Fonctionnement du Projet AP60 53

Le Projet AP60 est une organisation temporaire multiple très dynamique, de grande envergure et faisant travailler ensemble un nombre important d’acteurs, tant au niveau entreprise (maître d’œuvre, firme d’ingénierie, entrepreneurs, sous-traitants, fournisseurs,…) que salariés (jusqu’à 1600 personnes simultanément – tout corps de travail confondu).

Cette partie fournit des informations sur le fonctionnement de cette organisation.

2.2.6.1 Une organisation multiple et temporaire et en perpétuelle évolution

Un projet de construction technique tel que le projet AP60 se déroule en plusieurs phases inter- reliées (Figure 2.3) mais présentant des défis, des équipes et des modes de fonctionnement différents.

VPO : Vérifications Pré-Opérationnelles

Figure 2.3 - Phases successives du projet de construction

Chacune de ces phases présente ses propres particularités en termes d’approche du projet, du site de construction, des résolutions de problèmes et de la culture.

Construction VPO Transfert de Opération

Livrables

Ingénierie Transfert de

Livrables Transfert de

Le Tableau 2.2 ci-dessous présente la manière de codifier et d’appréhender un projet de construction au cours des différentes phases. Chacune de ces approches est adaptée à l’exécution des activités de chacune des phases mais pose des défis importants dans la coordination entre les différentes phases.

Tableau 2.2: Lecture du projet suivant les différentes phases

Phase du projet Regard et vision du projet

Ingénierie

L’ingénierie organise le projet en termes de disciplines et de contrats. L’ingénierie du projet s’organise autour d’études mécaniques, civiles, électriques, … Chaque discipline est ensuite divisée par contrats. La coordination entre les différentes disciplines s’effectue par secteur (Électrolyse, Carbones, Sous-Station électrique).

Construction

L’équipe de Construction appréhende le Projet par disciplines et contrats regroupés ensuite par secteur à l’image de l’ingénierie mais rajoute deux dimensions supplémentaires : la localisation et

l’entrepreneur chargé des travaux.

VPO

L’équipe de VPO divise le chantier en lots de réception mécanique regroupant chacun plusieurs équipements. Chacun de ces

équipements doivent être testés pour être transférés à l’équipe d’Opération.

Opération

L’équipe d’Opération organise la future usine qu’elle sera amenée à opérer par système. Chacun de ces systèmes constitue un élément opérable de la future usine.

La coordination entre les équipes d’Ingénierie et de Construction demandera à l’équipe de Construction, en plus de transmettre ses exigences (date, format, qualité,…), de s’assurer que l’équipe d’Ingénierie comprend comment sera exécutée la construction.

L’écart le plus important se trouve entre les phases de Construction et de VPO. La vision du chantier passe du concept de travaux gérés par discipline et contrat à l’activité de test à vide

d’équipements. Ces équipements, pour leur construction et mise en place, portent sur plusieurs disciplines de construction et plusieurs contrats (un équipement va nécessiter des travaux électriques et hydrauliques pour l’alimenter, mécaniques pour le mettre en place, civils pour réaliser son support d’installation,…). Pour pouvoir débuter la phase de VPO d’un équipement, chaque activité de construction d’un équipement doit être complétée. La différence de mode de suivi des activités complique fortement le suivi du processus de transfert progressif des systèmes entre les deux phases de projet.

La connexion entre les phases de VPO et d’Opération présente les mêmes caractéristiques qu’entre les phases d’Ingénierie et Construction. Le passage d’une vision d’équipements à celle de systèmes n’est pas très éloigné. Le principal besoin réside dans la coordination entre les deux équipes ainsi que la compréhension, de la part de l’équipe VPO, de la stratégie d’exécution répondant aux exigences de l’équipe d’Opération.

Le cadre du projet amène aussi la collaboration entre différentes entreprises et différents acteurs. On retrouve sur le Projet AP60 les groupes de travail suivants : (liste non exhaustive)

• Client (RTA) Gestion de projet – SSE – AP Technologie • Représentant du Maître d’œuvre (SLH)

• Entrepreneurs • Sous-traitants • Fournisseurs

Il est possible d’observer un projet de construction tel que la réalisation d’une usine sous la forme d’une matrice à trois dimensions (Figure 2.4) dans laquelle on trouve les différentes phases du projet, les différents acteurs du projet et les différentes dimensions du projet (coût, qualité, délais, …).

Figure 2.4 - Représentation des dimensions du projet potentiellement concernées par l’introduction du Lean Construction (inspiré de KPI Working Group (2000))

2.2.6.2 Un projet géré suivant une organisation matricielle

Le projet dans lequel ce déroule cette étude utilise une organisation matricielle (Figure 2.5). Les deux dimensions exprimées dans cette matrice sont :

• Les fonctions :

Les fonctions regroupent toutes les activités du projet depuis celles attachées aux phases du projet jusqu’aux fonctions support (Approvisionnement, SSE, Contrôle de projet, Contrôle de document).

À chacune de ces fonctions est attachée une direction qui a pour principale mission d’assurer le respect des procédures de travail détaillées dans le PCMO.

• Les secteurs :

Les secteurs se caractérisent comme des projets à l’intérieur du projet. Cinq secteurs sont identifiés dans le cadre de la construction d’une aluminerie. Dans le cas présent, ils sont regroupés pour former deux secteurs principaux : Électrolyse et Haute Tension/Moyenne Tension puis Carbone, Coulée et Automatisation.

Travaillant sur des zones géographiques différentes pour réaliser la construction d’éléments indépendants de la future aluminerie, les secteurs fonctionnent de manière quasi indépendante les uns des autres en utilisant les ressources des différentes fonctions.

Figure 2.5 - Organisation matricielle de gestion du projet

Suivant le fonctionnement du contrat IAGC, les postes de direction des différents secteurs et fonctions sont doublés. Chaque direction est assurée par un membre de l’équipe du maître d’œuvre et un membre de l’équipe du représentant du maître d’œuvre. Cette organisation crée des postes « miroirs » au niveau desquels sont partagées les responsabilités entre le maître d’œuvre et son représentant.