L'articulation entre l'intelligence économique et le knowledge management

L'IE, par le biais de l'apprentissage organisationnel, permet la création et l'évolution des connaissances stratégiques. Toutefois, de telles connaissances nécessitent les outils adéquats pour leur gestion et leur capitalisation pour mieux les mobiliser en faveur du processus décisionnel. Une telle perspective est souvent attribuée à la notion de knowledge management que nous présentons dans la section suivante.

5.3. L'articulation entre l'intelligence économique et le knowledge management

Dans cette section, nous proposons d'étudier la relation entre l'IE et le knowledge management dans l'entreprise.

L'intérêt d'étudier une telle relation réside dans le fait qu'au delà de l'apprentissage organisationnel permettant la création et l'évolution des connaissances collectives de l'entreprise, le knowledge management, dont nous allons présenter la définition, a pour objectif de gérer et capitaliser les connaissances dans le but d'en optimiser le recours en faveur de la performance de l'entreprise. Le knowledge management inscrit au sein de l'entreprise non pas une évolution des connaissances qui, d'ailleurs, est le fruit du processus d'apprentissage organisationnel, mais plutôt une évolution du comportement de l'organisation vers une prise en considération des connaissances disponibles, leur capitalisation et l'optimisation de leur utilisation pour un processus décisionnel plus efficace et de meilleures performance de l'entreprise.

5.3.1. Le management et la capitalisation des connaissances

L'une des facettes les plus en vogue dans le contexte de l'IE est celle du management et de la capitalisation des connaissances de l'organisation. Le management des connaissances apporte à l'organisation à la fois disponibilité, enrichissement et optimisation dans l'exploitation de son patrimoine immatériel pour servir le processus décisionnel stratégique d'une part et de le protéger de l'imitation et de l'érosion d'autre part.

5.3.1.1. Définition du knowledge management

De nombreux auteurs ont porté une attention particulière à l'étude du management des connaissances et beaucoup de leurs travaux tentent de définir ce que cela représente. Nous nous focalisons sur les principales définitions relatives à ce concept dans le tableau suivant :

Auteur, année Définition

I. Beccarra

Fernandez, 1998 Le Knowledge Management essaye en général d'organiser et de rendre disponible les savoir faire, quelque soit le moment ou l'endroit, lorsque quelqu'un en a besoin. Ceux-ci incluent, les processus, les procédures, les brevets, les travaux de références, les formules, les meilleures pratiques, les prévisions.

J.C. Tarondeau,

1998 Le management stratégique des savoirs consiste à identifier ceux qui ont un caractère stratégique, à les protéger de l'imitation et de l'érosion, à les exploiter pour obtenir un avantage concurrentiel, et à créer les conditions favorables à leur développement. La responsabilité des dirigeants est de individus et des organisations en maintenant et en augmentant la valeur présente et future des actifs de connaissance. Les systèmes de Knowledge Management entourent à la fois les activités automatisées et humaines et leurs artefacts associés.

H.J. Scarbrough

& al., 1999 Tout processus ou pratiques de création, d'acquisition, de capture, de partage et d'utilisation de connaissances, quel que soit le lieu où elles résident, pour améliorer l'apprentissage et la performance dans les organisations.

R.C. Tisseyre,

1999 Le Knowledge Management est ainsi plus une démarche qu'un ensemble d'outils. Il vise à mieux cerner les informations, connaissances et savoir-faire circulant au sein d'une organisation afin d'en extraire un nouvel avantage concurrentiel.

K. Wiig, 1999 Le but du Knowledge Management est de construire et d'exploiter le capital intellectuel de manière efficace et avantageuse.

T.H. Davenport &

L.Prusak, 2000 Le Knowledge Management est une initiative formelle structurée pour améliorer la création, la distribution ou l'utilisation de la connaissance dans une organisation. C'est un processus formel de transformation de la connaissance de l'organisation en valeur d'organisation.

D. Genelot & V.

Lefevre (2000) Le Knowledge Management, désigne donc un ensemble de concepts, de méthodes et de technologies permettant aux membres d'une organisation de travailler ensemble dans une direction définie par l'entreprise, de faire le lien entre les informations disponibles, la production de connaissances et le développement de compétences individuelles et collectives.

