Nonaka & Takeuchi (1997) afirmam que a burocracia e a força-tarefa foram os dois tipos de estrutura organizacional dominantes nos últimos duzentos anos. A estrutura burocrática, imposta a praticamente todos as organizações de governo (públicas) tendem a funcionar bem quando as condições são estáveis, pois enfatiza o controle e a previsibilidade de funções específicas.
Na estrutura de força-tarefa, temos a reunião de equipe ou grupo de representantes de inúmeras unidades diferentes em uma base intensiva e flexível, normalmente para lidar com um problema temporário. Apesar de as características marcantes da estrutura de força-tarefa atacarem os pontos fracos da estrutura burocrática, tais como, flexibilidade, adaptabilidade, dinamismo e participação, a característica da temporalidade impõe à estrutura uma falha significativa ao dificultar a transferência do novo conhecimento ou know-how criado em equipe de força- tarefa a outros membros da organização após a conclusão do projeto.
Nos últimos anos, diversas inovações no campo da gerência têm surgido, e mesmo marcado época, cada uma enfatizando uma resposta seja à estrutura burocrática, seja à força-tarefa. Ressalte-se que os dois tipos mais utilizados pelas organizações não são mutuamente excludentes, devendo ser consideradas como abordagens complementares à gestão eficaz.
Este trabalho não adota nenhum modelo previamente definido, ou mesmo em moda, pelas organizações. O foco da proposta está balizado pela delimitação da organização como um ente (instituição) público, sua missão educacional e sua identidade como instituição especializada no campo do saber da tecnologia.
Neste contexto e com as condições de contorno estabelecidas, verificou-se que alguns aspectos estão presentes nos modelos analisados, porém geralmente encobertos, e muitas vezes abafados, pela estrutura formal acadêmica.
Dentre as características comuns, percebemos a tendência de as instituições universitárias funcionarem mais horizontalizadas, independentemente de possuírem formalmente uma estrutura mais hierárquica. Isto é normal ao aceitarmos o fato de que seus membros não são trabalhadores de rotina, mas sim do conhecimento.
Como a organização é uma organização de especialistas do conhecimento, ela precisa ser uma organização de iguais, de "colegas", de "associados". Nenhum conhecimento se "classifica" acima de outro. A posição de cada um é determinada por sua contribuição para a tarefa comum e não por alguma superioridade ou inferioridade inerente. A organização do conhecimento não pode ser de "chefes" e "subordinados".
Característica peculiar nos ambientes universitários, particularmente na área de pesquisa, é que estas organizações assumem estruturas dinâmicas e enfatizam a importância de competências, como tecnologias e habilidade únicas. Também é facilmente percebida, nos ambientes de pesquisa, a característica encontrada nos modelos atuais de estrutura organizacional, de reconhecimento da inteligência e do conhecimento como um dos ativos que mais possibilitam a alavancagem da instituição.
Esta característica é ressaltada por Carvalho (2002) quando trata de características das equipes de projetos em universidades que apresentam alta rotatividade de membros concomitantemente à variedade de temas-focos de projetos.
No entanto, assim como a família, a comunidade e a sociedade, a organização pode ter líderes, pois ela sempre é gerenciada. Seja uma gerência superficial e intermitente - no caso da Associação de Pais e Mestres das escolas - ou um trabalho de tempo integral para um grupo relativamente grande de pessoas - o caso das universidades, é preciso haver pessoas que tomam decisões, ou nada será feito. É preciso haver pessoas que respondam pela missão da organização, pelo seu espírito, seu desempenho e seus resultados. É preciso haver um "condutor" que coordena a "partitura". Esta gerência precisa ter uma autoridade considerável, entretanto sua tarefa na organização do conhecimento não é comandar, mas, na verdade, dirigir.
Por milhares de anos as organizações inspiraram-se na idéia de que a liderança é a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que se pretende criar. As organizações que têm se mantido numa posição de grandeza têm objetivos, valores e compromissos que são compartilhados em conjunto pelos membros da organização inteira.
Um grande número de organizações (empresas, instituições, entidades) estão estruturadas segundo conceitos baseados na estrutura de poder ou da maximização dos processos. Relativamente à integração pessoas-organização em geral, o nível de motivação nas organizações é baixo. Aliás, muito baixo em relação aos níveis ideais (encontráveis em empreendedores em busca de sonhos, em atletas olímpicos, em alguns movimentos político-sociais, em jovens envolvidos em seus hobbies favoritos etc.). É como se trabalhar nada tivesse com viver. É a idéia de que se trabalha para poder viver. Não há integração de sonhos. Entre os sonhos das pessoas e os da organização.
No que tange à comunicação/relacionamento, é freqüente constatar, nas organizações, significativas deficiências nos níveis de comunicação interna. Como conseguir integração humana se as pessoas não se comunicam o suficiente? Como integrar pessoas se, mesmo quando há comunicação, a qualidade e a transparência dos processos deixam muito a desejar?
