Éléments introductifs à la veille stratégique

Les entreprises sont entrées sans conteste dans une nouvelle ère, celle de l'avènement de la société de l'information. L'information est partout et à la portée de tous ceux qui souhaite la détenir, tout en présentant de plus en plus un véritable enjeu stratégique. En revanche, un nouvel enjeu se dessine, la pérennité des entreprises ne revient pas à celles qui détiendraient les informations stratégiques, mais surtout à celles qui sauront les maîtriser et les protéger contre les tentatives malveillantes. Selon C. Revelli (1998), « tout organisme doit apprendre à maîtriser les flots informationnels avant de prendre une quelconque décision stratégique ». Dès lors, confrontées à de telles incertitudes et mutations environnementales, les entreprises doivent se mettre à scruter sans cesse l'environnement et gérer les informations stratégiques susceptibles d'éclairer les choix stratégiques et d'orienter les décisions (D. Rouach & R. Salmon, 1999).

La veille est considérée comme la capacité d'une entreprise à déterminer les besoins en informations et à se procurer des informations stratégiques pertinentes en temps voulu (M.S. Feldmann & J.G. March, 1991). La veille permet ainsi de s'informer sur l'environnement de l'entreprise grâce à la collecte, le traitement et l'interprétation d'information susceptibles d'éclairer les décisions stratégiques. Toutefois, les entreprises sont de plus en plus confrontées à de redoutables pièges, tels que le manque ou le surplus d'informations, et des tentatives malveillantes tels que la désinformation, l'espionnage et le détournement de l'usage de l'information. Dès lors, les entreprises ont progressivement pris conscience de l'importance de disposer d'une démarche appropriée leur permettant le management stratégique de l'information.

Dès les années 1960, les modèles de planification stratégique de type LCAG mettent en avant la nécessité pour

l'entreprise d'établir un diagnostic en termes d'opportunités et de menaces issues de l'environnement de l'entreprise avant de répondre. À partir des années 80, le très influent modèle de M.E. Porter (1980) remettant en cause une attitude de passivité envers l'environnement concurrentiel, postule que pour préserver leur pérennité, les entreprises devraient constamment se préoccuper de surveiller les paramètres du marché, tels que les clients, les concurrents, les nouveaux venus sur le marché, les produits de substitution et le type de la gestion en interne.

Dans les années 90, l'environnement des entreprises apparaît de plus en plus turbulent (importance de l'innovation, accélération du cycle de vie du produit) voire chaotique. C'est pourquoi, les entreprises sont souvent contraintes de s'y soumettre, malgré les risques que cela comporte. D'ailleurs, les menaces seront plus importantes si l'entreprise dispose d'atouts réels tels que l'écoulement de nouveaux produits sur le marché, la détention d'une avance technologique, etc. Si ces atouts réels de l'entreprise ne lui permettent pas de se défendre contre ces menaces, l'entreprise peut encourir des risques majeurs. Bien souvent, confiantes en leurs capacités mais surtout trop préoccupées par leur développement à court terme, les entreprises peuvent se retrouver du jour au lendemain confrontées à des menaces inévitables. De plus, les difficultés que rencontrent la plupart d'entre elles, sont dues probablement à une gestion inadéquate de l'entreprise ou bien encore à une incompréhension de l'environnement.

Cela nous pousse à nous interroger si de telles entreprises avaient décliné simplement à cause d'une insouciance en regard des marchés, aux concurrents et aux produits de substitution. De plus, de telles entreprises avaient-elles suffisamment pris acte des causes de succès d'un nouveau concurrent, des menaces technologiques de nouveaux produits ou procédés et s'étaient-elles dotées des moyens de reconquérir une certaine compétitivité ? Ainsi, observer en permanence et appréhender les évolutions de l'environnement semblent constituer une valeur primordiale pour réduire l'incertitude environnementale et éclairer davantage les décisions stratégiques de l'entreprise et cela a été l'élément constitutif de l'enjeu d'une véritable veille stratégique.

Les entreprises ont pris de plus en plus conscience de la nécessité de mettre en place une cellule de veille stratégique qui s'est vue attribuer de nouvelles compétences spécialisées dans la collecte, le traitement et l'analyse des informations. La veille stratégique s'est progressivement sophistiquée, et on trouve désormais différentes veilles orientées vers les nouvelles tendances des marchés, les comportements stratégiques des concurrents, l'évolution des attentes des clients, les nouvelles pratiques en marketing, les dernières nouveautés scientifiques, techniques et technologiques. Ainsi, la veille stratégique est un terme générique qui comprend différents volets, que nous pouvons présenter dans la suite.