J.Y. Prax (2000) Le Knowledge Management est une approche multidisciplinaire qui gère la connaissance tout au long de son cycle de vie : création, développement, capitalisation, diffusion. Il remet l'homme au centre du dispositif. Véritable projet d'entreprise, il mobilise tous les acteurs et catalyse le changement.

Auteur, année Définition M. Santosus & J.

Surmacz (2001) Le Knowledge Management est le processus à travers lequel les entreprises génèrent de la valeur à partir de leurs actifs intellectuels et actifs fondés sur la connaissance.

C. O'Dell

(APQC) (2003) Le Knowledge Management est le processus systématique de connexions de personnes à personnes et de personnes aux connaissances et informations dont ils ont besoin pour agir efficacement et créer de nouvelles connaissances.

J.Y. Prax (2003) Manager le cycle de vie de la connaissance depuis l'émergence d'une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation ... C'est la définition la plus répandue dans le monde du Knowledge Management lorsque l'on a appris à dépasser le stage de la découverte pour passer à la mise en oeuvre. (Dispositifs, plateformes d'échanges synchrones ou asynchrones, groupeware, workflow, édition électronique, moteurs, GED, etc.).

H.N. Rothberg &

G. Scott Erickson (2004)

Le mouvement du Knowledge Management est une tentative par les organisations de capturer, codifier, organiser, et redistribuer les formes tacites de l'entreprise du capital intellectuel ou des savoirs (knowings) et de les rendre explicites. En d'autres mots, l'essence du Knowledge Management est de trouver, d'éveiller et d'harnacher les ingrédients des avantages durables.

Tableau 9 : Les principales définitions du management des connaissances

Après avoir présenté un aperçu des principales définitions du knowledge management, nous proposons dans la suite d'étudier le « comment » du knowledge management en termes de management des connaissances et de complémentarité avec l'IE.

5.3.1.2. Le processus de management des connaissances

Le thème du management des connaissances a occupé une place importante dans les préoccupations des entreprises ces dernières années, et particulièrement après l'installation de nouveaux outils d'information et de communication. Or, les enjeux du management des connaissances dépassent largement la question des outils. « Ils portent sur le travail de la connaissance, sa dynamique en entreprise, la manière de la manager en fonction de la stratégie, l'articulation de ce management à la gestion quotidienne de l'entreprise » (J. Pomian & C. Roche, 2002, p.415).

M. Grundstein (1998) précise que le management des connaissances peut être considéré comme une articulation harmonieuse de quatre formes d'action qui consistent à repérer les connaissances, à les préserver, à les valoriser et enfin à les actualiser pour servir le processus décisionnel.

Dans les pays anglo-saxons, le concept de « Knowledge Management » s'est développé à partir de 1994 et c'est en 1996 que ce concept a commencé à se concrétiser, notamment par la nomination des premiers cadres chargés de mettre en pratique le « Knowledge Management » dans les entreprises. Aujourd'hui, l'expression « Knowledge Management » est devenue une expression courante, notamment dans le contexte d'IE et couvre des sens différents selon les points de vue des personnes qui l'utilisent.

M. Grundstein (1998) propose de définir le concept de « capitalisation des connaissances de l'entreprise » comme

« capitaliser les connaissances de l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital ».

Dans cette section, nous présentons une tentative de clarification qui positionne l'expression du « Knowledge Management » qui couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. C'est un souci implicite permanent qui a toujours préoccupé les responsables chargés du management de l'entreprise. Le knowledge management se profile selon un cycle de capitalisation caractérisé par différentes facettes présentées dans la figure suivante.

Fig. 21 : Les différentes facettes du management des connaissances, M.

Grundstein (1998)

La première facette de la problématique de la capitalisation des connaissances concerne les problèmes liés au repérage des connaissances cruciales, c'est-à-dire les connaissances explicites ou savoir et les connaissances tacites ou savoir-faire qui sont nécessaires aux processus de décision stratégique de l'entreprise. L'une des principales tâches des acteurs est d'identifier ou de repérer les connaissances cruciales, les localiser, les caractériser, en faire des cartographies, estimer leur valeur économique et les hiérarchiser selon des priorités en fonction des objectifs stratégiques.

