Implantation du Lean Production 12

L’introduction du Lean Production dans une organisation est un processus complexe pour lequel il existe peu d’exemples documentés et qui doit être adapté à chaque nouvelle organisation. !"5"pourquoi" !"5S" !"AMDEC"(FMEA)" !"Andon" !"Autonomation" !"Équilibrage"de"la"charge" de"travail" !"Balisage"(Benchmarking)" !"Carte"de"contrôle" !"Cartographie"de"la"chaîne" de"valeur"(VSM)" !"Coaching" !"Diagramme"d’Ishikawa" !"Formulaire"A3" !"Gemba"walk" !"Gestion"des"idées"des" employés" !"Gestion"visuelle" !"Graphique"Pareto" !"Kaizen"/"Kaizen"blitz" !"Kanban" !"Maison"de"la"qualité" !"Ordonnancement"de"la" production" !"Plan"d’expérimentation" !"Roue"de"Deming" !"Polyvalance"des"employés" !"SMED" !"Tableau"de"bord" !"Table"ronde"quotidienne" !"Takt"time" !"Total"productive" maintenance"(TPM)" !"Travail"d’équipe" !"TRG" !"Etc."

1.1.3.1 Catalyseur de l’implantation

Le changement de culture nécessaire pour parvenir à une organisation de fonctionnement suivant les principes Lean ne s’opère pas par hasard ; il est guidé et supporté. Quatre « catalyseurs » permettent d’accélérer cette transformation et de maintenir les acquis une fois la culture Lean en place.

• Leadership

Le leadership permet d’engager toute l’organisation dans la démarche en démontrant une implication de la direction par son exemplarité à mettre en place et promouvoir la nouvelle culture. Le leadership doit orienter le changement culturel.

• Développement du personnel

Le développement du personnel, par la formation et les activités proposées, permet de valoriser les talents et potentiels pour accélérer l’appropriation de la nouvelle culture. • Autonomisation

L’autonomisation consiste à donner à une personne ou à un groupe la maîtrise des moyens ; elle permet d’assurer à chacun une place importante dans une nouvelle organisation du travail tout en lui donnant des responsabilités.

• Sensibilisation sociale et environnementale

La sensibilisation sociale et environnementale, dans le cas d’une organisation qui s’oriente vers le Lean Production, permet d’intéresser les acteurs de cette organisation dans les défis qui seront les siens.

Ces quatre catalyseurs doivent être utilisés pour guider et engager l’organisation sur le chemin du changement de culture et la mise en place du Lean Production.

1.1.3.2 Les schémas d’implantation

Pour travailler selon les principes de la philosophie Lean, une période est nécessaire pour amener l’organisation et les personnes qui la composent vers une nouvelle culture. Le cheminement à réaliser doit être accompagné.

Malgré une attente très forte sur le sujet de l’implantation et une littérature scientifique très importante sur le sujet de Lean Production et du TPS, aucune publication scientifique n’est en mesure de donner un « manuel » de l’implantation Lean. Les travaux les plus sérieux publiés sur cette problématique sont réalisés par le Lean Enterprise Institute (LEI) et le Lean Advancement Initiative (LAI).

Sans donner le manuel absolu de l’implantation Lean, le LEI propose une « carte » des principales étapes du cheminement vers une organisation Lean. Ce modèle, présenté à la Figure 1.2, offre un point de départ à la réflexion des organisations.

LEAN ACTION PLAN

While every individual or company embarking on a lean journey will have different challenges based on their particular set of circumstances, there are several crucial steps that can help reduce resistance, spread the right learning, and engender the type of commitment necessary for lean enterprise.

Getting Started

• Find a change agent, a leader who will take personal responsibility for the lean transformation.

• Get the lean knowledge, via a sensei or consultant, who can teach lean techniques and how to implement them as part of a system, not as isolated programs.

• Find a lever by seizing a crisis or by creating one to begin the transformation. If your company currently isn’t in crisis, focus attention on a lean competitor or find a lean customer or supplier who will make demands for dramatically better performance.

• Forget grand strategy for the moment.

• Map the value streams, beginning with the current state of how material and information flow now, then drawing a leaner future state of how they should flow and creating an

implementation plan with timetable.

• Begin as soon as possible with an important and visible activity. • Demand immediate results.

• As soon as you’ve got momentum, expand your scope to link improvements in the value streams and move beyond the shop floor to office processes.

Creating an Organization to Channel Your Value Streams

• Reorganize your firm by product family and value stream. • Create a lean promotion function.

• Deal with excess people at the outset, and then promise that no one will lose their job in the future due to the introduction of lean techniques.

• Devise a growth strategy. • Remove the anchor-draggers.

• Once you’ve fixed something, fix it again.

• “Two steps forward and one step backward is O.K.; no steps forward is not O.K.”

Install Business Systems to Encourage Lean Thinking

• Utilize policy deployment. • Create a lean accounting system.

• Pay your people in relation to the performance of your firm. • Make performance measures transparent.

• Teach lean thinking and skills to everyone.

• Right-size your tools, such as production equipment and information systems.

Completing the Transformation

• Convince your suppliers and customers to take the steps just described. • Develop a lean global strategy.

Convert from top-down leadership to leadership based on questioning, coaching, and teaching and rooted in the scientific method of plan-do-check-act

Figure 1.2 - Plan de déploiement du Lean Construction proposé par le Lean Enterprise Institute (2012)

Le LAI propose un modèle plus directif pour le déploiement du Lean Production mais ce modèle très dirigiste apparaît parfois complexe pour les PME. Ce modèle intègre douze étapes ainsi que des indicateurs à mettre en place.

1.1.3.3 Les limites

L’introduction de la philosophie de Lean Production en Occident n’a pas toujours apporté que des améliorations dans le processus général de fonctionnement des unités de production. Ces nouvelles pratiques ont amené diverses problématiques tant au niveau de la main d’œuvre que sur les différents aspects de gestion des ressources humaines de l’entreprise (Jørgensen & Emmitt, 2008). De nombreux problèmes apparus dans le cadre de l’implantation de la philosophie Lean dans des organisations occidentales viennent d’une mauvaise compréhension de cette philosophie, de ses objectifs et de la méthode utilisée pour y parvenir. Ce point de vue est celui défendu par Humeau (2008) lors d’une présentation effectuée pour Rio Tinto Alcan.

Liker et Meier (2006), dans leur livre The Toyota Way, montrent les limites du concept de Lean Production. Tout au long de l’ouvrage, les auteurs font profiter le lecteur de leur expérience dans l’introduction et l’utilisation du Lean Production en entreprise ; ils mettent notamment en évidence la rapidité avec laquelle il est possible de retomber dans un mode de pensée occidentale. Cet écart par rapport au concept original conduit à une utilisation des outils Lean Production sans appliquer les principes de base qui y sont attachés.

Au-delà des observations de terrain que rapportent Liker et Meier (2006), le Lean Production suscite des opinions très diverses de la part de certaines parties prenantes du secteur

manufacturier. Adulé par certains, il est parfois décrié par d’autres. Le syndicat de cadre CFDT (France), dans le cadre d’un article dans sa revue périodique (Vernède & Boisson Zyskind, 2012), s’interroge sur l’effet de « mode » existant autour du Lean Production et de son application sans distinction à tous les secteurs économiques. Il encourage ses représentants à être très vigilants quant à ces pratiques. Dans le cas de l’article cité, le questionnement n’est appuyé sur aucun fait rapporté. Mais la simple existence de cette opinion et sa publication constitue un défi supplémentaire pour les agents de changement chargés d’implanter le Lean Production dans une entreprise.