La nature de la relation qu'entretient l'entreprise avec son environnement

La prise en compte de l'environnement comme une variable active dans le processus décisionnel stratégique est d'une importance capitale tant dans la grande que dans la moyenne et petite entreprise. D'ailleurs, H.I. Ansoff (1987) défend l'idée que l'environnement représente une dimension majeure de l'analyse stratégique. En effet, les différentes caractéristiques de l'environnement, que nous avons présentées précédemment, déterminent les

opportunités qui s'offrent et les menaces qui pèsent sur l'entreprise.

Pour assurer sa pérennité, l'entreprise se doit d'adopter un positionnement stratégique volontaire en adéquation ou en opposition aux nécessités présumées de l'environnement afin de mieux tirer parti de ses ressources et de ses compétences. C'est en ce sens que la prise en compte des paramètres de l'environnement dans le processus décisionnel stratégique représente un atout incontournable permettant à l'entreprise d'acquérir et de maintenir une position compétitive durable.

Ainsi, l'étude de la relation qu'entretient l'entreprise avec son environnement suscite un intérêt grandissant dans les théories du management stratégique (A. Ginsberg & N. Venkatraman, 1985 ; I. Bamberger, 1988). D'ailleurs, J.E.

Prescott (1986) pense que l'environnement est le déterminant principal de la performance de l'organisation. Le contexte d'évolution de l'entreprise peut également être envisagé comme une variable qui affecte la stratégie de l'entreprise (A.W. McArthur & P.C. Nystrom, 1991).

Dans la littérature, il existe une diversité de réflexions en management stratégique sur la relation qu'entretient l'entreprise avec son environnement. Les travaux de S. Bourcieu (2000) et ceux de G. Gueguen (2001) nous semblent particulièrement intéressants pour aborder la contribution de l'IE en termes de lecture pertinente de la relation qu'entretient l'entreprise avec son environnement.

Nous avons pu retenir deux principaux courants de pensée, qui sont le déterminisme environnemental qui prône que l'entreprise est dépendante de l'environnement pour l'obtention de ses ressources, et à l'opposé le volontarisme stratégique, qui met en avant l'importance de l'entreprise dans le choix de son comportement stratégique pour influencer l'environnement. Chacun a une vision différente de la relation entre l'entreprise et son environnement.

Dans la première perspective, celle du déterminisme environnemental, l'entreprise subit les changements de son environnement et se doit de s'y adapter. M. Tushman & E. Romanelli (1985) considèrent que l'adaptation est un terme général décrivant une période de changements progressifs, incrémentaux et continus en réponse à des conditions environnementales. Dans une telle vision, l'entreprise, pour assurer sa survie, doit s'adapter face à son environnement et son interprétation la plus courante est celle d'un changement environnemental qui entraîne un changement organisationnel.

La seconde perspective, celle du volontarisme, met en avant la capacité de l'entreprise soit pour réduire l'impact des contraintes environnementales, soit pour modifier l'environnement.

Nous présenterons dans un premier temps la perspective du déterminisme environnemental qui trouve son fondement dans le poids de l'environnement, et dans un second temps celle du volontarisme stratégique qui privilégie le rôle de l'entreprise et de ses acteurs. Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons à l'IE, que nous pouvons considérer comme une nouvelle approche plus modérée privilégiant une perspective interactionniste et qui analyse les apports complémentaires de ces deux conceptions et permet une meilleure compréhension du rapport qu'entretient l'entreprise avec son environnement.

2.3.1. L'approche du déterminisme environnemental

Le déterminisme environnemental met en avant l'importance de la prise en considération du contexte environnemental dans la conduite des actions stratégiques de l'entreprise. L'entreprise, d'après ce courant de pensée, est essentiellement abordée sous l'angle de la contrainte qu'exerce sur elle son environnement, ce qui donne à l'environnement d'entreprise un rôle prédominant. Il sera donc nécessaire pour l'entreprise d'identifier avec précision l'environnement au sein duquel elle évolue afin d'ajuster sa structure organisationnelle et son comportement stratégique.