La deuxième facette de la problématique de la capitalisation des connaissances concerne les problèmes liés à la préservation des connaissances. Les membres de l'entreprise acquièrent des nouvelles connaissances auprès des porteurs de connaissances. Ensuite ils tentent de préserver les connaissances, en d'autres termes, les modéliser, les formaliser et les conserver au sein de l'entreprise.

La troisième facette de la problématique de la capitalisation des connaissances concerne les problèmes liés à la valorisation des connaissances. La valorisation des connaissances consiste à les mettre au service du développement et de l'expansion de l'entreprise c'est-à-dire les rendre accessibles selon certaines clauses de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles. Cette facette lie la problématique de capitalisation des connaissances à la problématique d'innovation et de mise en place de dispositifs organisationnels, humains ou virtuels, favorisant les interactions entre les personnes.

La quatrième facette de la problématique de la capitalisation des connaissances concerne les problèmes liés à l'actualisation des connaissances. Les connaissances, une fois valorisées, elles doivent être évaluées, mises à jour, standardisées et enrichies au fur et à mesure des retours d'expériences, de la création de connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes. C'est là que s'insèrent les problématiques liés à l'IE.

La cinquième facette de la problématique de la capitalisation des connaissances concerne les interactions entre les différentes étapes du cycle de capitalisation, mentionnés précédemment. C'est là que se positionne le « knowledge management » ou la « gestion des connaissances » destinés à amplifier la création, la valorisation, l'exploitation et la préservation des connaissances dans les entreprises.

5.3.2. Les enjeux de l'intelligence économique et du knowledge management

L'IE et le knowledge management suscitent tous deux un essor considérable depuis les années 90. Le recours à ces démarches a été déclenché, dès l'origine, par une prise de conscience de la dimension stratégique de l'information

3. Valoriser

et de la connaissance au sein de l'entreprise. L'IE, tout comme le knowledge management oeuvrent pour un même objectif, celui de l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise par une meilleure gestion de l'information et de la connaissance.

La problématique de la gestion de l'information et de la connaissance s'est confrontée, dès le départ, à un paradoxe entre un manque d'information et de connaissances, les assimilant à une denrée rare qu'il faut s'approprier et partager pour en faire bénéficier l'ensemble du personnel de l'entreprise, et le « trop plein » d'informations et de connaissances abondantes dans l'organisation.

D'un côté, face à une certaine rareté de l'information, ressentie en tant que telle par les acteurs de l'entreprise, la connaissance était considérée comme une denrée rare, qu'il fallait s'approprier et partager pour en faire bénéficier l'ensemble du personnel de l'entreprise. L'organisation a, dès lors, assimilé la problématique de la gestion de l'information et de la connaissance à celle de la centralisation versus décentralisation des relations entre acteurs pour palier le déficit d'information et de connaissance. En tentant de remédier à la pénurie de connaissance, l'entreprise se focalise davantage sur les mécanismes de circulation efficace de l'information et de la connaissance visant à atteindre une répartition optimale des connaissances dispersées entre acteurs et souvent appropriée de façon privative par ces derniers.

D'un autre côté, la connaissance, résultant d'un processus qui transforme l'information en connaissance par le biais d'apprentissages tant individuels que collectifs, comme nous l'avons évoqué dans la section précédente, est certes devenue disponible et à la portée de tout un chacun, mais constitue une substance surabondante dont les conséquences sont multiples. En effet, les décideurs se retrouvent submergés de connaissances et, souvent, face à l'urgence de prendre une décision, ils sont obligés de ne prendre en considération qu'une partie des connaissances disponibles, souvent choisie de façon approximative. En conséquence, la connaissance utile à la résolution d'un problème rencontré, demeure, bien souvent, non perçue par le décideur. Un tel phénomène est souvent décrit comme de la myopie générée par la surabondance de connaissances. En outre, l'illusion qu'une base de connaissances bien fournie suffirait à la résolution de tout problème au sein de l'entreprise, engendre un arbitrage en faveur de l'exploitation de la base de connaissances existante plutôt que l'exploration de nouvelles connaissances. En ce sens, l'entreprise perd peu à peu le sens de l'innovation et entre de plus en plus dans l'immobilisme.