6.1.1. Définition de la veille stratégique : un dispositif de veille pour l'aide à la décision stratégique

Le mot « stratégique » est relatif essentiellement aux informations fournies par la veille stratégique et qui concernent les décisions qui engagent le devenir et l'évolution de l'entreprise en fonction des changements incessants de l'environnement socio-économique.

Nous pouvons considérer que la veille stratégique consiste à observer et analyser la conjoncture du contexte dans lequel évolue l'entreprise, à surveiller les concurrents et à deviner leurs intentions et comportements stratégiques, à anticiper les tendances éventuelles, à déceler les opportunités d'affaires et discerner les menaces, à comprendre l'influence des acteurs majeurs sur le marché, etc. Ainsi, les décideurs peuvent être informés en permanence des innovations de toute nature et disposer des informations stratégiques pertinentes permettant de réduire le taux d'incertitude dans la prise de décision, d'éclairer leurs choix stratégiques et de définir les orientations stratégiques à moyen et long termes.

Plusieurs travaux se sont intéressés à définir la veille stratégique et nous pouvons en citer certains :

G.G. Dess & A. Miller (1993) considèrent la veille stratégique comme un processus impliquant davantage que la seule cueillette d'informations. Ils la définissent comme « the process of monitoring and evaluating information from the external environment and disseminating il to key people within the organization ». D'ailleurs, H. Lesca &

M.L. Caron (1995) y réfèrent en tant que « processus informationnel par lequel l'entreprise détecte et traite les signaux annonciateurs d'événements susceptibles d'influer sa pérennité ».

H. Lesca (1994) souligne que la veille stratégique peut être considérée comme « le radar informant de

l'entreprise » qui éclaire le chemin pour l'entreprise et qui lui permet de s'informer continuellement sur l'environnement. Il poursuit ses propos en précisant que la veille stratégique est considérée comme « le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative (prospective) de son environnement socio-économique dans le but créatif d'ouvrir des fenêtres d'opportunités et de réduire les risques liés à son incertitude ». Dans le même ordre d'idées, l'auteur souligne que la veille stratégique désigne « un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche des informations à caractère anticipatif concernant l'évolution de son environnement socio-économique de manière à prévoir et prévenir l'avenir » (H. Lesca, 1994).

Ainsi, nous pouvons constater que la veille stratégique est le processus par lequel l'entreprise observe en permanence l'environnement, recherche et localise des informations en provenance de l'environnement interne et externe, les traite, les analyse et les diffuse au sein de l'entreprise. L'entreprise, via la veille stratégique est à la conquête des informations stratégiques non seulement actuelles mais surtout des informations portant sur l'avenir.

De telles informations révèlent et anticipent les éventuelles tendances des marchés pour servir le processus décisionnel stratégique. La veille stratégique permet d'anticiper les opportunités de développement d'affaires pour mieux les saisir et les menaces pour mieux les contrer avant qu'elles surviennent et réagir ainsi rapidement

Les informations fournies par la veille stratégique sont ainsi principalement à caractère anticipatif, annonciatrices d'événements susceptibles de se produire dans l'environnement externe de l'entreprise, qui n'en sont qu'à leur début et autres portant sur le futur qui permettent d'anticiper et d'éclairer l'entreprise sur un changement susceptible d'influer sur la stratégie de l'entreprise. H.I. Ansoff (1975) prône que parmi ces informations figurent des signes d'alerte précoce « signaux annonciateurs précoces » dits « signaux faibles », annonciatrices d'événements futurs, de type opportunités ou menaces. Le terme « faible » est relatif à leur intensité et indique qu'elles sont en amont des changements anticipés (dans le temps), donnant ainsi une plus grande marge de manoeuvre aux décideurs pour prendre des décisions en toute connaissance de cause.