Détracteur de ce courant de pensée, J. Child (1997) pense que le déterminisme structurel contribue à amplifier les facteurs contextuels et engendre un paradigme d'adaptation de l'entreprise avec son milieu d'évolution reposant sur trois écoles : d'abord, la théorie de la contingence suggère que la performance de l'entreprise découle de l'adéquation entre les conditions externes et les capacités internes (T. Burns & G.M. Stalker, 1961 ; P. Lawrence

& J. Lorsch, 1967) ; ensuite, la perspective de la configuration, pour laquelle pour un environnement donné, il existera un nombre restreint de stratégies et de structures organisationnelles possibles, et si l'entreprise n'a pas la combinaison adéquate, elle connaîtra une diminution de sa performance (D. Miller, 1986) ; enfin, l'approche écologique qui avance l'idée que si l'entreprise n'a pas les caractéristiques adéquates, communes aux entreprises de son secteur d'activité, elle aura peu de chances de survivre parmi elles (M.T. Hannan & J. Freeman, 1977).

La dépendance de l'entreprise aux variables environnementales représente le dénominateur commun de ces différentes écoles de l'approche déterministe. Dès lors, l'influence de l'environnement est souvent abordée comme modificatrice de la structure organisationnelle de l'entreprise et les options stratégiques retenues seront également issues du contexte d'évolution de l'entreprise. Divers travaux regroupent la théorie de la contingence, l'école de la configuration et le courant de l'écologie des populations. L'ensemble de ces travaux prône que l'influence du contexte d'évolution de l'entreprise est souvent vue comme modificatrice de la structure organisationnelle de l'entreprise et que les options stratégiques retenues seront issues de l'environnement lui même de telle sorte que quelle que soit l'approche préconisée, l'environnement soit un sélecteur des comportements de l'entreprise tant au niveau organisationnel que stratégique. Dans la suite de cette section, nous présentons les différentes écoles, de la contingence, de la configuration ou de l'écologie.

2.3.1.1. Les théories de la contingence

La théorie de la contingence stipule que l'environnement nécessite des caractéristiques organisationnelles particulières. L'approche repose sur le principe selon lequel l'entreprise doit chercher à déterminer la structure et la stratégie optimale en fonction de différentes variables de son contexte environnemental. L'approche de la contingence s'oppose clairement à la vision héritée du taylorisme, qui proposait des structures et des stratégies qui pouvaient s'appliquer en toutes circonstances. Dès 1961, T. Burns & G. M. Stalker ont pu modifier cette ancienne perspective et montrer la nécessité de prendre en considération l'environnement qui était resté ignoré pendant toute la première moitié du 20^ème siècle, comme l'ont noté R.E. Miles, C. C. Snow & J. Pfeffer (1974).

Face à un environnement stable, où il y a eu peu d'innovations technologiques, T. Burns & G. M. Stalker (1961) proposent un modèle d'organisation dit « mécanique », où les procédures organisationnelles sont très élaborées, la communication interne réduite à l'essentiel, le pouvoir fortement centralisé et les tâches divisées par spécialité. En revanche, face à un environnement instable et turbulent, les auteurs proposent un modèle d'organisation dit

« organique » plus souple et où la hiérarchie n'est pas clairement définie, le travail faiblement formalisé et le style de management plutôt participatif.

La théorie de la contingence met en avant le rôle prédominant de l'environnement et stipule l'idée que l'adaptation de l'entreprise, contrainte par celui-ci, est dépendante de l'environnement pour l'obtention de ses ressources et émettra des réponses contingentes. L'alignement de l'organisation sur son environnement est un élément essentiel, et si les premières hypothèses d'une telle théorie visaient à étudier la structure de l'entreprise (T. Burns & G. M.

Stalker, 1961 ; P. Lawrence & J. Lorsch, 1967), ses prolongements permettent d'envisager les comportements stratégiques qui doivent être en adéquation avec l'environnement (A. Ginsberg & N. Venkatraman, 1985).

La théorie de la contingence n'étudie pas seulement la structure de l'organisation, elle visait à étudier les comportements stratégiques des entreprises. D'ailleurs, K.G. Smith & C.M. Grimm (1987) soulignent que cette prédominance est due, en premier lieu, à ce que les organisations sont dépendantes de leur environnement pour l'obtention des ressources et, en second lieu, à ce que les organisations doivent gérer cette dépendance pour maintenir et développer leur stratégie.