Face à cette évolution des enjeux de la gestion de connaissances, deux pratiques nous semblent particulièrement emblématiques d'une telle évolution. D'un côté, l'IE se propose d'apporter en temps voulu des informations et des connaissances stratégiques en provenance de l'environnement de l'entreprise afin de l'informer continuellement sur les changements susceptibles de survenir dans l'environnement pouvant affecter sa position concurrentielle. Ainsi, l'IE peut être perçue comme un système de gestion des connaissances dont le but est d'améliorer la compétitivité de l'entreprise. L'IE « devient par conséquent primordiale pour mener à bien ses décisions stratégiques et ses actions d'influence et de protection » (J. Prescott, 1995 ; F. Bournois & P.J. Romani, 2000).

D'un autre côté, le knowledge management a été proposé comme une solution, fondée sur un support informatique, pour gérer les informations pertinentes, autrement dit les connaissances, qui sont acquises par une entreprise et qui y circulent. Le knowledge management a pour mission de formaliser (codifier), capitaliser et transmettre les connaissances à l'intérieur de l'entreprise. Ainsi, le knowledge management vise à la cohérence et à la disponibilité de la connaissance produite en interne, à sa capitalisation et sa diffusion à l'ensemble du personnel de l'organisation.

Les travaux de F. Blondel, S. Edouard & M.N. El Mabrouki (2006) soulignent qu'« actuellement, un consensus semble se dessiner entre praticiens et théoriciens pour considérer ces deux démarches comme étant le coeur d'un système intelligent de gestion de la connaissance au sein des entreprises ». C'est en ce sens que ces auteurs ont tenté d'établir clairement l'articulation entre l'IE et le knowledge management.

Dans notre travail, nous nous intéressons à l'étude du lien entre les deux pratiques que sont l'IE et le knowledge management afin de comprendre comment, au sein de l'entreprise, ces deux pratiquent peuvent contribuer

ensemble pour une meilleure gestion stratégique des connaissances. Nous tentons de comprendre comment s'articulent ou se coordonnent l'IE et le knowledge management pour favoriser une meilleure gestion de la connaissance au sein de l'entreprise et quels sont les éléments de leur complémentarité ? C'est l'objet de la section suivante.

5.3.3. Les éléments de complémentarité entre intelligence économique et knowledge management Dans la littérature, notamment en management stratégique, il est commun de considérer qu'un avantage concurrentiel pérenne s'appuie sur un système de management de la connaissance dit « intelligent ». H.A. Simon (1980) parle de comportement ou de système intelligent, capable de s'adapter à un environnement complexe. L'IE, tout comme le knowledge management, épaulés par l'apprentissage organisationnel, s'inscrivent dans un processus de gestion stratégique des connaissances dont le but est d'en tirer un avantage concurrentiel durable en mettant en avant de nouvelles connaissances stratégiques actionnables. L'IE s'inscrit dans un processus de collecte, de traitement, de diffusion et de protection de l'information et de la connaissance sur l'environnement en vue de prendre des décisions (F. Bournois & P.J. Romani, 2000). Un tel processus se rapproche largement de celui du knowledge management dont l'objectif est la détection, la création, la protection et l'exploitation de la connaissance (C.K. Prahalad & G. Hamel, 1990 ; J.C. Spender & R.M. Grant, 1996 ; L. Prusak, 1997).

Pour bien cerner les éléments de complémentarité entre l'IE et le knowledge management, il est important de clarifier, tout d'abord, la spécificité de chacune de ces pratiques. Si l'IE et le knowledge management suivent une logique semblable de transformation de l'information en connaissance, leurs objectifs sont toutefois distincts comme le soulignent F. Blondel, S. Edouard & M.N. El Mabrouki (2006). Les auteurs ont tenté d'établir les différences et les complémentarités majeures entre les spécificités de l'IE d'une part, et du knowledge management d'autre part. En effet, l'IE se focalise sur la recherche d'informations pertinentes dans l'environnement externe de l'entreprise, tandis que pour le knowledge management, l'information concerne essentiellement l'environnement interne de l'entreprise. Cela met en avant l'intérêt d'une gestion simultanée et efficace des informations et des connaissances internes à l'entreprise et en provenance de son environnement externe.

