Les différentes caractéristiques de l'environnement d'entreprise

Sans prétendre à une étude exhaustive, nous tenterons dans les sections suivantes d'étudier d'abord, les différentes caractéristiques de l'environnement de l'entreprise, ensuite la nature de la relation qu'entretient l'entreprise avec son environnement ; nous présenterons enfin une explication des apports de l'IE comme une nouvelle lecture de la relation entre l'entreprise et son environnement et nous verrons comment une telle lecture permet de réconcilier le déterminisme environnemental et le volontarisme stratégique, deux approches traditionnellement opposées.

2.2. Les différentes caractéristiques de l'environnement d'entreprise

L'environnement d'entreprise, ou encore environnement organisationnel, a suscité l'intérêt de plusieurs chercheurs qui ont particulièrement constaté la difficulté d'étudier ou encore de définir une telle entité. Les propos de William Dill (cité par R.T. Lenz & J.L. Engledow 1986) attestent d'une telle difficulté « at one level, environment is not a very mysterious concept. It means the surroundings of an organization; the ‘climate' in which the organization functions. The concept becomes challenging when we try to move from simple description of the environment to analysis of its properties ». À travers ces propos, nous voyons que si nous voulons définir ce qu'est un environnement organisationnel, nous devons suivre une logique d'analyse de l'environnement précise et rigoureuse parce que les cadres de réflexion et d'analyse de l'environnement de l'entreprise ne sont pas homogènes. C'est face à cette diversité des perspectives que R.T. Lenz & J.L. Engledow (1986) ont classifié l'étude de l'analyse de l'environnement de l'entreprise et plus particulièrement de son évolution, en cinq catégories :

– Le modèle de la structure industrielle

Le modèle de la structure industrielle où l'environnement est constitué d'un ensemble de forces concurrentielles de l'industrie issues des actions des entreprises concurrentes présentes sur le marché est illustré par M.E. Porter (1980). Le changement de l'environnement sera lié aux concurrents et aux événements au niveau de l'environnement général, il n'est pas aléatoire, mais évolutionnaire.

– Le modèle cognitif

Le modèle cognitif est envisagé selon la conception de K.E. Weick (1979) qui a étudié la relation entre l'environnement et l'organisation. Selon l'auteur, l'environnement est la résultante des représentations et des actions des membres de l'organisation. La logique de changement de l'environnement est provoquée par le processus d'apprentissage des acteurs de l'organisation.

– Le modèle du champ organisationnel

Le modèle du champ organisationnel repose sur les travaux de L.J. Bourgeois (1980) qui consistent à considérer l'environnement sous forme de strates plus ou moins éloignées de l'organisation. L'environnement est ainsi composé de différents champs pouvant être hiérarchisés. Une telle hiérarchie implique une répercussion du changement dans l'environnement général sur l'environnement proche.

– Le modèle de l'écologie et de la dépendance des ressources

Le modèle de l'écologie et de la dépendance des ressources envisage l'environnement comme un système de ressources au sein duquel sont inter-connectées différentes organisations (F.E. Emery & E.L. Trist, 1964 ; H.

Aldrich, 1979). Le changement apparaîtra comme un processus graduel avec des ajustements entre les éléments interdépendants.

– Le modèle des périodes

Le modèle des périodes est envisagé par Lodge ou Yankelovitch, cités par G. Guguen (2001). L'environnement y est vu comme un ensemble de structures sociales et de valeurs particulières à certaines périodes du temps. Le changement s'opère en trois temps. D'abord l'ordre, puis une période de turbulence transitoire et enfin l'émergence d'un ordre différent.

Cette diversité dans l'appréhension de l'environnement est pour H.I. Ansoff (1987) une raison permettant de comprendre pourquoi plusieurs théories tendent à admettre la pérennité de comportements stratégiques à priori différents pour la même entreprise face à son environnement.

Pour aborder le concept d'environnement, il importe de clarifier tout d'abord les caractéristiques de l'environnement concurrentiel. Notre objectif sera d'identifier les dimensions de l'environnement (niveau d'incertitude, de complexité, de dynamisme et de turbulence) qui, une fois perçus, auront une influence sur le comportement stratégique de l'entreprise, en particulier, la PME. Par la suite, nous essayerons de clarifier ce qu'est un environnement réel et ce qu'est un environnement perçu. Nous proposerons par la suite, la définition d'un environnement pertinent dans le cadre de notre recherche (environnement subjectif : perçu, interprété et analysé par les acteurs de l'entreprise).