La nécessité de l'adéquation de l'organisation par rapport à son environnement est liée essentiellement au fait que l'obtention de ressources va influencer son comportement stratégique. L'entreprise doit donc mettre en place des stratégies adéquates lui permettant de capter les ressources et de sauvegarder celles qui lui sont nécessaires pour garantir sa survie. Par ailleurs, le changement apparaîtra ici comme une réponse à une contrainte environnementale. A. Guilhon (1998a) pense que ce changement devra être suffisamment adaptatif et progressif

pour ne pas perturber les routines organisationnelles.

R.M. Cyert & J.G. March (1963) envisagent l'entreprise comme une institution en perpétuelle adaptation. Les auteurs rejettent l'idée que l'entreprise puisse être un système rationnel omniscient. L'entreprise est un système en adaptation permanente ayant certaines propriétés. Par exemple, l'environnement peut soumettre l'entreprise à des perturbations externes qui vont modifier des variables internes de l'entreprise déterminant l'état du système. Par conséquent, les réponses émises par l'entreprise doivent être obtenues le plus rapidement possible pour lui permettre de s'adapter à court terme. De plus, les réponses qu'elles pourront mettre en oeuvre résultent d'un échange incessant avec l'environnement. Le retour des échanges leur permettra d'ajuster et de corriger leur comportement en s'ajustant au fur et à mesure, plutôt que de prévoir l'environnement et de développer des stratégies sur le long terme. L'entreprise, dans un contexte incertain, peut oeuvrer pour obtenir une marge de manoeuvre et, ce, grâce à un environnement qu'elle rendra plus prévisible.

Les perspectives que prônent les théoriciens de la contingence seront qualifiées par leurs détracteurs de pseudo

« lois scientifiques » : l'efficacité de l'organisation est toujours régie par des mécanismes fondés sur des lois organisationnelles (L.J. Bourgeois, 1984). Malgré tout, l'influence de l'environnement sur l'entreprise n'est pas si déterministe dans l'établissement des caractéristiques organisationnelles (C. Oliver, 1988 ; R.E. Miles, C.C. Snow

& J. Pfeffer, 1974). C'est ainsi que M. Kalika (1985) pense que le rôle de l'environnement dans la relation structure-efficacité doit être appréhendé avec prudence quant à la présence de relations systématiques entre l'environnement et la performance de l'entreprise, dans le sens où certaines études obtiennent des résultats contraires aux théories classiques. Nous citerons à titre d'exemple, les recherches de C. Picory, F. Rowe & F.

Château (1995) portant sur les PME. Les auteurs ont proposé des résultats qui infirment l'idée selon laquelle un environnement stable nécessite une structure mécanique de la part des entreprises. Toutefois, certaines variations de l'environnement entraîneront inéluctablement une adaptation des entreprises. C'est en ce sens que M.L.

Tushman & P. Anderson (1986) soulignent qu'une nouvelle technologie peut entraîner une baisse des coûts ou une amélioration des procédés. Celle-ci va induire que certaines compétences des entreprises existantes sur le marché vont être perdues ou détruites, et il y aura une modification des connaissances et des techniques de travail dans le secteur.

Nous sommes bien conscients que certains changements peuvent modifier la stratégie des entreprises mais cela ne nous indique pas quelle est la vraie source du changement, l'entreprise elle-même ou son environnement. De plus, nous pouvons envisager une échelle de valeur du changement survenu dans l'environnement, mais une mesure exacte de la modification ne pourra pas se faire qu'après un certain temps, et il semble difficile de déterminer l'impact d'une nouvelle technologie par exemple dès son introduction.

M.L. Tushman & P. Anderson (1986) pensent que la technologie évolue à travers de longues périodes de changements incrémentaux ponctuées par quelques rares innovations. Celles-ci améliorent radicalement les façons de travailler. De ce fait le changement technologique peut être vu comme une combinaison d'étapes, certaines longues et continues, d'autres rapides et révolutionnaires. En outre, la modification proviendra de la combinaison d'éléments exogènes et endogènes au secteur d'activité.

Dès lors, quelle que soit la nature d'adaptation, l'environnement apparaît comme fondamentalement important dans la compréhension des comportements stratégiques de l'entreprise et de son évolution avec celle de son contexte. L'environnement représente une contrainte que l'entreprise doit pouvoir gérer et prendre en compte dans son développement organisationnel ainsi que dans ses orientations stratégiques. Les opposants à la théorie de la contingence reconnaissent toutefois l'utilité de prendre en considération l'environnement. Ils rejettent plutôt le caractère illusoire des règles strictes pouvant s'appliquer en toute situation pour que l'entreprise s'adapte à son environnement, ou encore les règles qui relèguent l'entreprise à un rôle passif face à son environnement.