D'autre part, étant donné que les informations restituées par l'IE sont à caractère stratégique, elles concernent essentiellement les décideurs et se situent au niveau de la direction de l'entreprise. En effet, l'IE est destinée à capter les informations stratégiques pour l'entreprise et les managers de l'entreprise se doivent de préciser un périmètre à la fois à la recherche d'informations et à leur diffusion pour transmettre les bonnes informations aux bons destinataires.

Le knowledge management, en utilisant des outils de gestion de la connaissance, permet à l'entreprise d'accroître la valeur qu'elle crée en capitalisant et en diffusant les connaissances tournées vers l'action. Le knowledge management permet alors de conserver et de protéger les connaissances dans le but de les rendre disponibles aux acteurs de l'entreprise. Il fournit alors les outils de gestion de connaissances capables d'assurer la capitalisation et la diffusion des connaissances stratégiques et leur exploitation mise en exergue par l'IE.

Nous avons pu constater qu'un certain nombre d'arguments favorisent l'idée d'un rapprochement entre IE et knowledge management. Deux représentations sont possibles. D'une part, le knowledge management se mettrait au service de l'IE comme un support permettant de capitaliser et de partager les connaissances disponibles au sein de l'entreprise. L'IE apparaît donc comme un utilisateur des techniques de gestion de la connaissance pour capitaliser l'information stratégique et faciliter la prise de décisions des managers. Par le biais de l'IE, l'essentiel des informations externes sont captées par l'entreprise, stockées en interne, mais ni capitalisées, ni diffusées. Le knowledge management, en agissant comme une mémoire interne de l'entreprise, sert de support méthodologique et de réservoir de connaissances stratégiques pour l'IE.

En outre, l'entreprise peut se trouver dans la situation où elle recherche des informations dans son environnement externe alors qu'elles sont déjà disponibles en interne. Ainsi, grâce au knowledge management, la résolution d'un nouveau problème décisionnel peut tirer parti des expériences passées (échecs ou réussites) disponibles dans la base de connaissances. Grâce au knowledge management, les acteurs de l'IE ont à leur disposition une base de

connaissances conservant les informations stratégiques et des outils de knowledge management (workflow, groupware, datawarehouse, ...) permettant à la fois de capitaliser les informations et de les diffuser aux personnes concernées. Ainsi, l'utilisation des informations à caractère stratégique sera optimale, qu'elles soient internes ou externes, publiées ou informelles (F. Jakobiak, 2004). L'IE pourra également utiliser des informations internes à l'entreprise, capitalisées par le knowledge management, lorsque celles-ci présentent un caractère stratégique.

D'autre part, face au knowledge management qui gère les connaissances passées et présentes de l'entreprise, l'IE détecte les informations stratégiques déterminantes pour l'avenir de l'entreprise, informations qui seront à l'origine du knowledge management de demain. C'est en ce sens que nous pouvons considérer que l'IE, en favorisant la quête de nouvelles connaissances à caractère anticipatif en provenance de l'environnement externe, alimente le processus de knowledge management en nouvelles connaissances plus adaptées aux tendances de l'environnement. L'IE permet alors de réduire le risque d'obsolescence des connaissances capitalisées dans la base

D'autre part, face au knowledge management qui gère les connaissances passées et présentes de l'entreprise, l'IE détecte les informations stratégiques déterminantes pour l'avenir de l'entreprise, informations qui seront à l'origine du knowledge management de demain. C'est en ce sens que nous pouvons considérer que l'IE, en favorisant la quête de nouvelles connaissances à caractère anticipatif en provenance de l'environnement externe, alimente le processus de knowledge management en nouvelles connaissances plus adaptées aux tendances de l'environnement. L'IE permet alors de réduire le risque d'obsolescence des connaissances capitalisées dans la base