Páticas de Liderança Responsável

O objetivo desta seção é identificar as principais práticas associadas à liderança responsável por algumas organizações portuguesas. A lista de dimensões deriva do quadro

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teórico na seção 2.2. As dimensões citadas pelas organizações / casos são mostrados na Tabela 3.

Tabela 3: dimensões de liderança responsável nas Organizações Cases

Dimensions 1 2 3 4 5 6

Agregado de virtudes X X X X X X

Envolvimento dos stakeholders X X X X X X

Modelo de papéis do líder X X X X X

Princípios e valores éticos X X X X

Encontramos menos dimensões associadas à liderança responsável nas empresas Magril, Lanidor e Habidecor (casos 1, 3 e 5), enquanto que as empresas 1, 4 e 6 envolvem todas estas dimensões. No conjunto, a partir da evidência empírica, podemos elucidar que todas as seis organizações estudadas apontam para "Envolvimento dos stakeholders" e

"agregado de Virtudes", como importantes dimensões da liderança responsável.

De facto, em nosso estudo, buscamos uma abordagem mais qualitativa a fim de obter uma melhor compreensão das dimensões e práticas associadas à liderança responsável nomeadas pelos respondentes. Assim, cada dimensão estudada vai ser completada com a análise de conteúdo.

i) Agregado de virtudes

A liderança responsável é equiparada à liderança virtuosa, centrando-se na maior potencialidade dos sistemas humanos – “agregado de virtudes” (Cameron et al., 2003 e Cameron, 2011). Os líderes responsáveis, como se evidencia nos estudos de caso efetuados, são humildes, magnânimos e puxam os outros para a ação, ensinam e inspiram.

Ilustra-se, a título de exemplo, a declaração do Administrador da Habidecor (caso 5): “…

ter uma perspetiva humana da gestão, e uma perspetiva humana não significa necessariamente uma perspetiva paternalista mas termos a conceção de que estamos a lidar com pessoas que merecem o nosso respeito, são pais, são mães, são irmãs e, portanto, temos que ter isto presente”.

O Presidente do Grupo Vidis no caso 1, disse também que: “através da convivência na empresa, isso acaba por ajudar à motivação. Atuamos para que a equipa atue de acordo com uma atitude mental positiva. Isso é feito! Procuramos perceber se as pessoas estão

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bem… procuramos um espírito positivo, leve… claramente. Os resultados são consequência de regras, convivência, responsabilidade partilhada, eles devem sentir que a empresa é deles e ter orgulho.

Em conformidade com Hackett e Wang (2012) e Havard (2010), trata-se de uma liderança menos demonstradora de poder, mas orientada para o fortalecimento dos outros e que através de um consistente comportamento motivacional, geram um adequado comprometimento afetivo na organização (Rego et al., 2009), podendo afetar a eficácia organizacional e o bem-estar dos trabalhadores (Meyer e Herscovitch, 2001).

Estas citações mostram que as virtudes estratégicas dos líderes existentes são reconhecidas como incorporando o conhecimento e o desenvolvimento das organizações e dos seus membros, em linha com o entendimento de Chun (2005). Nas organizações estudadas, ressalta que existe aqui uma maior pontuação ao nível da virtuosidade o que demonstra uma produtividade mais alta, maior qualidade e retenção de empregados superior do que noutras organizações – Isto é patente nos elementos recolhidos dos estudos de caso acima descritos, por exemplo, na qualidade dos produtos na Habidecor (case 3) (especialmente caraterístico do quadro de pessoal pouco rotativo e com baixos padrões de absentismo) ou ainda na retenção dos colaboradores da Huf Portuguesa (case 4), mercê das caraterísticas da liderança virtuosa existente e em linha com Cameron (2011) que considera a virtuosidade como atributo-chave na liderança responsável.

In the Lanidor, “Há essa preocupação. Apesar de muitas vezes não conseguimos chegar individualmente a cada pessoa, tentamos no coletivo, por exemplo, quando oferecemos o dia de aniversário como um dia de férias, naquele dia sabem que não trabalham, podem estar com a empresa, podem estar com a família, dormir, ir à praia, é um dia para eles. (Paula Freitas, Diretora RH, Caso 3).