R.A. Thiétart (1990) précise que de telles informations anticipatives représentent également des « informations de potentiel » ou des « informations de profil » qui sont relativement constantes dans le temps, accessibles auprès de sources formalisées et renseignent sur les potentiels, les atouts et les vulnérabilités des acteurs susceptibles d'être à l'origine des changements dans l'environnement. Cependant, les informations anticipatives disponibles sont perçues comme vagues et ambiguës, incertaines, venant de l'extérieur et de de sources d'informations diverses, rapidement obsolètes et n'ont pas de pertinence intrinsèque (H.I. Ansoff, 1975 ; J.G. March & M.S. Feldman, 1981). Par conséquent, leur traitement laisse beaucoup de place à la subjectivité et à de multiples interprétations en situation d'incertitude. Cela devient propice à la présence de biais cognitifs d'interprétation de l'information (S.

Kiesler & L. Sproull, 1982 ; C.R. Schwenk, 1984 ; W.H. Starbuck & F.J. Milliken, 1988 ; J.P. Walsh, 1988) menant les individus à négliger, à déformer et à ne retenir que les informations stratégiques les plus importantes (R. Calori & P. Sarnin, 1993 ; K.E. Weick, 1995). Ainsi, les individus sélectionnent, transmettent et interprètent les informations pour construire une vision signifiante de l'environnement et d'en déduire les tendances des marchés. C'est en ce sens que C. Marmuse (1992) disait que « il s'agit d'une phase d'observation, de compréhension et de construction de l'information pour l'action...qui peut devenir une phase d'imagination sur les avenirs possibles, sur les réorientations possibles ou souhaitables, recherche permanente de remise en question ».

Au terme de cette tentative de réunir les principales définitions associées à la veille stratégique et les différents types de veille qui lui sont associés, nous pouvons retenir que celle-ci s'inscrit dans une démarche éminemment stratégique, puisque la recherche d'information doit déboucher sur la prise de décisions stratégiques.

La veille stratégique, en tant que dispositif pour l'aide à la décision stratégique, a suscité l'intérêt des préoccupations de nombreux chercheurs et praticiens qui se sont penchés sur la question de la contribution de la veille stratégique, notamment en tant que dispositif d'aide à la décision stratégique (A. Thiétart, 1990 ; C.

Marmuse, 1992 ; G. Koenig, 1996 ; E. Pateyron, 1997).

D'ailleurs, E. Pateyron (1997) disait que « la veille stratégique peut être définie comme la recherche de l'information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanentes de l'environnement pour des visées stratégiques ».

L'adjectif « stratégique » ne qualifie pas le mode du moment, il désigne que les informations restituées par la veille stratégique ne concernent pas les décisions opérationnelles courantes et répétitives, mais elles concernent les décisions stratégiques qui engagent le devenir de l'entreprise dans sa confrontation à l'environnement.

D'une part, nous constatons que la veille stratégique permet de surveiller l'environnement pour l'obtention à temps des informations stratégiques, nécessaires, pour prendre des décisions en toute connaissance de cause et de s'ajuster aux impératifs environnementaux.

D'autre part, dans un environnement turbulent, H.I. Ansoff & P.A. Sullivan (1993) préconisaient un modèle de riposte stratégique en cinq étapes : l'évaluation du degré de connaissance des menaces et opportunités, l'analyse concrète de ces menaces et opportunités, l'identification de l'éventail des réponses possibles et de leur dynamique temporelle, la mise en oeuvre pratique du diagnostic préparatoire, la mise en place d'un système global de gestion des problèmes stratégiques.

À partir du constat que les problèmes stratégique concernent l'ensemble des facettes du monde des entreprises, tant concurrentiel, technologique, financier, juridique, géopolitique, sociétal, qu'environnemental, la veille stratégique s'est retrouvée peu à peu associée à de telles facettes et a englobé plusieurs types de veilles que nous proposons d'étudier dans la section suivante.

6.1.2. Les différents types de veilles constituant la veille stratégique

Dans cette section, nous nous attarderons pour expliquer les différents volets de la veille stratégique, constituées particulièrement en veille concurrentielle, veille marketing et commerciale, veille technologique, veille financière, veille juridique, veille géopolitique, veille sociétale et veille environnementale.

6.1.2.1. La veille concurrentielle

La veille concurrentielle consiste à évaluer les atouts et les vulnérabilités des concurrents, ainsi que leur positionnement stratégique sur le marché. Elle consiste à répondre aux interrogations suivantes : Que font mes concurrents ? Pourquoi ? Comment ? Avec quels résultats ?