L.J. Bourgeois (1980) considère que l'étude de l'environnement peut être classée en trois catégories : l'environnement en fonction de ses attributs, l'environnement en fonction de ses objets et l'environnement en fonction des perceptions qu'en ont les membres de l'organisation. Dans la suite de cette section, nous allons clarifier ces trois catégories d'étude de l'environnement.

2.2.1. L'environnement défini en fonction de ses attributs

L'étude de l'environnement de l'entreprise en fonction de ses attributs présente plusieurs difficultés. Tout d'abord,

il existe une difficulté de repérage des dimensions pertinentes de l'environnement. Ensuite, les conceptions se retrouvent bien souvent enchevêtrées les unes aux autres, induisant ainsi une ambiguïté conceptuelle.

Lorsque nous nous penchons sur l'étude de l'environnement en fonction des dimensions classiques, retenues dans la littérature en management stratégique, nous pouvons être confrontés à un enchevêtrement des conceptions. Bien souvent, nous constatons que la substitution remplace la complémentarité entre les conceptions. De ce fait, les dimensions retenues pour qualifier l'environnement de l'entreprise sont ambiguës et bien trop nombreuses. Face au grand nombre de conceptions utilisées pour caractériser l'environnement, B.K. Boyd, G.G. Dess & A.M.

Rasheed (1993) pensent que cela est susceptible de nuire au travail de recherche. C'est en ce sens que G.J.

Castrogiovanni (1991) identifie deux limites dans les recherches sur l'environnement :

– La surabstraction : c'est lorsque la définition de l'environnement est trop large.

– L'ambiguïté conceptuelle : c'est lorsque les chercheurs utilisent différents noms pour décrire un même construit et un même nom pour décrire des construits différents.

En effet, G.J. Castrogiovanni (1991) constate que l'environnement est souvent envisagé comme tout ce qui est

« en dehors » de l'entreprise. Or, d'après cet auteur, il est impossible de tout examiner. De ce fait, certains chercheurs ont étudié l'environnement tant en termes de niveaux (macro-environnement, micro-environnement) qu'en termes de dimensions (menace, opportunité, capacité).

Face à la diversité des dimensions utilisées dans la littérature pour caractériser l'environnement de l'entreprise, H.

Aldrich (1979) a retenu six dimensions différentes qui se présentent ainsi :

– La capacité : niveau relatif de ressources pour l'entreprise,

– L'homogénéité-hétérogénéité : degré de similitude entre les éléments de la population d'un domaine,

– La stabilité : degré de changement dans les éléments environnementaux,

– La concentration : degré par lequel les ressources sont distribuées équitablement dans l'environnement,

– Le consensus : degré par lequel il y a concurrence sur un même domaine,

– La turbulence : degré d'interconnexion entre les éléments dans l'environnement.

G.G. Dess & D.W. Beard (1984) ont identifié, quant à eux, seulement trois dimensions de l'environnement à savoir, l'abondance (capacité), la complexité (homogénéité-hétérogénéité, concentration-dispersion) et le dynamisme (stabilité-instabilité, turbulence).

Nous pouvons noter que dans la littérature, en l'occurrence dans l'étude de l'environnement de l'entreprise, il existe beaucoup d'amalgames conceptuels. Ainsi, D. Miller & P.H. Friesen (1983), par exemple, considèrent que le dynamisme de l'environnement peut être aussi appelé incertitude, car il se caractérise par le taux de changement et d'innovation dans l'industrie tout comme par l'incertitude ou l'imprévisibilité des actions des clients et des concurrents. Pour ces mêmes auteurs, l'hétérogénéité de l'environnement renvoie à la notion de complexité pour laquelle les variations des marchés de l'entreprise entraînent une diversité dans la production et les orientations marketing.

Selon R.B. Duncan (1972), l'incertitude perçue est la résultante de la complexité et du dynamisme. Cette incertitude est envisagée de la même façon par P.N. Khandwalla (1972) puisque selon cet auteur, l'environnement incertain est un environnement complexe, dynamique et changeant. B. Chakravarthy (1997), quant à lui, estime que la turbulence est issue de la complexité et du dynamisme de l'environnement. Or, M.H. Morris, S.V. Hansen

& L.F. Pitt (1995) pensent que l'incertitude découle des turbulences, tandis que L.C. Rhyne (1986) estime qu'un environnement turbulent correspond à la complexité et à la volatilité, tout comme P. Callot (1997), pour qui la turbulence exprime la complexité et l'instabilité de l'environnement.