Cameron et al. (2004) num estudo transversal efetuado em 52 empresas industriais americanas de 16 setores de atividade concluíram também que, quando existe virtuosidade nas organizações ela correlaciona-se positivamente com o desempenho organizacional e também a inovação, retenção de empregados, rentabilidade e qualidade, elementos associados positivamente com a virtuosidade.

ii) Envolvimento dos Stakeholders

No que concerne à evidência da dimensão “envolvimento dos stakeholders”, ressalta que é visível a voz dada aos trabalhadores, aumentando a influência dos mesmos na

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liderança responsável em cada uma das organizações visitadas. Esta perspetiva vai ao encontro da revisão da literatura efetuada, nomeadamente nas considerações de Chun (2005), Gonde et al. (2011). Neste entendimento da consideração dos stakeholders é assumido que os líderes demonstram possuir um forte sentido de valores influenciados por um elevado conjunto de indivíduos a quem podem afetar as ações e decisões dos líderes.

Nas organizações investigadas, a liderança é entendida como interação dos stakeholders, transcendendo o modelo de líder-seguidor. Estas organizações não se veem como ilhas e estão fortemente encaixadas na sociedade e no seu meio envolvente. A este propósito destaca-se a constatação evidenciada pelo relatório de sustentabilidade da Huf Portuguesa (case 4): “ Queremos contribuir para o desenvolvimento da comunidade local e regional colaborando lealmente tanto com as autoridades como com a sociedade civil”.

O caso 5 tem tido sempre forte preocupação com valores de sustentabilidade, “e em especial desde o ano de 2002, têm-se acentuado os cuidados inerentes com a forte consciência existente na salvaguarda do meio envolvente. Assim, no decurso de 2010, manteve-se a estratégia da empresa de proceder à recolha, separação e encaminhamento para reciclagem dos resíduos sólidos produzidos. Também se manteve um controlo apertado a nível da gestão de águas residuais, para o que se procedeu à contratação de empresa para assessoria nesta área. … também em relação à proteção da qualidade do ar, tem-se mantido a monitorização cíclica das emissões gasosas das chaminés…”

(Extrato do Relatório de Gestão, 2010, case 5).

Neste envolvimento dos stakholders, as redes sociais são importantes para a criação de oportunidades e transferência de conhecimento e os líderes responsáveis demonstram evidente recurso a estas relações informais. Na revisão da literatura também foram considerados importantes trabalhos de Cunha et al. (2007), Maak e Pless (2006), Pless (2007), Rank e Tuschke (2010) e Tichy e Bennis (2010) e que dão suporte a esta perceção organizacional.

Anote-se também a atenção dada pela Fundação Joaquim dos Santos (case 6) no seu engajamento social em meio rural, suas práticas de sustentabilidade ou a atenção à segurança: - “os próprios cursos são vocacionados para a região, para o desenvolvimento e o feedback que temos das empresas é extramente positivo sobre os nossos alunos. Eles vão estagiar e depois temos um retorno muito positivo das empresas” (Natália Guerrs, Professora, Caso 6).

Devido ao ambiente e ao orgulho em se constituir como uma das melhores empresas nacionais para trabalhar – elementos sustentados na Huf Portuguesa. Esta abordagem vai

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ao encontro das modernas teorias éticas e de responsabilidade social que veem as organizações para além do conceito de valor agregado para o acionista, i.e., consideram os interesses de todos os elementos que as envolvem (Empregados, Estado, Fornecedores, Clientes, Gerações Futuras, etc.). É esta evidência fortemente notada na liderança das organizações estudadas e que é visível na literatura em Cunha et al. (2007), Maak e Pless (2006) ou Seabra (2012).

Outros testemunhos dos entrevistados mostram ainda a preocupação com os problemas ambientais:

- “Normalmente os problema ecológicos estão relacionados com os problemas económicos, por exemplo vamos poupar papel, porque poupar papel significa poupar árvores por ano, mas também significa poupar dinheiro para a empresa, ou seja temos andado sempre a par porque na parte económica da empresa, os interesses têm andado sempre a par…” (João Navega, Director de Qualidade e Inovação, Caso 3).

De referir que a Huf Portuguesa (case 4) tem uma atenção especial e controlo também em relação à energia, água, emissões atmosféricas e águas residuais; o referido relatório ilustra que “desde o ano de 2010 que os proveitos relacionados com a área do ambiente são superiores aos custos associados. Os proveitos definidos são devidos à valorização de resíduos, maioritariamente sucatas e plásticos” (p.24). “É avaliado o impacto ambiental e estudada a possibilidade de outro tipo de embalagens, como por exemplo, retornáveis e que é encontrada a melhor solução de compromisso… De forma global nestes últimos 10 anos observou-se uma redução de cerca de 73% dos resíduos gerados”.