Uma causa da baixa integração é a qualidade do relacionamento humano. Prevalecem ainda relacionamentos superficiais, ainda excessivamente racionais, intelectualizados e “utilitários”. Os níveis de diálogo deixam a desejar, igualmente a falta de transparência nas formas de pensar. A conseqüência disso é baixa integração.
Quando a realidade das organizações ainda é mais para o fragmentário, mesmo que o bom senso nos mostre que o melhor seria a integração, assim como o não atingimento de resultados satisfatórios, mesmo quando os líderes querem e buscam integrar a organização, são questões de base cuja resposta parece estar na própria “cabeça” dos líderes.
Quais as teorias que os líderes têm no fundo de suas cabeças? Se essas “teorias”, essas “verdades”, premissas, “modelos mentais” forem de natureza fragmentária (do tipo “cada macaco no seu galho...”, “se todos fizerem bem as suas partes, o todo terá sucesso”, “o que deve prevalecer é a lei da sobrevivência do mais forte..."; "competição interna é saudável e evita acomodação" etc.), as ações do líder levarão naturalmente a uma organização não integrada.
É fundamental, entretanto, que os líderes que buscam integração tenham competências refinadas em linha com essa intenção: capacidade de pensar sistemicamente, capacidade de dialogar (e não só "discutir") e de catalisar diálogos institucionais, capacidade de gerar comunicação e relacionamentos transparentes, entre outros.
Quando existe um objetivo concreto e legítimo, as pessoas dão tudo de si e aprendem, não por obrigação, mas por livre e espontânea vontade. Muitos líderes, porém, têm objetivos pessoais que nunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo, e o que acontece com muita freqüência é que os objetivos comuns giram em torno do carisma do líder (reitor, diretor ou presidente) ou de uma crise que galvaniza a todos temporariamente.
Entretanto, tendo uma opção, a maioria prefere lutar por um objetivo grandioso, não só em tempos de crise, mas em qualquer tempo. O elemento que falta é uma disciplina que transforme um objetivo individual em um objetivo comum.
A necessidade de uma reflexão sobre os relacionamentos entre a alta administração das universidades, a gerência de nível médio e o corpo docente e de pesquisadores, componentes do nível mais "baixo" das universidades torna-se portanto inexorável.
No entanto, a opinião publica, assim como os meios acadêmicos e empresariais são fortemente influenciados pela mídia especializada que ainda condiciona pesadamente a imagem a respeito da moderna corporação perpetuando a noção anacrônica de propriedade e controle centralizados. Discute-se sobre as
mega-corporações como se ainda fossem imensas entidades hierárquicas dirigidas do topo da pirâmide para baixo.
Fala-se muito atualmente a respeito de "autorização" e "delegação de poderes". Na verdade estes termos representam ainda um suspiro de morte da organização baseada em comando e controle, pois significam poder e posto tanto quanto os termos antigos. Devemos usar, em vez deles, responsabilidade e contribuição, pois poder sem responsabilidade não é poder, mas sim, irresponsabilidade. O objetivo das gerências deve ser o de tornar as pessoas mais responsáveis. Não se deve perguntar "O que você deveria ser autorizado a fazer?", mas sim "Qual deveria ser sua responsabilidade?" A tarefa da gerência na organização baseada no conhecimento não é fazer de cada um “um chefe”. É fazer de cada um “um contribuinte”.
Na organização de alto valor, apenas um patrimônio valoriza-se à medida que é usado: as habilidades de seu pessoal para resolver e identificar problemas e para sua disseminação. Diferentemente do maquinário que se gasta gradualmente, das matérias-primas que se esgotam, das patentes e direitos autorais que ficam obsoletas e marcas registradas que deixam de inspirar confiança, as aptidões e conhecimentos que resultam de descobrir novas ligações entre tecnologias e necessidades aumentam realmente seu valor.
Dos modelos de estrutura organizacional analisados, um em especial tem demonstrado grande familiaridade com a atividade desenvolvida pelas instituições universitárias, pelas peculiaridades envolvidas, que é a estrutura em teia ou rede.
Dentre as vantagens apresentadas por uma estrutura em rede, perante a lentidão de resposta de estruturas organizacionais burocráticas, quando imersas em ambientes instáveis e incertos, como o da inovação, está o fato de que a estrutura em rede pode deslocar o foco da autoridade, possibilitando a eliminação de estruturas administrativas caras e facilitando a rápida execução de estratégias.
À medida que aumenta a reputação da capacidade das pessoas que compõem uma organização do conhecimento, os líderes informais ganham mais credibilidade e mais seguidores. Dessa forma, as teias organizacionais se reconfiguram e surgem novos líderes. Pontos da periferia, onde anteriormente cruzavam-se apenas poucos fios, evoluem tornando-se novas teias centradas em grupos de pessoas que criam os valores máximos e atraem os seguidores mais talentosos. A liderança está onde se cria, se nutre e se desenvolve o valor máximo.