De plus, D. Miller (1988) indique que l'incertitude découle de l'imprévisibilité de l'environnement associée à son dynamisme. L'auteur estime que ces deux dimensions sont considérées comme des composantes-clefs de

l'incertitude. K.S. Cameron, M.U. Kim & D.A. Whetten (1987) pensent que la turbulence crée de l'incertitude et apparaît comme le meilleur révélateur des conditions de turbulence. Dès lors, nous pouvons penser que c'est la raison pour laquelle turbulence et incertitude sont couramment envisagées comme synonymes dans la littérature en management stratégique.

I. Braguier (1993), quant à lui, considère que la turbulence se définit objectivement par les mouvements de l'environnement alors que l'incertitude correspond à la perception subjective d'une turbulence. Nous pouvons également citer C.H. Matthews & S.G. Scott (1995) qui estiment qu'il existe différentes définitions de l'incertitude en fonction de plusieurs critères tels que la pénurie de connaissance dans la prise de décision, le choix, la complexité ou la turbulence.

En définitive, toutes ces perspectives établies pour définir l'environnement de l'entreprise nous permettent de constater que l'incertitude en tant qu'incapacité à prédire un état de l'environnement est due principalement à un manque d'information sur plusieurs facteurs environnementaux. Il s'agit ainsi d'un problème de pénurie de connaissances dans la prise de décision et le choix stratégique. La complexité de l'environnement se réfère à la diversité des paramètres que l'entreprise doit prendre en considération dans la prise de décision stratégique. Le dynamisme est interprété comme le caractère évolutif et imprévisible voire menaçant de l'environnement.

Le concept d'environnement est d'une part étendu, car il regroupe un ensemble quasiment infini d'éléments, et d'autre part ambigu, car plusieurs de ses caractéristiques sont fortement interdépendantes, voire confuses. Dès lors, l'environnement devient inintelligible et sa lecture, difficile. Nous avons retenu une analyse de l'environnement en termes de dimensions : l'incertitude est appréhendée comme le manque d'informations en provenance de l'environnement, empêchant ainsi l'anticipation d'événements imprévus. La complexité peut être envisagée comme l'hétérogénéité et la diversité de facteurs environnementaux que l'entreprise doit prendre en compte. Le dynamisme correspond à la fréquence des changements au sein de l'environnement. La turbulence est définie en termes de rapidité, d'imprévisibilité et de renouvellement des changements susceptibles de survenir au sein de l'environnement. Nous détaillons les dimensions retenues dans la suite de cette section.

2.2.1.1. L'incertitude de l'environnement de l'entreprise

La première dimension traduit l'incertitude environnementale et il s'agit de l'une des dimensions les plus récurrentes lors de l'étude de l'environnement. L'incertitude en sciences humaines est envisagée par G. Broner (1997) sous deux aspects :

– Une incertitude en finalité, qui concernera le futur « état dans lequel se trouve un individu qui, nourrissant un désir, se trouve confronté à son propos au champ ouvert des possibles »;

– Une incertitude de sens, qui n'est pas liée à une action « état que connaît l'individu lorsqu'une partie, ou l'ensemble, de ses systèmes de représentation est altérée ou risque de l'être ».

Il en résulte que l'incertitude est fréquemment envisagée comme de l'imprévisibilité. Le décideur prend des décisions dont l'issue est incertaine car les occurrences des événements au sein de l'environnement sont imprévisibles.

• Le manque d'informations sur l'environnement comme source de son incertitude

Certains travaux considèrent que la source d'incertitude de l'environnement est principalement le manque d'informations. Cela rend impossible la prévision de l'impact d'une décision spécifique sur l'entreprise et impossible la prévision de l'impact des facteurs environnementaux sur l'entreprise (M.H. Morris, S.V. Hansen &

L.F. Pitt, 1995). Les auteurs définissent l'incertitude environnementale comme « le manque d'informations sur des facteurs environnementaux rendant impossible la prévision de l'impact d'une décision spécifique sur l'entreprise et où on ne peut pas estimer des probabilités quant à l'impact des facteurs environnementaux sur l'organisation ».

H. Demsetz (1998) souligne également que l'incertitude sera présente lorsque l'information est suffisamment défaillante pour qu'il soit impossible de faire des estimations de probabilités des différents événements possibles.

