Construction des ICP 118

Les ICP représentent l’un des points centraux de la philosophie Lean car c’est grâce à eux que l’on peut mesurer et suivre les performances pour ensuite améliorer celles-ci en éliminant les gaspillages et optimisant les processus34.

Pour être efficaces, les ICP doivent coller au plus près du processus. Il convient donc de refuser de fournir aux futurs utilisateurs de Centres d’Information un « kit » d’indicateurs prêts à l’emploi.

La construction de ces indicateurs résulte d’un processus complet qui intègre une part de gestion du changement permettant l’appropriation de ces nouveaux outils par les parties prenantes. Pour les quatre Centres d’Information déployés dans le cadre du projet de construction, la méthode de création des ICP s’est adaptée.

Liste des ICP développés visibles en ANNEXE M.

Cas du Centre d’Information SSE (voir visuel en ANNEXE N)

Dans le cas de ce CI, l’équipe n’a jamais souhaité réaliser une réflexion de groupe sur les objectifs et les intentions qu’elle se fixait pour l’utilisation de cet outil. Dans ces conditions, les ICP sont construits individuellement par chacun des participants afin de suivre les processus dont il a la charge.

Ce mode de fonctionnement permet de créer des ICP proches de la réalité et utilisant des données justes, mais il rend difficile la compréhension de tous les ICP par chacun des participants aux rencontres du CI. Un autre inconvénient d’un tel fonctionnement se trouve dans l’absence de cohérence globale des indicateurs sur un objectif clair.

Cas du Centre d’Information Transfert Construction-VPO (voir visuel en ANNEXE O)

Dans le cas de ce CI, une réflexion globale a permis de définir l’axe de travail et les différents ICP souhaités par l’intermédiaire d’une analyse FIPEC. Ce type de fonctionnement permet la cohérence des informations présentées et la construction d’ICP reflétant la réalité.

Néanmoins, l’absence de données exploitables pour certains ICP souhaités a empêché leur création.

L’évolution du processus a amené les équipes à changer les ICP. Au lieu de développer spécialement de nouveaux ICP pour le CI, les indicateurs mis au point pour les rapports hebdomadaires ont été présentés sur le CI. Ce choix a complexifié les informations présentées pour les faire passer de leurs fonctions d’ICP (servant à surveiller que le processus est sous contrôle) vers une fonction d’information de suivi de processus ne donnant pas l’état de contrôle.

Cas du Centre d’Information VPO (voir visuel en ANNEXE P)

Les ICP sont orientés suivant les résultats d’une analyse FIPEC35. Le choix des indicateurs pertinents au maintien sous contrôle du processus a été assuré. La construction des ICP a, par contre, été réalisée par une unique personne responsable de la base de données. De cette manière, les données disponibles ont été utilisées à leur maximum et la construction des ICP a été rapide.

Mais cette méthode complique le processus d’appropriation des indicateurs par leurs utilisateurs qui ne comprennent pas toujours ce qu’ils représentent.

Cas du Centre d’Information Niveau 0 (voir visuel en ANNEXE Q)

Il est possible de découvrir les ICP présents sur le Centre d’Information N0 en ANNEXE R. Le choix des ICP à utiliser dans le CI Niveau 0 s’est réalisé en groupe restreint lors de la demi- journée consacrée à la création de celui-ci. Le processus suivi est passé par une gestion de changement permettant d’exprimer les évolutions souhaitées par l’utilisation d’un CI, puis par une analyse FIPEC et ensuite par la construction du Centre d’Information lui-même.

Le développement des ICP a ensuite été confié à chacun de leur propriétaire.

Ce mode de fonctionnement permet de combiner une forte cohérence du choix des ICP avec le processus suivi tout en s’assurant une bonne appropriation des ICP par leur propriétaire. La session en groupe restreint offre l’avantage d’un travail efficace et d’un forum permettant d’exprimer en confiance les doutes et les besoins concernant le futur outil.

Ce mode de fonctionnement a permis de construire le CI dans lequel les ICP ont été le plus rapidement fixés et sont restés les plus stables.

Différence d’information suivie entre un projet et l’opération

La revue de littérature a permis de mettre en évidence les différences existantes entre le secteur de la construction et le secteur de la production industrielle (1.2.2 - Particularités de l’industrie de la construction). La mise en place d’ICP reflète le caractère temporaire et évolutif des projets en les représentant sous des formes d’indicateurs cumulatifs associés au pourcentage d’avancement ou d’exécution d’un nombre d’activités36.

L’utilisation de ce type d’ICP est très peu compatible avec une re-planification constante des activités en retard, cette re-planification annulant toutes apparitions de retard. L’objectif de l’ICP est de pouvoir suivre dans le temps la tendance d’évolution du processus et de sa tenue sous contrôle. Pour y parvenir, il faut que l’indicateur et donc la planification qui le construit soient stables dans le temps.

Une fois que les impacts de la re-planification ont été identifiés, celle-ci a été complexifiée. Cette initiative permet d’encourager l’analyse des glissements et de privilégier de nouvelles prises d’action par la résolution de problème37.

Apprentissages

Il faut réduire au maximum la complexité des ICP pour permettre leur compréhension par tous. Ceci doit être réalisé, en ayant à l’esprit qu’un ICP n’est pas un outil pour rapporter de l’information, mais savoir si le processus est en contrôle. Dans cette idée, le CI n’est pas un lieu où l’on vient analyser et interpréter des indicateurs, mais déclencher des prises d’action lorsqu’un ICP montre une perte de contrôle.

Pour être utilisable, un ICP doit être stable dans le temps. Les zones qui définissent si le processus suivi est sous contrôle ne doivent évoluer qu’occasionnellement et principalement pour accompagner une augmentation des standards. L’introduction des ICP dans des projets a fait apparaître une difficulté à suivre le contrôle d’un processus en évolution. Les observations réalisées sur le terrain amènent à favoriser des ICP relatifs38 plutôt que cumulatifs39. Ceux-ci sont moins sensibles aux diverses et parfois trop fréquentes re-planifications qui faussent la lecture d’un ICP40.

Le processus de projet est en constante évolution : pour être capable de le suivre, les ICP présents sur le CI doivent pouvoir évoluer rapidement, non pas dans les limites de contrôle de processus - celles-ci doivent être stables - mais en agissant sur les éléments suivis. Pour conduire efficacement cette évolution, il semble qu’un travail de groupe ponctuel lors des changements de phase de projet soit la méthode efficace.

L’absence de donnée source empêche parfois la mise au point d’un ICP. Un travail doit être réalisé en début de projet pour s’assurer, à l’aide des leçons apprises sur des projets antérieurs, de la capacité des outils d’information à fournir les données nécessaires.

37 _{Voir 1.3.5 - Résolution de problèmes}

38 _{Voir ANNEXE W - Exemple d’ICP proactif et relatif utilisé dans le CI SSE} 39 _{Voir ANNEXE U : Exemple d’ICP cumulatif}

Trop peu d’ICP proactifs ont été utilisés sur le projet. Ce fait est, pour une part, imputable au caractère évolutif du projet qui, combiné à la plus grande difficulté de mise au point, a favorisé l’usage d’ICP réactifs. Une évolution depuis des ICP réactifs vers des ICP proactifs représente une importante amélioration. Un bon exemple d’ICP proactif a été utilisé dans le cadre du CI SSE42. Cet ICP a permis de faire apparaître une corrélation entre le ratio de Quasi-incident déclaré et les incidents avec perte de temps (représentés par des éclairs sur l’ICP). Chaque écart par rapport à ces règles se répercute sur l’efficacité des ICP et des rencontres de CI.