Un outil d’auto-diagnostic adapté au questionnement sur le renouvellement des

Il ne s’agit pas de stéréotyper le modèle associatif mais d’éclairer les modalités de la prise de décision et les conditions d’existence et de renouvellement des instances dirigeantes afin qu’elles restent au service du projet associatif. Il n’existe pas de « one best way » mais des solutions contingentes au type d’association et à son mode de gouvernance.

7.3.1. Principes généraux : un outil d’aide au renouvellement des dirigeants dans un cadre contingent

L’apport de l’outil développé ici réside dans la spécificité de son objet qui concerne la pérennité de l’association à travers le nécessaire renouvellement de ses instances dirigeantes. Cette approche se veut non normative et prend en compte la diversité des structures associatives afin d’évaluer les particularités des freins et facilitateurs au renouvellement des fonctions de dirigeants de manière contingente. « L’association idéale », que nous avons parfois évoquée n’est que le référent type de l’idéal associatif en tant que schéma dans lequel les différentes catégories de ressources humaines participent tant à la décision qu’à l’action. Puisque cette configuration des participations est identifiée comme propice à la mobilisation de tous, cela constitue donc un point de repère quant aux possibilités d’engagement et de renouvellement. Pour autant, elle n’est pas considérée comme une norme représentant les bonnes pratiques et vers laquelle il faudrait tendre.

L’approche que nous proposons est sous-tendue par un organigramme décisionnel à partir de la prise en compte des différentes catégories de ressources humaines et de leur implication/imbrication. Elle consiste à identifier les pratiques, et à prodiguer des explicitations et conseils à mesure que l’on évolue dans le questionnaire. Un enregistrement de paramètres permet ensuite de mesurer ce que certains changements provoqueraient en termes d’engagements.

7.3.2. Principales dimensions prises en compte dans la conception

De manière synthétique le croisement des outils développés avec les solutions concrètes qui avaient été proposées par les participants du Café Participatif organisé dans le cadre du projet REBDA (Dansac, Bordes, Gontier, Vachée, 2013) permet de dégager trois axes principaux d’analyse : par les cadres formels, par le projet associatif, et par les interactions et l’action dans l’association.

Analyse des cadres formels

Sur un plan interne aux associations, certains outils insistent sur le rôle des cadres formels dans la transmission, l’idéal associatif se traduisant dans les statuts même de l’association. Ainsi avoir un Conseil d’Administration le plus ouvert possible est considéré comme facilitant cette transmission. Introduire dans ces statuts des recommandations sur la transmission des postes, par exemple par le parrainage sert aussi cet objectif. Les débats font émerger qu’il est nécessaire de concevoir, parmi ces cadres formels, la formation des bénévoles comme étant au service de cette transmission. De manière concrète, des moments formels comme l’AG, où l’histoire de l’association est retracée sont considérés comme permettant cette transmission. Mais on insiste aussi sur le fait que la mémoire de l’association ne doit pas être vectrice d’inertie et de reproduction.

D’autre part, le regroupement en réseaux favorise la circulation des idées et la transmission plus facile de nouvelles pratiques.

Analyse du projet

La « cohérence entre l’objet, les idées, et les pratiques » est vue comme fondamentale pour la transmission. Le fait que l’association sache s’adapter sans se compromettre et garde du sens à son action est permis par un questionnement et/ou un réajustement permanent du projet, une évaluation régulière. Tout cela facilite la transmission des idéaux du collectif à ceux qui s’intègrent dans ces projets. Pour que cette intégration soit plus facile et permette la transmission, il faut fournir aux adhérents ou bénévoles « des portes d’entrée différentes permettant de se saisir du projet », voire des espaces de liberté qui permettent de s’engager par une prise de responsabilité progressive. Tout ceci nécessite un cadre collectif, respectueux de la pluralité, se souciant de l’accueil des nouveaux et de l’entretien de la convivialité. Cette fédération autour du projet, des actions, et des valeurs communes, permet qu’émerge, en plus de la personne morale que constitue l’association elle-même, une entité basée sur le sentiment d’une identité morale en soi.

La réalisation des projets et la visibilité des actions qui en résulte, dépendant en partie de la communication qui se fait autour sont aussi des moyens de transmettre l’idéal associatif, à côté des actions de sensibilisation à l’engagement qui se déroulent parfois en interne ou en externe.

Analyse des interactions et de l’action dans l’association

Certains dirigeants associatifs organisent parfois la transmission à l’occasion de « grandes messes ». À ces moments formels de transmission, au premier rang desquels les discours placent l’assemblée générale, s’ajoutent aussi des temps plus informels, l’accueil des nouveaux pouvant faire partie de ces deux types de moments, et la convivialité étant là encore évoquée comme incontournable. Ainsi certains participants considèrent que la transmission est plus efficace dans l’action, dans la pratique, la coaction étant suffisante pour cela. Être dans l’action est un facteur de l’épanouissement personnel, mais en plus « faire ensemble » est une manière de transmettre, par le modelage et par des échanges moins pesants que les longs discours, les valeurs de l’association et le sens des actions. Dans cette perspective, certains mettent en avant, là encore, le rôle des anciens dans un travail en binôme et le bénéfice qu’ils attendent de l’aspect intergénérationnel. Cette transmission par la coaction ou le modelage doit être utilisée avec réserve car elle suppose « qu’il faudrait déjà que l’idéal associatif soit intégré » par les ‘anciens’ de l’association.

Afin de faciliter la mise en action, certains conseillent la fragmentation, la segmentation des tâches et des responsabilités pour que les adhérents voient clairement « par quel bout ils peuvent s’insérer ». Si cela permet de les rendre plus accessibles, il ne faut toutefois pas négliger le « risque de problèmes de cohérence/appartenance », contre lequel il faut savoir mettre en place des « navettes entre le personnel et le global », un fil rouge qui permettent aux personnes de conserver le sens de l’action. Sur le plan très opérationnel, ce fil rouge pourrait être maintenu par la référence à l’objet de l’association : « dans tous les lieux associatifs, l’objet devrait être en permanence sous les yeux des personnes ».

Préconisations pouvant être faites

C’est l’importance relative des différentes parties prenantes associatives : bénévoles opérationnels, bénévoles dirigeants ou encore salariés qui permet de discriminer entre les différentes catégories d’associations. Nous partirons donc des situations obtenues à partir du croisement de ces trois critères : présence ou absence de salariés, existence ou non de bénévoles autres que les dirigeants, et participation des administrateurs à l’action associative. Ces trois critères considérés ici comme binaires, quand ils sont croisés, génèrent 8 situations

différentes, pour lesquelles on peut alors identifier quels sont les freins et facilitateurs du renouvellement des dirigeants associatifs. Pour chaque préconisation, sa pertinence sera prise en compte (afin de déterminer si elle peut s’appliquer ou pas) et son effet potentiel sera explicité.

La grille de conception de l’outil de diagnostic est présentée en partie (cf. Annexe 5), pour le cas des associations où il y a des bénévoles autres qu’administrateurs et des salariés.