Considérer le manque d'informations sur l'environnement comme source de son incertitude revient à lier l'incertitude à la caractéristique d'imprévisibilité de l'environnement. La certitude d'apparition d'un événement au sein de l'environnement, à travers les informations que l'on peut avoir sur celui-ci, et surtout la capacité d'apporter des réponses à cet événement ont une influence sur les décisions stratégiques de l'entreprise et par la suite sur la nature des réponses à envisager.

• L'entreprise elle-même comme source d'incertitude de son environnement

L.R. Jauch & K.L. Kraft (1986) pensent que l'entreprise peut également être cause d'incertitude de l'environnement. Celle-ci peut être en position de créatrice d'incertitude dans l'environnement, notamment en induisant des innovations sur le marché. D'ailleurs, G. Koenig (1996a), conformément aux travaux de L.R. Jauch

& K.L. Kraft (1986), estime que l'entreprise peut produire également de l'incertitude « l'incertitude résulte largement des actions stratégiques de l'entreprise. Par sa conduite, cette dernière modifie, non seulement sa propre exposition à l'incertitude, mais aussi celle des autres acteurs ». Le comportement stratégique de l'entreprise tend soit à réduire, soit à augmenter le niveau d'incertitude tant au niveau de l'environnement général que de l'entreprise.

• La perception de l'environnement comme source d'incertitude de l'environnement

Les travaux de F.J. Milliken (1987, 1990) permettent d'appréhender d'une manière très intéressante l'incertitude.

L'auteur considère que l'incertitude perçue doit être mesurée d'une manière objective. Les résultats obtenus sur la mesure de l'incertitude le conduisent à parler de perception de l'incertitude. C'est en ce sens que F.J. Milliken encourage l'organisation à améliorer sa perception, car si on se trompe sur l'évolution de l'environnement, il y aura une incohérence avec l'organisation et cela risque d'induire une baisse de la performance et l'apparition des problèmes.

L.J. Bourgeois (1980) pense que la perception de l'incertitude ne deviendrait effective qu'après qu'une décision a été prise. En effet, l'état interne de l'organisation influence la perception de l'incertitude. L'auteur pense que l'incertitude de l'environnement perçu dépendra du manque d'informations, de la connaissance des issues des décisions, de l'aptitude à estimer les effets de l'environnement sur la performance de l'entreprise. D. Miller (1992) confirme cette idée puisqu'il valide l'hypothèse selon laquelle les organisations montrent la meilleure cohérence avec l'incertitude lorsque leur structure est la plus menacée. P.A. Julien & Y.M. Marchesnay (1996) considèrent que l'entrepreneur confronté à l'incertitude contribue à la créer et c'est cette incertitude qui lui fournira des opportunités d'affaires. F.J. Milliken (1990) avance l'idée que les managers des entreprises en situation de succès sont moins vigilants pour surveiller leur environnement, ils ne verront pas le changement comme une menace, car ils pensent que l'organisation pourra répondre efficacement. P. Callot (1997) constate également que face aux turbulences de l'environnement, les entreprises performantes ont tendance à moins se méfier des changements et ne modifieront pas leurs critères stratégiques. Il en déduit que la perception des problèmes est fonction du niveau des performances de l'entreprise à un moment donné.

• Le risque comme source d'incertitude de l'environnement

Les écrits de F.H. Knight (1921) introduisent une différenciation entre risque et incertitude, en partant de l'observation que nos connaissances sont souvent insuffisantes pour déterminer les probabilités des différents événements possibles. L'auteur caractérise le risque par sa mesure et l'incertitude par le degré de validité attaché à cette mesure. Dans un souci de clarification, C. Schmidt (1996) s'est appuyé sur l'analyse des écrits de F.H.

Knight afin d'élucider les concepts de risque et d'incertitude. Le risque sera associé à la mesure de l'occurrence d'un événement, à la probabilité associée à l'événement d'une manière objective. L'incertitude, à son sens, correspondra à l'estimation subjective du risque qu'un acteur évaluera. Ainsi, C. Schmidt intégrera le caractère cognitif de l'acteur dans l'évaluation de l'incertitude, vu sous l'angle du jugement personnel.