D'ailleurs, D. Rouach (1996) indique que la veille concurrentielle consiste à « pister les démarches actives, déploiements vers d'autres secteurs d'activités, fausses pistes et leurres destinés à égarer les curieux, intrusions diverses, dépôts de brevets, travaux de recherche, et ce de la part de concurrents directs et indirects ».

La veille concurrentielle cherche à réduire le taux d'incertitude inhérente à l'environnement concurrentiel, et ce par l'analyse des comportements stratégiques des concurrents, à comprendre les sources de leurs avantages compétitifs et à deviner leurs intentions et actions stratégiques. L'analyse concurrentielle concerne essentiellement les concurrents bien établis et même les nouveaux venus sur le marché.

6.1.2.2. La veille marketing et commerciale ou « veille marché »

La veille marketing et commerciale tente de répondre aux attentes des consommateurs en mettant en avant la réflexion sur les besoins des clients actuels et potentiels.

La veille marketing et commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion des informations sur les produits et les marchés. Ce type de veille s'intéresse essentiellement aux informations sur le prix, sur le circuit de distribution du produit et sur le type promotionnel. Nous citons un exemple d'une entreprise qui s'adresse principalement à la grande distribution, peut réaliser des enquêtes et récupérer des informations sensibles sur les changements opérés sur les produits concurrents ; des informations sur les prix des produits concurrents, le type de promotions proposées aux différents distributeurs et sur le packaging (emballage et conditionnement des produits à des fins publicitaires), etc. L'entreprise peut ainsi s'apercevoir de la nature du comportement d'achat des distributeurs et par suite réagir et adapter sa stratégie de mise en marché de ses produits. L'entreprise peut réagir à court terme en exerçant une modification sur le prix, circuit de distribution et la publicité. L'entreprise peut également, puisque son produit se situe sur un marché concurrencé, faire des efforts à long terme sur l'évolution de ses produits en introduisant par exemple une innovation. Néanmoins, une mauvaise appréciation du marché ou

la mise en oeuvre d'une politique commerciale inadaptée peuvent entraîner l'entreprise en un échec dans son programme d'innovation.

La veille marketing et commerciale permettent d'observer l'évolution des marchés (détection des nouveaux marchés, apparition de nouveaux segments, etc.), l'évolution des attentes des clients et consommateurs à long terme, l'évolution de la relation des clients entretenue avec l'entreprise et, dans une moindre mesure, à la solvabilité des clients et l'évolution des produits sur les marchés (lancement de nouveaux produits, la diversité de l'offre, etc. (E.A. Pateyron, 1997).

La veille marketing et commerciale reposent essentiellement sur les études qualitatives et quantitatives de marchés et l'observation des acteurs opérant dans de tels marchés. La veille spécifique sur les marchés, permet par exemple, à l'entreprise d'observer ses clients actuels qui achètent le produit ou ceux qui sont des clients potentiels et qui peuvent acheter un produit ou un service. En matière de veille sur les marchés, le principe est que le long terme l'emporte sur le court terme. En effet, le commercial s'intéresse d'abord aux besoins actuels du client, appréhende leurs problèmes pour enfin déceler des futurs besoins afin de les satisfaire au mieux. Il convient d'avoir alors une vigilance permanente sur les insatisfactions des clients, car même si un pourcentage important des clients sont satisfaits d'un produit ou d'un service, connaître et comprendre les reproches ou remarques des autres clients insatisfaits, mécontents ou indifférents est susceptible d'améliorer plus la qualité du produit ou de répertorier son positionnement sur le marché. Auparavant, les entreprises ne s'intéressent pas aux réclamations des clients une fois le produit a été vendu, mais maintenant l'entreprise est plus vigilante aux insatisfactions des clients même après que le produit a été écoulé du magasin, en accordant une période de garantie ou en offrant des services après vente comme une livraison gratuite du produit, etc. L'insatisfaction des clients est considérée comme l'information la plus utile pour l'entreprise, qu'elle doit déceler et étudier afin de réagir à court terme, parce qu'elle est susceptible, si l'entreprise ne la perçoit pas, de mener le client mécontent à abandonner le produit et par conséquent d'accroître la non fidélisation des différents clients.

La veille sur les produits s'intéresse quant à elle, à l'évolution de l'offre des produits proposés sur le marché. Dans le cadre d'une veille produit, l'entreprise cherche à identifier ce qui est essentiel dans le produit observé (B.