- “(…) o ambiente aqui é muito cuidado, somos auditados permanentemente.

Ainda a semana passada houve uma auditoria de higiene e segurança no trabalho. Há preocupação com o ambiente… acho que somos quase como um modelo… (Teresa Ferreira, Logística de Vendas, Caso 4).

- “Existe uma preocupação clara com os colaboradores, existe uma preocupação clara com a sociedade à nossa volta, existe uma preocupação clara de facto com as questões ambientais, a questão de segurança. Esta é muito forte, é uma coisa que se vive, não é só cartaz… E quando há alguma questão que, de facto, se possa fazer perigar alguma pessoa nesta casa, todo o trabalho é feito e as pessoas juntam-se para fazer no imediato, portanto há uma forte preocupação com todas essas envolvências do acionista

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ao colaborador mais pequeno desta casa” (Luis Penha, Responsável da Qualidade, Caso 4)

iii) Modelo de papéis do líder

Relativamente à dimensão “modelo de papéis do líder” largamente evidenciado através das fontes adoptadas, há uma consideração quase generalizada sobre a importância dos líderes realizarem o bem comum e, nesta consideração, os líderes das organizações envolvidas procuram exercer as suas funções através de uma visão organizacional partilhada assente em valores de futuro, atenta à cidadania organizacional, operando em contextos com devida transparência, focalizam-se em impactar positivamente a sociedade, apoiando os outros de forma decisiva. Constituem-se como exemplos e tal como aventa Seabra (2012), o gestor de topo é, num estádio avançado, a referência da responsabilidade social da organização. Corroborando esta visão, atente-se no extrato seguinte na Fundação Joaquim dos Santos “...Temos um exemplo nosso do senhor inspetor, o nosso fundador, a defesa da terra, do património, das raízes, um apego muito grande à terra… contribuímos aqui para o desenvolvimento da região…” (Caso 6).

Nos casos estudados, os líderes são genericamente considerados como exemplos de boas práticas a seguir, constituindo, em diversas situações analisadas, motivo de orgulho para os colaboradores envolvidos. Nas organizações investigadas há inúmeras menções à visão do líder enquanto treinador, arquiteto, contador de histórias, mas essencialmente visionário e agente da mudança. O líder da Habidecor (Caso 5) desenhou sabiamente a empresa que quis construir, mudando de rumo quando entendeu o tempo adequado, também o Comendador Arcides Simões construiu uma organização sempre com um horizonte até intemporal ou sonhador e é visto como um exemplo de estatura regional, nacional (Atente-se na Comenda atribuída e evidenciada acima).

- A liderança da empresa tem superioridade moral. Faz a diferença, explica bem as coisas que se pretendem – boa orientação, indica bem o caminho. Sabe o que se está a fazer… preocupa-se com a envolvente (pessoas, colaboradores, clientes)” (Augusto Pereira – Coordenador de logística, Caso1).

- No cômputo geral, as pessoas são incentivadas e remuneradas a trabalhar sempre melhor. Obviamente já houve melhores dias, especialmente nos incentivos monetários, mas melhores dias virão. As promessas da gerência são cumpridas… contribui para a melhoria do envolvimento de todos, as tais “tainadas” - convívios informais entre

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colaboradores fora do ambiente organizacional - que ajudam à criação dos laços de amizade, bebem-se uns copos… lazer e enraizamos os laços” (Augusto Pereira – Coordenador de logística, Caso1).

- “… os nossos trabalhadores que ganham até o salário mínimo, até 600€, têm os manuais escolares para os seus filhos pagos pela empresa, isto porque quando se chega a setembro, um casal que tenha dois filhos, isso significa que o salário vai para os manuais, ou seja das duas uma, ou o dinheiro vai para os manuais ou não come, ou tem de juntar…

(João Navega, Director de Qualidade e Inovação, Caso 3).

