CHAPITRE 2 CONTEXTE DE LA RECHERCHE 45
2.3 Déploiement de la culture Lean sur le chantier du Projet AP60 57
2.3.2 Objectif du déploiement Lean 59
Dans le cadre d’un projet, qui a, par essence, une durée limitée, il est très important de définir l’objectif de la mission concernée. Durant le temps du projet, les nouveaux outils, ou la nouvelle culture de travail, doivent être déployés, atteindre leur phase de maturité et permettre d’obtenir des gains.
Dans le cas du Projet AP60, la nouvelle culture de travail qui est souhaitée consiste à développer un flux tiré (Figure 2.7) entre les différentes phases restantes du projet. Ce flux tiré doit construire et être visible par l’intermédiaire de Centres d’Information qui sont déployés à cet effet.
Figure 2.7 - Mise en place d'un flux tiré entre différentes phases du projet
Ingénierie
Mise en Service
Opération
Construction
VPO
2006 Août 2012 2007 Octobre 2012 Juin 2012 Novembre 2012 Août 2012 Février 2012 Février 2012 Janvier 2012 Date de démarrage du déploiement Lean Décembre 2012 Date de fin du déploiement LeanConstruction VPO Transfert de Opération
Livrables Ingénierie Transfert de Livrables Transfert de Livrables Flux Tiré: Déclenchement des transferts de livrables Flux Tiré: Déclenchement des transferts de livrables
Les Centres d’Information mis en place doivent entre autre permettre de : i. Faire voir le processus et les alignements à effectuer
L’utilisation d’un Centre d’Information et son déploiement résultent d’un processus d’équipe qui vient chercher la réflexion et l’engagement de chacun des membres. Lors de cette phase, l’équipe est amenée à se questionner sur son processus de travail, ses tenants et aboutissants ainsi que le moyen de les garder en contrôle et les faire évoluer.
C’est à l’occasion de cet exercice que l’équipe va construire le Centre d’Information qui représente son processus. Il est donc possible de visualiser le processus de l’équipe, d’en suivre les éléments clés et de les identifier. Cette vitrine fait aussi apparaitre les éléments discordants du processus pour amener leur alignement.
Cette caractéristique de mise en valeur des éléments à aligner est particulièrement intéressante dans le cadre d’un projet de construction où les processus sont extrêmement dynamiques et où il existe de nombreuses «zones grises», principalement dans le processus de transfert de propriété des équipements et systèmes de l’usine de l’équipe Construction vers l’équipe VPO puis l’équipe d’Opération.
ii. Générer des actions
Une fois le processus mis au clair et présenté sur le Centre d’Information, les indicateurs et mécanismes de suivi de contrôle du processus doivent permettre de prendre action et adresser les problèmes et irritants soulevés. Ce processus doit aussi fonctionner pour clarifier et adresser les « zones grises » identifiées comme devant être alignées.
La prise d’action intervient comme suite logique du suivi de processus. Il est important de travailler sur la sensibilité que va avoir le Centre d’Information pour déclencher la génération d’une action. Celui-ci doit être assez sensible pour ne pas laisser déraper le processus mais ne doit pas « sonner l’alerte » pour une fluctuation passagère.
La définition de ces limites constitue une difficulté dans le cadre d’un projet de Construction où le processus de travail est très dynamique et les variations très importantes, contrairement au secteur industriel où le temps d’opération d’un équipement (plusieurs années) pour une tâche particulière permet de rechercher l’optimisation et la réduction des variations.
L’information qui permettant de générer des actions doit tenir compte du niveau de contrôle du processus détenu par l’équipe utilisant le Centre d’Information. Il est aussi important de s’assurer que le déclenchement d’une prise d’action se réalise à un endroit unique pour un problème donné pour s’assurer que la même analyse de problème et la prise d’actions ne soient réalisés deux fois.
iii. Développer un contexte de communication
Les systèmes d’information actuelle donnent accès à un très grand nombre d’informations mais, paradoxalement, cette abondance éloigne ou complique l’accès à l’information essentielle qui indique si le processus se trouve en contrôle ou non.
Il est alors important d’identifier, à l’intérieur de toute l’information disponible, l’information pertinente au suivi du processus. Cette information doit relever d’éléments sous le contrôle de l’équipe présente.
Cette information doit permettre de communiquer à toutes les personnes intéressées les informations qui leur permettent de réaliser leur tâche ou qui au contraire les obligent à modifier leur plan de travail. Cette communication doit se construire sous une forme bidirectionnelle à l’intérieur de la rencontre autour du Centre d’Information. La parole est donnée à chacune des personnes présentes pour leur permettre de s’exprimer sur l’information qui est sous leur responsabilité et expliquer ce qu’elle représente.
D’un point de vue global, la communication se trouve dirigée pour permettre à celle-ci de s’exercer horizontalement entre les différents silos (Construction, VPO, Opération) par l’intermédiaire de la mise en place du flux tiré et verticalement par la mise en place d’un Centre d’Information de direction pour le projet dans sa globalité (où sont présents les Directeurs de chacune des équipes du chantier). Il est alors possible d’escalader les craintes ou problèmes nécessitant une intervention de la haute direction par l’intermédiaire de ce canal de communication.
iv. Accompagner et formaliser la résolution de problèmes
Le déclenchement de prise d’actions et le contexte de communication créé à l’intérieur du Centre d’Information doivent permettre de lancer un processus de résolution de problèmes. Ce processus débute par la recherche des personnes qui vont mener ce processus, le contexte de communication permet d’être sûr d’inclure dans le processus tous les joueurs concernés.
L’accompagnement et la formalisation de la résolution de problèmes s’attachent, pour une part, à rechercher et adresser les causes fondamentales d’un problème et s’assurer que celui-ci ne revienne plus. Cette solution permet de s’écarter de la résolution de problèmes ne s’attachant qu’à la gestion des conséquences et qui ne cherche pas à résoudre le problème.
La résolution d’un problème doit se faire au travers d’un processus robuste qui s’assure que les solutions trouvées pour adresser les causes fondamentales sont appropriées et fonctionnent. Cette assurance peut uniquement se trouver dans un suivi des contres mesures mises en place. La réalisation de ce suivi est visible dans le Centre d’Information.
Le cycle de Deming (Figure 2.8) présente le processus que doit suivre une résolution de problème. De façon à assurer la conservation des gains dans le temps, il est impératif de mettre en place des standards de travail issus des résolutions de problème.
Figure 2.8 - Cycle de Deming