• L'impact de l'incertitude de l'environnement sur l'entreprise

La réflexion de F.J. Milliken (1990) peut être traduite dans les trois interrogations suivantes : quelle sera l'évolution future de l'environnement? Quel sera son impact sur le positionnement de l'organisation dans son

environnement ? Quelle sera la nature de la réponse de l'organisation et quelles conséquences entraînera-t-elle ? L'incertitude est alors décomposée par l'auteur en trois éléments. D'abord, l'état incertain qui correspond à l'incapacité à comprendre ou à prédire l'état d'un environnement à cause du manque d'informations ou à cause du manque de compréhension des interrelations des éléments de l'environnement. Ensuite, l'effet incertain quant aux conséquences du changement de l'environnement sur l'organisation, c'est à dire les conséquences du changement de l'environnement sur l'organisation. Enfin, la réponse incertaine caractérisant les conséquences de la réponse de l'organisation et ce pour cause d'incapacité de prédire les conséquences d'une réponse possible.

Les propos de F.J. Milliken nous permettent de constater que l'incertitude sera présente même dans les différentes étapes du processus de décisions à prendre et dans la nature des actions stratégiques à entreprendre. L'incertitude va contrarier la stratégie car elle empêchera la prédiction d'états futurs de l'environnement, ainsi que la situation et le positionnement de l'entreprise dans l'environnement.

J.R. Lang & al. (1997), après les travaux de F.J. Milliken, constatent que la recherche d'informations des PME survient non pas en réponse à une perception globale de l'incertitude, mais afin d'interpréter les signaux en provenance de l'environnement. La fragilité supposée de la PME face à l'environnement peut laisser craindre des difficultés quant à la formulation et à la mise en place des stratégies. L'imprévisibilité de l'environnement peut, en effet, induire de lourdes conséquences sur l'entreprise, notamment la PME qui ne disposent pas de beaucoup de ressources pour faire face aux surprises environnementales.

P. Millier (1987) avance l'idée que dans les secteurs de haute technologie où règne une incertitude importante, il y a un désarroi méthodologique car les modèles marketing se révèlent inefficaces. En effet ceux-ci s'appuient sur des données chiffrées et celles-ci sont inexistantes ou manquent de fiabilité, compte tenu des bouleversements et changements rapides engendrés par l'évolution technologique.

Face à l'incertitude, l'entreprise, selon D. Miller (1992), se doit de s'ouvrir à la compréhension de son environnement tout en adoptant des modes de réponses flexibles et rapides. Dans le même sens, P.N. Khandwalla (1972) prône que l'entreprise doit développer son système d'information, mettre en place un management participatif, développer une organisation matricielle. L'entreprise doit donc mener des actions visant à se plier aux incertitudes de l'environnement ou, au contraire, développer des modes d'actions stratégiques et organisationnelles visant à contrer les effets d'imprévisibilité.

Ce que nous retenons de la dimension d'incertitude de l'environnement

• L'incertitude de l'environnement constitue une entrave à la stratégie de l'entreprise du fait qu'elle induit une sorte de « myopie ». L'entreprise est alors en manque d'informations fiables et ses actions sur l'environnement risquent d'alimenter cette même incertitude. Ainsi, il n'est autre choix que de prendre en compte l'existence d'une telle incertitude et d'oeuvrer pour la réduire. Réduire l'incertitude passe d'abord par la recherche d'informations nécessaires à éclairer l'environnement de l'entreprise.

• La perception de l'incertitude joue un grand rôle dans l'impact de celle-ci sur l'entreprise. Une situation peut sembler incertaine alors que, finalement, elle ne l'est pas et que l'entreprise a préféré ne pas agir par crainte d'une telle incertitude « perçue ». Dans de tels cas, la perception de l'environnement est la source de l'incertitude et nous retenons principalement qu'une la vérification des informations et la validation des sources est importante pour éviter que l'incertitude ne devienne omniprésente dans l'entreprise.

• L'incertitude est, pour l'entreprise, synonyme de risque et, souvent, amène l'entreprise à l'immobilisme par crainte de perdre. Nous retenons ainsi qu'un état d'esprit favorable à l'action et au changement est un facteur important pouvant éviter que l'entreprise soit figée face à l'incertitude.

2.2.1.2. Le dynamisme de l'environnement de l'entreprise

La deuxième dimension qui caractérise l'environnement est traduite par le dynamisme. La dimension de dynamisme de l'environnement repose sur différentes facettes d'après L.J. Bourgeois (1985) que sont la croissance du marché, la modification de la structure concurrentielle et la révolution des technologies.

• Le changement comme source de dynamisme dans l'environnement

• Le changement comme source de dynamisme dans l'environnement