L.J. Bourgeois (1984) émet certaines critiques à l'encontre de la théorie de la contingence. Pour lui, cette théorie entraîne un raisonnement réductionniste parce qu'elle réduit le rôle de l'entreprise et n'envisage pas celle-ci comme un acteur capable d'influer sur l'environnement. En outre, une telle approche débouche sur des théories hyper-contingentes, pour déterminer, pour chaque entreprise, une stratégie spécifique. De plus, l'approche

contingente réduit le rôle des dirigeants à un rôle mécanique et les relègue à un rôle passif, fortement contraint par l'environnement: ils doivent nécessairement appliquer des lois scientifiques pour parvenir à des résultats escomptés.

2.3.1.2. Les théories de la configuration

La théorie de la configuration introduite selon D. Miller (1986) postule que pour une stratégie donnée, il n'y aura qu'un nombre restreint de structures adaptées et vice versa. La stratégie et la structure se combinent pour se retrouver au sein de configurations courantes qui n'excluent pas l'environnement de l'entreprise. C'est en ce sens que D. Miller (1986) note que « les éléments de la stratégie, de la structure et de l'environnement se soudent ou se configurent en un nombre malléable de modèles courants et utiles dans leur prédictibilité, qui sont caractéristiques d'un grand nombre d'organisations hautement performantes ». Les relations sont donc évaluées suivant un triplet qui inclut le contexte, les choix stratégiques et les choix organisationnels. A.D. Meyer, A.S. Tsui

& C.R. Hinings (1993) parlent d'archétypes dans lesquels se combinent un nombre important de dimensions environnementales, de stratégies, de structures, de cultures, d'idéologies ou de croyances et qui permettent d'obtenir les meilleurs niveaux de performance de l'entreprise.

Cette théorie part tout de même d'un constat déterministe posé par D. Miller (1986), en indiquant que l'environnement va sélectionner différentes formes organisationnelles et va donc permettre l'utilisation de quelques configurations. En d'autres termes, pour un environnement donné, il existe un nombre restreint de stratégies et de structures possibles. Dès lors, il y aura un nombre restreint de combinaisons stratégie-structure possibles et si l'entreprise ne réalise pas une combinaison adéquate, elle connaîtra une atténuation de sa performance.

De ce fait, les entreprises procéderont naturellement à une sélection d'un couple de stratégie-structure en fonction du contexte, nous citons à titre d'exemple, un environnement complexe et dynamique qui privilégiera la réussite des entreprises déployant une structure organique et une stratégie de différenciation innovatrice nommées

« adhocraties innovatrices ». Le tableau suivant, adapté de D. Miller (1986), indique les différentes configurations phares environnement-structure-stratégie exprimant ce que l'auteur appelle « configuration ».

Environnement Structure Stratégie Configuration

forte concurrence,

environnement ouvert structure simple Différenciation par

créneaux Créneaux simples

environnement stable bureaucratie mécanique Leadership de coûts Leadership de coûts

environnement complexe et

dynamique structure organique différenciation Adhocraties

innovatrices environnement hétérogène,

plusieurs secteurs d'activité structure divisionnelle Stratégie de conglomérat

et de diversification conglomérats

Tableau 2 : Les archétypes de l'école de la configuration, D. Miller (1986)

La théorie de la configuration aboutit à ce que la stratégie et la structure d'une entreprise se renforcent mutuellement en adéquation avec le contexte environnemental. Dès lors, la stratégie permet d'induire la structure et la structure permet d'induire la stratégie ; toutes deux en concordance avec le contexte environnemental tendent vers l'adéquation pour éviter les conflits pouvant résulter d'un mauvais alignement entre les choix stratégiques et les choix organisationnels.