Os líderes responsáveis observados nesta investigação demonstram capacidades adequadas para atingir objetivos diversos, melhoram a cooperação entre as partes envolvidas, cuidam da satisfação das necessidades dos outros, desenvolvem relacionamentos duradouros e de amizade que contribuem para a lealdade dos trabalhadores, solucionam situações complexas, utilizam a inteligência emocional e relacional – em linha com estudo de Maak e Pless (2006) e Uzi (1996).

iv) Princípios e valores éticos

Em relação aos “Princípios e valores éticos” percebidos nestes líderes responsáveis, eles são apontados como gestores que atuam de acordo com valores de modéstia e integridade. No GrupoVidis estes valores vigoram tal como se pode ver na citação seguinte:

- É o líder o primeiro a incentivar e a positivamente transmitir uma comunicação que nos ajuda… É evidente e temos a felicidade de conhecermos o nosso patrão. Há muitos que não sabem quem é e aqui temos sempre a porta aberta. Não é retórica é prática. Toda a gente o pode constatar…Para quem o conhece, ele começou do nada…foi evoluindo com dedicação, paixão, idóneo, honesto, … nós só temos que seguir os seus passos. É igual entre um pai e um filho: se um pai entra em caminhos obscuros nunca poderá dar o exemplo…aqui há um bom exemplo! O líder aqui dentro é assim logo temos que o seguir.

Tem valores de integridade e idoneidade” (João Martins – vendedor, Case 1).

Os líderes responsáveis sabem colocar-se no lugar dos seus colaboradores, vivem os seus problemas e auxiliam, são professores e orientadores pessoais e profissionais, operam com transparência e instituem as suas organizações voltadas para a cidadania organizacional e a compreensão dos atores envolvidos. Agem de acordo com valores morais, evidenciam bom caráter, detêm qualidades morais e relacionais, constroem

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relações de confiança e são centrais no equilíbrio da relação de poder empregador-empregado. Realce-se, a título de exemplo, as declarações seguintes “Acabei por transmitir esses valores… Eu sou uma pessoa de ética, tudo dentro das normas… Sou exigente. Os valores para mim são fundamentais, honestidade, a ética no serviço” (Caso 2).

No grupo Magril também se observa fortemente os princípios e valores éticos do líder:

- “Já passei por isso… tive um acidente de trabalho e sei o que é isso a empresa mostrou sempre total colaboração. Nunca me senti sozinho. Cortei um dedo, mas sempre tive total colaboração da empresa, colaboraram…(falo por mim…risos)… No caso do Sr.

Celestino (o patrão-mor) terá sido o facto de ele ter sido empregado e perceber as dificuldades. Ele entende o que nos passamos, dai esse entendimento entre a gerência e o colaborador, essa tolerância está dentro disso…” (Alfredo Moita – Magril, Responsável Setor de Peças, Caso 2).

- “Há aqui valores de integridade que nos ajudam e que nos interessam para o futuro.

Investem em nós. Nós também temos que investir na empresa! Dá-nos bons exemplos para a gente estar preparado para trabalhar bem. Há incentivo… Ele é o primeiro a incentivar… São transparentes. Aquilo que mostram são aquilo que são. São pessoas genuínas. Não vestem capas…exatamente. Aquilo que se diz é aquilo que se faz. Não há meias tintas…Falo por mim, quando estive doente (3 dias) não me descontou nada. Só disse: quando estiveres bom vem trabalhar, mas sabe que pode contar connosco quando é preciso” (João Costa Balconista, Caso 2).

- “Uma liderança forte, uma liderança que acima de tudo que sabe ouvir, consegue dialogar, percebe os problemas, que é pedagógica, que educa as pessoas, que tem valores, que tem princípios, e isso é notório depois quando nós perguntamos o que é que acha da gerência desta casa… mais de 90% das pessoas concordam e acham que somos bem geridos, portanto, isso diz tudo” (Luís Veiga, Responsável de Comunicação, Caso 4).

- Para mim é a visão e os valores. A visão assim um bocado à frente e os valores da pessoa, porque eu acho, seja no que for, a pessoa em tendo valores supera tudo na vida, como eu costumo dizer. A pessoa sendo correta, a pessoa nunca vai… eu acho que nada vai correr mal se a pessoa for correta e tendo valores e agindo com princípios. Tentando nunca prejudicar ninguém, é esse caminho que eu também procuro … (Telma Sousa, Educadora Infantil, Caso 6).

Nas lideranças das seis organizações (cases) estudadas, há todo um conjunto de valores que assentam num discurso ético (Voegtlin, 2011) e que são comummente praticados no

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envolvimento dos seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento global da organização (Chun, 2005). São estes os líderes modernos, responsáveis portadores de valores de conhecimento, honestidade e humildade, capazes de gerir de forma eficaz na maior parte do mundo e que mobilizam seguidores qualquer que seja o contexto (Steers, Sanchez-Runde and Nardon, 2012)

A Figura 1 reúne algumas das principais práticas que caracterizam cada uma dessas quatro dimensões da liderança responsável identificada neste estudo. Algumas práticas associadas com as dimensões de liderança responsáveis são aqui apresentadas.