Martinet & J.M. Ribault, 1988). Cela permet à l'entreprise de diagnostiquer les matériaux utilisés dans un tel produit et par la suite d'analyser sa valeur ajoutée par rapport à celle de l'entreprise ; dans chaque produit concurrent, quelles sont les fonctions qui sont assurées, à quel niveau de performance et quel est le prix prépayé pour consommer ce produit ? L'achat d'un exemplaire de chaque produit concurrent dans le but de l'étudier et d'analyser sa valeur ajoutée (analyse du goût en agro-alimentaire, étude du packaging, etc.) par rapport à celle du produit proposé par l'entreprise devient actuellement un acte indispensable pour pouvoir proposer un produit supérieur à celui suggéré aux clients. B. Martinet & J.M. Ribault (1988) indiquent que les produits représentent des offres concurrentes sur le marché, il ne s'agit pas uniquement des produits directement concurrents de l'entreprise, mais aussi de tous les produits qui sont en concurrence de manière indirecte. En effet, les produits de substitution ou « substituts » (M.E. Porter, 1986) prennent de plus en plus une place prépondérante dans le jeu de la concurrence et représentent une menace pour les produits présents sur le marché. B. Martinet & J.M. Ribault (1988) proposent certains critères de l'analyse fonctionnelle d'un produit : tout d'abord, le produit a une raison d'être traduite par sa fonction principale, sans elle, le produit n'a pas d'intérêt. Notons que la fonction principale est appréciée du point de vue de celui qui l'achète, même si, souvent, il n'est pas le consommateur du produit. Le produit possède également des propriétés moins essentielles mais intéressantes, ce sont ses fonctions de services complémentaires ou secondaires pour lesquelles l'acheteur du produit accepte de payer pour en tirer profit de la valeur ajoutée. Ensuite, tous les produits ont une fonction plus au moins importante de création et d'entretien de l'image de marque ; on distingue cette fonction, dite aussi d'estime, des fonctions d'usage du produit. Les consommateurs apprécient l'efficacité du produit au moyen de sa performance, c'est-à-dire, le service associé de chaque fonction qui, plus au moins doit être bien rendu. Enfin, le produit doit résister à des contraintes diverses (climat, agression, fausse manoeuvre, usure ou détérioration par l'usage, tentative de démontage, etc.).

La veille produits peut concerner outre que le critère fonctionnalité du produit, ses caractéristiques. La veille

permet de connaître et de tenir à jour les caractéristiques des produits par une simple comparaison avec ceux des concurrents, le but de la veille consiste essentiellement à détecter rapidement et de faire connaître à l'entreprise des faits significatifs. Le design des produits a également un intérêt particulier pour promouvoir l'image du produit pour les ventes actuelles et potentielle. Les produits sont, outre leur fonction, sont appréciés pour ce qu'ils véhiculent comme signes et symboles, comme sources d'émotion stimulant chez le consommateur une envie de l'acheter. Le design des produits évolue selon les tendances du marché et il importe de scruter et de suivre cette évolution. La veille sur le design des produits est capitale pour développer une stratégie d'innovation et nous citons comme exemple celui d'une bouteille de marque connue d'eau minérale naturelle dont le design a changé sans doute pour de nombreuses raisons. L'étiquette de la bouteille montre une tendance vers une ligne plus féminine, plus « svelte » et mince. Si nous essayons d'analyser le message, nous comprenons que l'eau minérale

permet de connaître et de tenir à jour les caractéristiques des produits par une simple comparaison avec ceux des concurrents, le but de la veille consiste essentiellement à détecter rapidement et de faire connaître à l'entreprise des faits significatifs. Le design des produits a également un intérêt particulier pour promouvoir l'image du produit pour les ventes actuelles et potentielle. Les produits sont, outre leur fonction, sont appréciés pour ce qu'ils véhiculent comme signes et symboles, comme sources d'émotion stimulant chez le consommateur une envie de l'acheter. Le design des produits évolue selon les tendances du marché et il importe de scruter et de suivre cette évolution. La veille sur le design des produits est capitale pour développer une stratégie d'innovation et nous citons comme exemple celui d'une bouteille de marque connue d'eau minérale naturelle dont le design a changé sans doute pour de nombreuses raisons. L'étiquette de la bouteille montre une tendance vers une ligne plus féminine, plus « svelte » et mince. Si nous essayons d'analyser le message, nous comprenons que l'eau minérale