há mútua responsabilidade pelos mesmos, com ou sem a explícita tomada de decisão compartilhada. Quando há compartilhamento de responsabilidade num trabalho conjunto, os indivíduos vêem-se como co-criadores. Mesmo que se continue a tomar decisões individualmente, a decisão é tomada com o pleno conhecimento do propósito compartilhado.
Senge (1999) afirma que uma organização que aprende não pode existir sem o engajamento e a liderança dos seus administradores graduados. Block (1993) reforça esta afirmação ao defender que a liderança numa organização que aprende difere muito do modelo predominante de liderança forte e carismática que vem de cima. Ela afirma que é necessário por parte da liderança uma disposição de ser responsável pelo bem-estar da organização maior, agindo a serviço, e não no
controle, daqueles que estão em nossa volta. Trata-se de responsabilidade e prestação de contas (accountability) sem controle nem repressão.
Aos poucos as organizações estão reconhecendo que o sucesso na implantação de novas práticas de gestão não depende somente do investimento em infra-estrutura tecnológica. Houve, na última década, uma supervalorização da tecnologia em prejuízo de ações voltadas para processos e pessoas.
Mais do que ter acesso a dados e a seu processamento, pode-se dizer que a gestão do conhecimento ou gestão do capital intelectual tem a ver mais com a transformação de informações em processos eficazes que possam ser compartilhados por todos na organização e que adicionem valor aos serviços prestados por ela.
É importante salientar que a gestão do conhecimento é algo que se constrói a partir de metodologias de aprendizagem que devem focar sobretudo a interação produtiva das pessoas, num processo formal, com indicadores e metas definidas, possibilitando disseminar não só informações ou conhecimento internalizado, mas sobretudo valores e compromissos. A eficácia de uma organização é cada vez mais ligada à capacidade dos profissionais que a compõem em criar e inovar, em busca dos mesmos objetivos, evidenciando a necessidade da existência de um ambiente favorável ao aprendizado e ao desenvolvimento do potencial de cada indivíduo.
A aprendizagem organizacional é conseqüência natural do processo de realização de sua missão. O processo de aprendizagem organizacional é um processo dinâmico e permanente nas organizações e ocorre naturalmente através dos processos de relacionamento interpessoal e de gestão. O aprendizado tem lugar em todas as organizações, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto. O aprendizado acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios.
O que se tem observado, atualmente, é que existe uma considerável quantidade de aprendizagem acontecendo nas organizações que resultam em mais problemas do que em inovação e melhoria. O resultado principal desta aprendizagem “natural” é o conservadorismo, particularmente devido a ciclos incompletos de aprendizagem, quando não incentivados e gerenciados segundo a intenção da organização.
Senge (1993) argumenta que também é causa desta aprendizagem improdutiva, a inabilidade das pessoas em pensar em totalidades, em vez de partes.
Já Schön (2001) argumenta que a causa principal é a tendência defensiva entre os membros da organização de protegerem-se a si mesmos da confrontação aberta e crítica.
Vive-se, ainda, em muitas organizações, a cultura do estrelismo, do individualismo e da competição por poder e pela ascensão na hierarquia. Os próprios sistemas vigentes (avaliação de desempenho, avaliação de potencial etc.) reforçam o individualismo. Neste tipo de cultura, não há incentivo para a integração, existindo, sim, incentivo à fragmentação. Nesse processo, enquanto algumas pessoas se desenvolvem e evoluem, a maioria regride, pressionadas pelos níveis de competição interna. E o todo pode estar se deteriorando o tempo todo, exatamente pela falta de integração e ausência de conjunto.
Bertero (1996) afirma que a perspectiva de analisar as organizações a partir da dimensão do poder é tarefa árdua pois, independentemente de quais sejam os instrumentos e os agentes de intervenções para operar a mudança na cultura organizacional, eles sempre dependerão do apoio, da legitimação que lhes é estendida e do envolvimento dos detentores do poder.
Segundo Pettigrew (1996), assim como outros autores, entre eles, Schein (1985), compreende-se a cultura organizacional como um fenômeno que existe numa variedade de níveis diferentes. Num nível mais profundo, a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma organização conduz suas atividades. Este núcleo de crenças e pressupostos básicos são, naturalmente, manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização.
Nonaka & Takeuchi (1995) discorrem que o modelo do processo gerencial fornece o contexto para a criação do conhecimento organizacional. Para que uma organização focada na criação de conhecimento faça o melhor uso de um modelo gerencial, é preciso que seja repensado o papel de seus principais participantes, particularmente dos responsáveis pelo sistema de liderança.
Além disso, uma organização criadora do conhecimento precisa estabelecer uma nova estrutura organizacional que forneça apoio institucional para os membros da equipe responsável pelo sistema de liderança organizacional.
Como a organização de alto valor (ou organização do conhecimento como a universidade é o caso típico) é composta por indivíduos especialistas, cada um com sua própria área restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito clara. A
organização precisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão confusos. Eles seguirão sua especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum. Cada um irá definir "resultados" em termos dessa especialidade, impondo seus próprios valores à organização.
Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados. Uma vez que a maioria das organizações não tem uma visão integrada sobre o futuro, a primeira tarefa dos líderes é desenvolver um processo para traçar uma visão coletiva dentro da organização. Executivos da linha de frente não são os únicos com capacidade de enxergar longe. De fato, seu papel fundamental é capturar e explorar o que se pensa sobre o futuro através de toda a organização, pois excelência em resultados e o sucesso sustentado são funções diretas da capacidade desenvolvida pela organização de aprender coletivamente.
Uma organização de aprendizagem é vista como uma forma de organização que capacita a aprendizagem de seus membros, de tal modo que cria resultados positivamente valorizados, tais como inovação, eficiência, melhor alinhamento com o ambiente externo e, particularmente, vantagens diferenciais de atuação.