Figura 1. Dimensões e práticas de liderança Responsável

Dimensões Práticas da Liderança Responsável

Agregado de virtudes

- Ambiente positivo e estimulante - Bem-estar dos colaboradores - Espírito positivo

- Responsabilidade partilhada - Comprometimento afectivo - Retenção de empregados

Envolvimento dos stakeholders

- Respeito pelos valores sociais - Responsabilidade Social Empresarial - Ambiente, sustentatibilidade e segurança - Redes sociais

Modelo de papéis do líder

- Cidadania organizacional - Visão partilhada

- Sistema de incentivos

- Desenvolvimento de colaboradores - Amizade e lealdade

- Inteligência emocional e relacional - Sentimento de pertença

- Gestão pelo exemplo

Princípios e valores éticos

- Integridade e idoneidade - Comunicação

- Valores morais e relacionais - Regalias sociais

197 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1. Conclusões

Este estudo pretendeu identificar e compreender as principais práticas que sustentam a liderança responsável. Neste enquadramento, as quatro dimensões explicativas deste tipo de liderança identificadas na revisão da literatura, foram o suporte à abordagem das práticas da liderança responsável nas organizações (casos) portuguesas estudadas. Para o alcance deste objectivo, aptou-se por uma metodologia de investigação qualitativa, ou seja, que privilegiasse a pessoa, os factos reais vistos e sentidos por gestores, quadros e demais colaboradores das organizações.

Na generalidade dos casos estudados, as organizações apresentaram características distintivas. Trata-se de organizações integradoras de relações que procuram o bem-estar humano, referências de instituições consideradas bons exemplo para trabalhar e onde é realçado o melhor da natureza humana alicerçado em práticas positivas de gestão. As organizações investigadas e, em particular, o modus operandi da sua liderança responsável instituem dinâmicas que conduzem ao desenvolvimento dos pontos fortes, à resiliência e vitalidade que compõem os indivíduos. A ênfase deste estilo de liderança aponta principalmente para a existência de líderes modernos, com uma visão integradora, holística dos stakeholders em que o foco está no exercício dos seus diversos papéis, onde a virtuosidade e os valores éticos têm relevância determinante. As relações interpessoais, os princípios éticos para com o meio ambiente, os pares e a comunidade, foram ainda práticas associadas à liderança responsável.

Os seguidores nas organizações seleccionadas são industriados a utilizarem o melhor das suas capacidades, num ambiente de bem-estar afetivo movidos por uma liderança possuidora de reconhecidas virtudes, contribuindo para a sua maior lealdade (Cameron, 2011; Emery et al., 2007; Luthans e Avolio, 2003; Panaccio e Vandenberghe, 2009). Esta orientação focalizada nas pessoas e nas suas características positivas, nomeadamente a invocação de valores organizacionais positivos, o ambiente positivo, etc., demonstra ajudar ao êxito das organizações estudadas através da maior fidelização dos liderados. Estas evidências empíricas alinham-se com a literatura de Mathieu e Zajac (1990) e Steyrer, Schiffinger e Lang (2008).

Neste estudo conclui-se ainda que nas organizações compreendeu-se um tipo de liderança capaz de aumentar o envolvimento, através da identificação pessoal e social dos

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trabalhadores com a organização o que conduz ao seu maior comprometimento (Avolio et al., 2004; Meyer et al., 2006). Também é notória a ligação afetiva dos trabalhadores envolvidos em face do aproveitamento e reforço das suas capacidades (Zhu et al., 2004), contribuindo para o seu bem-estar indutor do comprometimento afetivo (Meyer et al., 2012) e que utilizam também para alcançar maiores fins sociais (Macdonald, Burke e Stewart 2006). Trata-se de valores inerentes ao envolvimento com os diferentes stakeholders e uma alusão à liderança responsável. Trata-se de valores inerentes ao envolvimento com os diferentes stakeholders e uma alusão à liderança responsável. Nesta vertente, há ainda a destacar a prática de valores de responsabilidade social empresarial e as características de sustentabilidade evidenciadas por todas as organizações investigadas.