De acordo com Reich (1994), neste novo contexto, torna-se difícil, ou até impossível, o controle de cima para baixo, assim como torna-se obsoleta a percepção de propriedade centralizada nas organizações de alto valor. Neste novo ambiente, poder e prosperidade fluem para os grupos que acumularam a experiência mais valiosa na identificação de problemas, nas soluções de problemas e na promoção estratégica de “vendas” das soluções.
À medida que o mundo fica menor devido à crescente eficiência das comunicações (incluindo os transportes), tais grupos têm condições de combinar suas aptidões com grupos de outros países, com o objetivo de prover o máximo valor a clientes localizados em qualquer parte, entendida aqui como a sociedade e suas necessidades regionais peculiares.
Neste sentido, torna-se cada vez mais usual as instituições de ensino, particularmente as Universidades, criarem, mesmo em suas ainda arcaicas pirâmides hierárquicas, um setor (uma caixinha no desenho do “organograma”) responsável pelo intercâmbio internacional de docentes e discentes. Não apenas passa a ser um diferencial para o estudante ter acesso a outras “culturas” e “tecnologias”, mas, fundamentalmente, a instituição passa a ter novos parâmetros referenciais, entre outros, sobre o ensino ministrado. A experiência vivenciada pela instituição na qual o autor atua tem demonstrado resultados surpreendentes, visto que alguns que se mostraram muito positivos, inicialmente não haviam sido imaginados.
Com a maior aproximação de indivíduos que atuam em diferentes instituições (apesar de missão e objetivos semelhantes em seus contextos) torna-se maior a necessidade de desenvolver-se novas atitudes de indivíduos, de grupos e organizacionais. Mesmo que não escrita ou registrada formalmente cria-se uma visão compartilhada para a atuação das instituições. A cooperação fornece a alavancagem necessária para a expansão do acesso a novos conhecimentos. Amplia ainda as possibilidades de geração de novos conhecimentos.
Também é significativo como esta aproximação entre instituições localizadas em partes distintas do planeta e integradas por pesquisadores de culturas diversas, são capazes de interagir e produzir pesquisa cooperativa. O conhecimento produzido e acumulado passa a ser resultado de conhecimentos oriundos de diversas partes do mundo.
Uma vez que a organização de alto valor baseia-se cada vez mais em conhecimentos, os maiores retornos e a maior força cabem antes ao pessoal especializado e altamente qualificado pertencente à teia institucional, do que aos “proprietários” ou à alta administração ocupante da posição formal de autoridade. É verdade que a alta administração ainda pode desempenhar importante papel na organização da teia como um todo, mas a maior parte das grandes decisões ocorre em seus níveis mais baixos e descentralizados.
Cabe ainda à reitoria das universidades (a alta administração) o papel simbólico de realizador de parcerias e convênios com instituições congêneres de outros países, mas a realização do intercâmbio e o acúmulo de experiência e conhecimento, fica a cargo dos discentes e dos pesquisadores. Particularmente aos pesquisadores cabem as decisões do rumo do intercâmbio ao estabelecer-se objetivos e metas para a pesquisa cooperativa. Cabem ao pessoal docente as decisões sobre o trabalho institucional e as metas a serem atingidas.
Esta experiência reforça com fatos a tese de que as mudanças não ocorrem em grande massa, mas sim em pequenos eventos para, depois, tornarem-se velozes e abrangentes.
As estruturas inicialmente informais e “autoridade” ganham significado e “espaço” pois passam a deter a informação e o conhecimento. Os indivíduos ganham “força”, pois são elementos participantes da rede de contato. É através desta rede que a informação e o conhecimento institucional flui. Sem que fosse inicialmente previsível, a instituição torna-se no futuro um ponto de uma teia mundial em conhecimentos específicos e especializados.
O processo que se segue é a definição, implementação e comprometimento de uma estrutura de funcionamento visível e aceita pela comunidade, que produza resultados de forma articulada com a estrutura formal definida e imposta pela burocracia.
A análise deste processo institucional nos leva ao fenômeno da auto- organização. Para compreender o fenômeno da auto-organização, precisamos, inicialmente, compreender a importância do padrão. Para entender um padrão, temos de mapear uma configuração de relações, pois os padrões não podem ser medidos ou pesados, mas, sim, devem ser mapeados. No entanto, um mapa de processos organizacionais, embora demonstre interdependência, tende a ser um
quadro estático do que está ocorrendo, ao contrário da visão do pensamento sistêmico que sempre observa as inter-relações dinâmicas.
Na organização piramidal, as barreiras para intercâmbio de idéias, ajuda mútua, cooperação, sinergia, são inerentes e naturais. O próprio desenho estrutural pressupõe tantos “muros” para “manter as coisas em ordem, bem organizadas” que colaboração só é conseguida por meio de esforços “não naturais”. Em tal ambiente de fragmentação, a busca de aprendizagem torna-se naturalmente individualizada.
O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. As organizações só aprendem através dos indivíduos que aprendem.