La théorie de la configuration diffère de celle de la théorie de la contingence dans sa façon d'envisager le rôle de l'entreprise. En effet, la position du processus stratégique est mieux mise en valeur par l'école de la configuration, dans le sens où la perspective de la configuration envisage une triple cohérence qui ne limite pas la stratégie à une simple fonctionnalité d'interface entre l'entreprise et son environnement. De plus, les meilleures configurations reposent sur l'interaction entre la stratégie et la structure dans un contexte environnemental identifié, mais il reste à identifier avec exactitude le type d'environnement pour déterminer les types de structures et de stratégies

adéquats.

2.3.1.3. L'écologie des populations

La théorie de l'écologie des populations estime que l'environnement agit comme un sélecteur naturel, éliminant les entreprises non conformes. Quelle que soit l'approche préconisée, nous constatons toujours une prédominance de l'environnement qui détermine la nature des comportements de l'entreprise tant au niveau stratégique que au niveau organisationnel. Les perspectives déterministes peuvent prendre encore de l'ampleur lorsqu'on évoque toute une population d'entreprises. C'est ce que préconisent les thèses de l'écologie des populations.

La théorie de l'écologie des populations (M.T. Hannan & J. Freeman, 1977) considère que le contexte d'évolution représente l'élément essentiel dans l'étude des entreprises. Les auteurs pensent que les dirigeants des entreprises formulent des stratégies pour s'adapter aux événements environnementaux imprévus. La cohérence entre la structure de l'organisation et l'environnement reflète le comportement adaptatif de l'entreprise. Néanmoins, l'entreprise connaît toujours des limites dans sa capacité d'adaptation, ce qui se détermine en termes de niveau d'inertie. Plus l'inertie sera importante, moins l'entreprise aura de flexibilité adaptative et plus la logique de sélection seraappropriée. C'est ainsi que M.T. Hannan & J. Freeman (1977) soulignent que de multiples raisons provoquent l'inertie en distinguant des causes internes et des causes externes. Le tableau suivant en retrace certaines.

Les causes internes de l'inertie Les causes externes de l'inertie Le personnel n'est pas facilement transférable à d'autres tâches

ou fonctions

Les barrières à l'entrée

Les décisions organisationnelles sont contraintes par l'information disponible

Le manque d'informations sur l'environnement

L'équilibre politique risque d'être déstabilisé si des changements surviennent

La légitimité externe de l'entreprise lui fera maintenir ses positions stratégiques

L'histoire de l'entreprise va entraîner un coût de changement réduisant la capacité de transformation

L'équilibre général de l'environnement entraînera une difficulté à modifier le comportement de l'entreprise

Tableau 3 : Les causes de l'inertie selon l'écologie des populations, M.T. Hannan & J. Freeman (1977)

C'est ainsi que de la diversité des structures organisationnelles découle la création de nouvelles entreprises et de nouvelles formes organisationnelles qui remplacent les anciennes (M.T. Hannan & J. Freeman, 1984). De plus, les entreprises confrontées à une telle inertie disposeront de structures particulières. Dès lors, l'entreprise survivra et sera imitée si sa structure est adaptée, sinon elle sera éliminée par l'environnement. Les populations d'organisations apparaissent s'il existe des ressemblances constatées entre les formes organisationnelles. Par ailleurs, l'évolution du jeu concurrentiel éliminera progressivement les structures organisationnelles les moins compatibles avec l'environnement jusqu'à l'acquisition d'un équilibre stable qui ne pourra comporter qu'un seul type de population.

L'inertie est une notion cruciale au sein des populations parce que les entreprises qui ont un haut niveau d'inertie sont privilégiées (M.T. Hannan & J. Freeman, 1984). Une telle idée repose sur le postulat que la sélection tend à écarter les organisations les moins adaptées, n'ayant pas de fiabilité, ce qui peut être acquis si les structures organisationnelles sont reproductibles. Or, la reproductibilité s'obtient lorsque l'entreprise résiste aux changements structurels et l'inertie, qui est signe de stabilité, permet une telle résistance. C'est en ce sens que G.

Gueguen (2001) disait que « il en découlera un déterminisme fort puisque les jeunes entreprises auront un taux de mortalité élevé car l'inertie structurelle augmente avec l'âge ».

La structure idéale dépend de l'environnement. Ainsi, lorsque l'environnement est instable, les entreprises performantes sont celles qui développent une structure permettant une diversité de configuration. A l'inverse, lorsque l'environnement est stable, la structure dominante sera celle des entreprises spécialisées. En effet, la